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MARKETING

Le marketing, parfois traduit en mercatique, est une discipline de la gestion qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, du public ou de la société en général. Il favorise leur commercialisation (ou leur diffusion pour des activités non lucratives). Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d'activité. Ainsi l'ensemble des actions menées par l'organisation peut prévoir, influencer et satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits ainsi que sa politique commerciale aux besoins cernés.


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La première victime ou comment nous avons tué la publicité traditionnelle

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La première victime ou comment nous avons tué la publicité traditionnelle
La plupart des acteurs du secteur de la publicité (et en disant cela, je vise davantage les agences que les autres) définissent une « publicité » comme étant un spot de trente secondes. Oui, je sais, la publicité dans la presse écrite et l'affichage ont toujours existé, mais il est un fait que, lorsqu'une agence est reconnue comme ayant réalisé un exploit, c'est presque toujours pour une publicité télévisée. De nombreux cas prount que la publicité télévisée est ce qu'il y a de mieux pour vous. Mais il existe des quantités d'autres moyens de faire de la publicité que d'engager un metteur en scène hollywoodien frustré et onéreux. Votre packaging, votre façon de traiter vos salariés, leur façon de traiter les clients, la façon qu'a votre standardiste de répondre au téléphone, la façon dont vos livreurs sont habillés, tout cela, que vous le vouliez ou non, fait partie de la publicité. Et-je vais m'en expliquer.


Il y a une trentaine d'années, je travaillais pour Procter & Gamble, au Mexique. L'entreprise nait de lancer la lessi Ariel, et nous devions reler le défi de convaincre les ménagères mexicaines, dont la plupart lavaient leur linge à la main et ne possédaient pas de machine à lar, qu'un détergent tout prêt pouvait rendre le linge de leur famille aussi propre que ce qu'elles utilisaient jusqu'alors. Aussi, nous avons préparé quelques publicités qui montraient une lessiuse traditionnelle qui se mettait à brasser le linge et à faire de la mousse lorsque de l'Ariel y était rsé. Le message était simple, direct et très astucieux : achetez de la lessi Ariel parce qu'elle va changer votre lessiuse ordinaire en une puissante machine à lar.
En tant que débutant en marketing, j'étais presque effrayé du pouvoir de la publicité : elle était capable de changer les esprits et, plus impressionnant encore, elle était capable de convaincre les consommateurs de sortir et d'aller faire des achats. En partie en raison de ces publicités, la lessi Ariel est denue (et est encore) la lessi la plus ndue au monde (loin devant Tide).
Tout excité par la publicité, je quittai Procter pour aller travailler chez McCann Erickson, où l'on m'attribua le budget Coca-Cola : c'est ainsi que j'acquis ma première expérience dans la publicité des boissons gazeuses. Nous étions alors dans les années 70, et Pepsi-Cola nait juste de lancer son slogan de la « noulle génération ». La philosophie de McCann (qui était largement partagée par tout le secteur, y compris Coca-Cola) était : « Mettez le grappin sur leur cœur et leur porte-monnaie suivra. » Aussi ne cessions-nous de produire des publicités qui leur donnaient du bien-être, qui les faisaient pleurer, qui leur faisaient se tenir le cœur et nous faisaient remporter des prix. Nous nous contentions de réaliser nos publicités, de les transmettre à nos clients, de collectionner les prix et de nous atteler à la prochaine camne sans jamais nous soucier une seule seconde de ce qui se passerait par la suite. Cela nous était parfaitement égal. Ou peut-être ne savions-nous rien faire d'autre. Quoi qu'il en soit, c'était une course à la créativité, ni plus ni moins.
Nous partions du principe que dans la mesure où nous créions de la publicité, les affaires de Coca-Cola se déloppaient. Mais en réalité, c'était Pepsi-Cola qui était le leader au Mexique. C'est seulement en utilisant surtout des bouteilles en rre (de façon que les clients les ramènent au lieu d'avoir à payer une consigne) et en proposant des promotions aux clients que nous avons déloppé le chiffre d'affaires. En fait, ce sont les clients qui ont permis à l'activité de se délopper, ce n'est pas nous. Nous nous contentions de faire des publicités superbes, ou peut-être devrais-je dire des films ? Et nous avons continué ainsi.
À cette époque, le directeur du marketing de Coca-Cola était un type sympathique qui s'appelait Vincente Fox. Oui, celui-là même qui, chaussé de bottes et arborant un large sourire, gère une organisation légèrement plus complexe : l'État mexicain.
Vicente passait son temps à motir les embouteilleurs et à leur faire faire le nécessaire pour qu'ils augmentent leurs volumes, et la publicité faisait partie de cette motivation. Nous organisions généralement une réunion ac les embouteilleurs pour leur présenter les noulles publicités et les noulles camnes et nous jugions de leur efficacité aux applaudissements nourris (et naturellement au nombre de prix que nous remportions). Mon Dieu ! Quel plaisir !


Les choses se sont légèrement compliquées en 1973 lorsque McCann a commencé à m'envoyer un peu partout dans le monde. Ma première destination a été le Japon. Gène Kummel, un type épatant qui dirigeait la société, était un vérile pionnier et un visionnaire en matière de publicité. Il pensait que si je pouvais réussir au Japon, je pourrais réussir partout ailleurs.
Au Japon, ils ne comprenaient pas très bien ce que nait faire un type nant du Mexique, mais Gène m'y avait envoyé et j'y étais pour rester. Ils m'ont mis sur le budget Nescafé et le nouau joint-nture entre Isuzu et General Motors.
Pour le budget Nescafé, la mission était d'essayer d'enrayer la chute spectaculaire des ntes de café qui surnait inexorablement tous les ans, au début de l'été. Les Japonais, qui sont très logiques, ne boint de boissons chaudes que lorsqu'il fait froid. En résumé, pour faire court, nous avons proposé l'idée du café glacé (oui, déjà en 1973 !) comme moyen de contrecarrer la baisse des ntes de café chaud. J'étais enthousiasmé, quelqu'un d'autre avait enfin saisi que la publicité concernait les ntes, et non pas le cinéma.
Le budget Isuzu-General Motors, par contre, était de la pure routine. Tout ce qu'ils voulaient, c'était homogénéiser la publicité dans le monde entier. « Les ntes ? disaient-ils, on ne doit pas se préoccuper des ntes, c'est l'affaire des concessionnaires. »
L'année dernière encore, je suis internu devant les membres de la division technique de Ford. Le responsable de la division « moteur » a été tellement impressionné par mes idées qu'il a insisté pour que je rencontre Jacques Nasser, qui était encore responsable de Ford à cette époque.
Jacques m'a invité à diner et il avait également convié un certain nombre de personnes de l'équipe « marketing » (je mets le mot marketing entre guillemets car plus que des spécialistes du marketing, c'était en réalité des spécialistes de la publicité). N'ayant pas l'habitude de me tenir tranquille, