OBJET DE L'ANALYSE DU MARCHÉ
En toute rigueur, cette partie d'analyse est à effectuer sur chaque segment de marché.
En pratique, comme elle demande un travail assez lourd, on la réser aux seuls segments de marché que l'on aura décidés de pénétrer à l'issue du diagnostic présenté au chapitre 5.
L'analyse de la structure du marché permet de choisir son ou ses points d'entrée sur le marché et ainsi de partir à son assaut.
L'analyse du marché est une étude « macroéconomique».
Elle étudie le marché dans son ensemble, c'est-à-dire le marché de l'offre et le marché de la demande, ou encore les fournisseurs, les clients, les intermédiaires et les prescripteurs. Elle a pour objet de comprendre comment le marché fonctionne, comment il se comporte. Cela passe par une étude « structurelle » du marché au cours de laquelle on détermine :
- De quoi est composé le marché. C'est-à-dire qui sont les différents acteurs et les différentes forces en présence (clients, états, concurrents, fournisseurs, banques, assureurs).
- Comment est structuré le marché. C'est-à-dire quelles sont les liaisons qui existent entre les acteurs (relations fournisseur/client par exemple).
Puis on procède à une étude « fonctionnelle » du marché où l'on cherche à déterminer :
- Le sens d'évolution du marché (tendances, conditions économiques).
- Le rôle des acteurs dans la dynamique du marché. C'est-à-dire qui sont les acteurs qui influencent le plus l'ourture (ou le refus) du marché ? Qui sont les décideurs ? Qui sont les prescripteurs ?
- Qui sont réellement les clients ? En fonction des intérêts de chacun des acteurs du marché, auprès de qui devrons-nous d'abord proposer notre produit ?
- Qui sont nos concurrents ? En fonction de l'activité que nous décidons de délopper, qui sont nos concurrents (IBM ou une SSII locale ?).
L'analyse du marché doit permettre de déterminer les forces qui vont conditionner la diffusion de la technologie. Elle sert enfin à déterminer où et comment rentrer sur le marché pour renforcer son efficacité commerciale.

L'ANALYSE DU MARCHÉ SERT À COMPREN DRE ET CONTRÔLER LA DIFFUSION DE LA TECHNOLOGIE AVANT DE L'INTRODUIRE SUR LE MARCHÉ

En effet en ayant conscience que 10 % des acteurs d'un marché ont une inlluence sur les 90 % restants, on peut - en identifiant ces leviers - agir sur eux pour démultiplier son propre effort.

10% DES ACTEURS DU MARCHÉ INFLUENCENT LES 90 % RESTANTS

On notera que 10 % des acteurs ont un effet positif d'entrainement du marché dans le sens favorable à l'innovation mais, compte tenu du fait que toute innovation qui en intéresse certains en dérange d'autres, on peut s'attendre à ce que dix autres % des acteurs militent contre l'innovation (ex : les opposants au TGV Méditerranée). Cette analyse des forces qui tirent dans un sens et dans l'autre ressemble en quelque sorte au jeu du « Tug-of-war » qui consiste à tirer sur une corde en équipe. La première équipe qui franchit la ligne a perdu.
L'analyse devra donc prendre en compte à la fois les forces positis et les forces négatis qui influencent le marché.

PROCESSUS D'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE ET COMMERCIAL

A. Analyse structurelle
L'analyse du marché commence par l'identification, au niau général, des acteurs qui le composent. Cette phase peut parfois être difficile à réaliser dans les cas où le marché n'existe pas encore.
Si l'on fabrique par exemple un appareil d'analyse de bruit dans les machines tournantes, on peut déceler quelques groupes de clients. On ignore, en revanche, quel distributeur pourrait les approvisionner.
Pour rendre cette phase constructi il faut procéder application par application, car les clients peunt être totalement différents d'une application à une autre.
Pour chaque application, on recherchera donc :
- les clients ou groupes de clients éntuels, supposés ou potentiels ;
- les clients de nos clients ;
- nos principaux concurrents en place ou potentiels :

. sur la même technologie,
- sur des technologies concurrentes.
- Les principaux prescripteurs, positifs ou négatifs, laboratoires de recherche, comités de normalisation, comnies d'assurances, architectes, médecins ;
- les services de l'Etat qui peunt influencer l'ourture du marché par des financements ou des garanties de commande pour les clients ;
- les fournisseurs, dans la mesure où ils conditionnent le prix, la qualité et la quantité des produits qu'on espère ndre.
Pour aider à la restructuration des données portant sur les acteurs, on peut les répartir dans un schéma très simple fondé sur les technologies en présence.
Dans la case centrale, on placera toutes les entreprises (y compris la nôtre), tous les organismes, tous les laboratoires de recherche qui travaillent sur le déloppement ou sur la promotion de la même technologie que nous.
Dans les cases du dessus et du dessous, on placera toutes les entreprises ou organismes qui sont impliqués dans le déloppement de technologies concurrentes.
Dans la case de gauche (technologie fournisseur), on placera les acteurs concernés par la ou les technologies utilisées pour produire ou incorporées dans nos produits. Par exemple : les fournisseurs de source laser.
Dans les cases de droite (technologie du client et technologie du client au client), on placera toutes les entreprises, organismes ou laboratoires de recherche qui déloppent les technologies qui incorporent nos produits.
Exemple
Par exemple : si on nd de la cellulose en vrac, on mettra dans la case « technologie du client » les papetiers ou cartonniers qui intègrent notre cellulose, et dans la case suivante (technologie du client du client) les fabricants de filtres.
Si besoin était, on pourrait rajouter une case où on placerait par exemple les fabricants d'installation de dépoussiérage pour hôpitaux ou «industries propres» qui utiliseraient, in fine, le produit étudié.
Ce premier classement sert à rassembler grossièrement les acteurs autour de leur activité technologique de base.

B. Analyse fonctionnelle

1. Construction de la « chaine industrielle »
A partir des informations traitées précédemment, nous allons à présent construire application par application ce que nous appelons la « chaine industrielle ».
La chaine industrielle reprend les acteurs ou les groupes d'acteurs en faisant apparaitre les liaisons qui les unissent. La chaine industrielle est une représentation du marché, une sectiune du panorama industriel dans lequel notre technologie va s'insérer.
C'est la chaine industrielle qui va permettre de comprendre comment le marché fonctionne en donnant une représentation visuelle des interactions entre les acteurs.
La chaine comporte :

- une ossature centrale,

- des ramifications.

a. L'ossature centrale

L'ossature centrale de la chaine industrielle est composée de tous les acteurs, ou groupes d'acteurs (par exemple les artisans maçons ou les ateliers de chromage) qui vont être concernés directement par l'introduction de l'innovation.
Ce sont les acteurs qui vont utiliser notre technologie dans leur processus de fabrication (cas des biens d'équipement) ou qui vont l'incorporer à leur produit (cas des composants).
Ce sont aussi tous les acteurs qui vont ressentir les effets de l'introduction de notre technologie sur leurs performances technique, économique ou commerciale, ou sur leur niau de satisfaction : on appellera ces acteurs les acteurs principaux.
Exemple
Par exemple, un fabricant de plastique a trouvé un plastique résistant bien aux agressions acides, qui se prête à la formation de film résistant tout en ayant une porosité contrôlée.
Cette chaine est prolongée jusqu'au consommateur final car, dans ce cas, les séparateurs de batteries ont une influence favorable sur la durée de vie de la batterie sans altération du prix de nte.
Les consommateurs vont donc ressentir aussi les effets de l'introduction du plastique dans leurs batteries.
Si, en revanche, l'introduction du plastique ne s'était traduite que par une amélioration des conditions de production des batteries, on aurait pu éviter de représenter la chaine industrielle au-delà des fabricants de batteries.
On constate que cette chaine particulière est dédoublée dans sa partie terminale. On trou en effet les fabricants d'automobiles et les distributeurs de pièces de rechange.
Les conditions de négociation, les intérêts en jeu, les risques encourus, la préoccupation des consommateurs sont, en l'occurrence, tellement différents dans l'un et l'autre cas que l'on est obligé de dédoubler la chaine.
b. Les ramifications
Les ramifications sont constituées de tous les acteurs qui pourraient exercer une influence sur les acteurs de la chaine centrale sans pour cela être directement concernés par l'utilisation et la manipulation de l'innovation.
On appellera ces acteurs les acteurs périphériques. Ils font partie de ceux qu'on appelle les « prescripteurs» ou les « incitateurs». Leur incitation peut être soit favorable soit défavorable à l'innovation étudiée. Selon le cas, ils accéléreront l'ourture du marché ou ils la retarderont.

UN PRESCRIPTEUR NE FAVORISE PAS TOUJOURS L'INNOVATION

Exemple
Prenons le cas de la fibre métallique pour renforcer le béton dans la construction, en remplacement du «rond à béton». On peut représenter la chaine industrielle dans laquelle elle se situe de la manière suivante (cf. e suivante).
Dans le cas présent, on a encore une chaine dédoublée selon que l'ouvrage est confié à un architecte (maitre d'oeuvre) ou à une grosse entreprise qui assure à la fois la maitrise d'oeuvre (donc le choix des matériaux) et la construction (donc l'utilisation des matériaux).
On voit apparaitre sur la chaine les acteurs périphériques et leur influence respecti (indiqués par une flèche en traits pointillés) sur les acteurs principaux.
On constate aussi qu'il existe une relation d influence des grosses entreprises sur les entreprises artisanales de maçonnerie.
En effet, l'analyse réelle de ce cas révéla que les grosses entreprises du BTP étaient plus favorables à l'innovation que les petites. Elles recherchent des solutions noulles pour améliorer la construction et adoptent ces solutions avant les artisans. Elles ont ensuite un rôle d'entrainement sur ces derniers qui attendent de connaitre les premiers résultats et les modalités d'utilisation du produit nouau.
On notera que sur cette chaine la position du fabricant de fibres de renforcement n'est pas encore déterminée clairement.
Tant que l'analyse complète n'est pas terminée, on ne peut pas décider à quel niau de la filière il sera le plus propice de rentrer.
Pour décider du point d'entrée sur le marché, analysons les intérêts respectifs des différents acteurs de la chaine.

Les fournisseurs de matière première

On peut imaginer de ndre la fibre au producteur de ciment qui l'incorporera d'une manière homogène et dans les proportions connables au produit qu'il nd ; le ciment en sacs de 50 kilos. Pour lui, le marché de ce nouau produit qu'est le ciment renforcé n'existe pas. Personne ne lui en achète, personne ne lui en demande. De plus, il aura du mal à conseiller ses clients sur l'utilisation et les performances de ce nouau produit qu'il connait mal.
En outre, cette innovation vient de l'extérieur et elle s'adresse à des marchés très conservateurs. Il a toutes les raisons d'être méfiant. Il perçoit de trop gros risques par rapport à l'enjeu. Il risque de ne pas pouvoir écouler son stock et de se forger une mauvaise réputation en cas d'échec.
Les distributeurs de matériaux de construction
On peut ensuite songer à proposer la fibre aux distributeurs qui approvisionnent les entreprises de construction en matériaux.
Pour les mêmes raisons que précédemment, les distributeurs vont percevoir de trop gros risques pour intégrer ce produit à leur catalogue.

Les entreprises artisanales

Ces entreprises sont en général petites et emploient un personnel relatiment peu compétent qui travaille selon des habitudes « séculaires » transmises par l'expérience.
Leurs préoccupations sont tournées rs le très court terme. C'est-à-dire que le client soit suffisamment content pour qu'il paye la facture.
Pour ces entreprises qui ne connaissent que le «rond à béton», modifier les habitudes de travail est une anture hasardeuse qui ne vaut pas la chandelle.
Si on tente d'aborder le marché par cette voie sans y être préparé, on risque de rencontrer des difficultés imprévues, un problème en amenant sount un autre.
Le client va constater que la fibre lui coupe ou lui pique les doigts et qu'il faudrait mettre des gants, ce qui n'est pas pratique et retire de la sensibilité.
Par ailleurs, les fibres vont se mettre en pelote autour des pales de la bétonneuse et les tordre, du fait de la résistance très supérieure opposée au malaxage du béton.
En outre, la fibre va donner au béton un aspect plus sec que l'ouvrier va corriger en ajoutant de l'eau. Ce faisant, il va détériorer les caractéristiques du ciment, et donc la résistance du produit livré au client.
Le client aura encore une fois toutes les raisons de refuser cette première offre.
Les grandes entreprises du BTP
Ces entreprises qui sont dans une situation concurrentielle difficile cherchent à faire progresser les techniques de construction. Elles ont pour cela des laboratoires d'essais qui sont prêts à tester des propositions de l'extérieur.
Ces entreprises semblent donc être des acteurs privilégiés pour acquérir une première expérience de la mise en oeuvre de l'innovation.
Elles peunt aider à définir les modalités d'application de la fibre dans le béton et constitueront des références indispensables à son lancement.
Ces entreprises sont en rapport fréquent ac des organismes de recherche et de conseil ac lesquels le fabricant de fibre va pouvoir collaborer. Cela accélérera son acquisition d'expérience et lui permettra de pénétrer plus vite auprès de ses clients qui ont confiance en ces organismes.
Cette opération contribuera à ouvrir le marché. A ce moment-là, les distributeurs voyant que le marché commence à s'intéresser à cette noulle technique vont accepter l'innovation. On pourra alors passer par le canal plus conntionnel et moins onéreux des fournisseurs de matériaux de construction.
Cet exemple de raisonnement est déloppé ici dans l'intention de prour que l'action de l'innovateur est déterminante pour le succès commercial de son produit. Si on attend que le marché s'ouvre pour rentrer, on risque d'attendre indéfiniment et de laisser un concurrent prendre irrérsiblement la place. Si on attaque mal le marché, on risque de connaitre un échec de lancement qui ruinerait tout espoir de diffusion ultérieure.

ON NE PEUT PAS SE CONTENTER D'ATTENDRE QUE LE MARCHÉ S'OUVRE MAIS ON DOIT AU CONTRAIRE L'AIDER À S'OUVRIR EN FORÇANT UNE VOIE D'ACCÈS

Le raisonnement d'analyse du marché qui vient d'être mené sur le début de la chaine industrielle devrait bien sûr se poursuivre jusqu'au niau du dernier acteur concerné par l'innovation, c'est-à-dire jusqu'à l'acheteur de la maison ou du batiment.
Dans le cas présent, il faudrait convaincre les architectes et les bureaux d'études par des preus concrètes. Il faudra de plus les convaincre d'apprendre d'autres modes de calcul du béton armé.
Quant au client final, il est sount incompétent pour faire le choix des matériaux de sa maison. En revanche, son assureur peut lui refuser la garantie décennale parce que sa construction n'est pas renforcée de manière conntionnelle. Son intérêt pour la fibre va alors décliner très fortement.
Dans ce cas, c'est l'assureur du client final (un acteur périphérique) qu'il faudra rassurer par des preus.
2. Aligner les intérêts des acteurs
La construction de la chaine industrielle doit permettre de recenser les intérêts de chacun des acteurs pour l'innovation.
On pourra pénétrer le marché si les intérêts sont alignés ou s'ils sont conrgents.
S'ils dirgent, on devra alors mettre en oeuvre les actions nécessaires pour les aligner.

IL FAUT CRÉER LES CONDITIONS PROPICES AU LANCEMENT DE L'INNOVATION

L'anecdote suivante illustre bien ce principe :

Exemple
La machine à vapeur a été créée en 150 avant J.-C. C'était l'éolipyle d'Héron d'Alexandrie ; une sphère partiellement remplie d'eau et munie de deux tubes coudés qui permettaient à la vapeur de s'échapper, créant ainsi une rotation.
La machine à vapeur ne s'est pas diffusée à cette époque.
Il a fallu attendre le xx ème siècle en Angleterre pour que les conditions propices à son déloppement soient réunies. Deux mille ans d'attente.
Il existe bien sûr d'autres exemples beaucoup plus actuels que celui de l'Eolipyle à l'instar du bret de l'ADSL qui a été déposé il y a plus de 25 ans, et dont on ne voyait alors pas quel usage faire. Cette technologie révolutionne aujourd'hui le monde des télécommunications. En permettant de faire passer des débits d'informations inimaginables jusqu'alors (2 Mbits) par un simple fil téléphonique (paire cuivre) elle donne accès à internet à domicile.

3. Prise en compte des événements influents

On poursuivra l'analyse en recherchant les événements qui pourraient avoir une influence déterminante sur la structure du marché visé.
Exemple
Par exemple, si on nd du matériel pour le forage offshore, il faut suriller de près les risques d'extension du conflit au Moyen-Orient et le prix du baril qui peunt tous les deux relancer ou ralentir le forage off-shore et donc la nte d'un appareil dédié à cette activité.
Pour chaque industrie donc, il va donc falloir consulter des experts, recueillir l'avis des clients potentiels, et dresser une liste des événements qui peunt modifier la dynamique du marché.
Présentation d'une méthode d'analyse des marchés complexes
Dès que les marchés dépassent un certain niau de complexité et un certain nombre d'acteurs, il convient de faire preu d'un peu plus de formalisme dans l'analyse. C'est ce que permet la méthode présentée au paragraphe ci-après, qui enchaine la construction d'une matrice dite d'influence et d'un diagramme de « motricité-dépendance ».
Construction de la matrice d'influence
L'analyse du marché de la fibre de renforcement présentée préalablement parait simple. Elle parait simple car, d'une part, elle ne comporte qu'un nombre d'acteurs relatiment réduit ; d'autre part, elle ne fait pas apparaitre toutes les liaisons d'influence uni ou bilatérales qui peunt exister entre les acteurs.
Aussi dès que le problème devient plus complexe, du fait du nombre des acteurs ou des liaisons, on doit utiliser une matrice d'influence ou matrice d'impact croisé.
Cette matrice est une matrice carrée dans laquelle les lignes sont identiques aux colonnes. A chaque ligne et à chaque colonne correspond un acteur ou un groupe d'acteurs ou un événement.
Cette matrice sert à évaluer l'impact de chaque acteur et de chaque événement sur les autres acteurs et les autres événements concernant l'introduction de l'innovation sur le marché. Elle permet essentiellement de repérer les 10 % d'acteurs qui influencent les 90 % restants.

On notera :

- 1 une influence favorable,

- 0 l'absence d'influence,

- -l une influence négati.
Une fois que cette matrice est construite, on fait la somme des valeurs absolues contenues dans chaque ligne et dans chaque colonne.
Dans la dernière colonne, on lira l'indice de motricité de chaque variable, c'est-à-dire le nombre de fois où elle influence une autre variable.
Dans la dernière ligne, on lira l'indice de dépendance de chaque variable, c'est-à-dire le nombre de fois où elle est influencée par une autre variable.
Lorsque l'évaluation précédente est terminée, on passe à la construction du motricité/dépendance qui fait apparaitre une typologie sommaire des variables en exploitant la matrice d'influence.

Dans ce , on distingue quatre types de variables :

- Les variables très motrices et peu dépendantes sont appelées : variables motrices,
- Les variables ni motrices ni dépendantes sont appelées : variables autonomes.
- Les variables très motrices et très dépendantes sont appelées : variables relais.
- Les variables peu motrices et très dépendantes sont appelées : variables dépendantes.
On différenciera sur le motricité/dépendance les acteurs ou événements à fort impact sur le marché par le signe A.
On indiquera par le symbole A que l'acteur en question représente un rrou, un obstacle à l'introduction de l'innovation sur le marché. Cela signifie que tant que leur opinion sera défavorable à l'innovation, elle ne pourra pas rentrer.
Le motricité/dépendance peut servir de guide pour entreprendre les actions prioritaires qui vont déterminer l'ourture du marché. Si on peut avoir une influence sur les acteurs ou sur les variables il faut concentrer ses actions dès qu'on le peut sur ceux et celles qui ont le plus fort impact.
Dans l'exemple précédent, on agira dès qu'on aura les premiers résultats crédibles auprès des grandes entreprises, des organismes d'homologation et des assureurs.
En règle générale, on agira sur les acteurs ou variables ayant le plus fort degré de motricité et le plus faible niau de dépendance. En effet, plus un acteur est moteur, plus il influence les autres acteurs et les autres variables.
Cela permettra d'avoir l'influence la plus forte ac les dépenses les plus faibles.
Dans le cas présent, on interviendra d'abord au niau des grandes entreprises du BTP ensuite auprès des organismes d'homologation puis auprès des assureurs.

Précautions à prendre

Cet outil est un guide pour éclairer la démarche et stimuler la réflexion. Ce n'est pas un outil mécanique qui dicte une solution unique à partir du simple positionnement des acteurs sur le .
Il se peut par exemple qu'on ne puisse rien faire au niau des organismes d'homologation tant qu'on n'aura pas un dossier d'essais normalisés réalisé par un laboratoire de recherche comme le CEBTP ou le CSTB.
Une action auprès des organismes d'homologation passera donc par une action préalable auprès d'un centre de recherche perçu au premier abord comme un acteur de second rang.
Avant de prendre une décision dans ce cas il faudra d'abord prendre la précaution de consulter le leau 4.1.3 pour déterminer le sens des interrelations entre variables.
Et dans tous les cas, il convient de rester logique et concret. Les chiffres ou les modèles dissimulent parfois la réalité. Ils doint permettre de simplifier la complexité de la réalité. Ils peunt aider à découvrir des pistes, mais il faut conserr son libre arbitre par rapport aux résultats, rester créatif et appliquer une critique constructi aux résultats du modèle qui permettra ainsi de découvrir d'autres pistes.

CRITIQUER LES RÉSULTATS DE L'ANALYSE

Détermination des clients
A l'issue de ce travail d'analyse du marché, on doit être en mesure de décider qui seront les clients.
En règle générale, on considérera que les clients seront les acteurs principaux (cf. définition e 218) qui sont les plus concernés par l'introduction de l'innovation. Ce sont sount ceux qui ont le plus d'intérêt à ce que l'innovation soit introduite sur le marché, ou ceux qui prennent le plus grand risque en l'adoptant.

LE CLIENT EST L'ACTEUR DE CHAINE LE PLUS CONCERNÉ PAR L'INNOVATION ÉTUDIÉE

Sur l'analyse du marché, de sa structure et de son fonctionnement
L'analyse du marché présentée dans ce chapitre est entendue au sens de l'analyse de la structure et du fonctionnement du marché.
Cette compréhension du marché doit permettre d'identifier les leviers sur lesquels s'appuyer pour pénétrer sur le marché en rtu du fait que 10% des acteurs influencent 90% des autres acteurs.
Cette analyse passe aussi par l'identification des alliés et des opposants à l'innovation.
L'analyse économique et commerciale débute par une analyse structurelle pour positionner les acteurs les uns par rapport aux autres.
Elle se poursuit par une analyse fonctionnelle pour mettre en évidence la dynamique du marché sous forme d'une matrice d'influence et d'un motricité/dépendance qui aide à choisir le niau propice pour rentrer sur le marché.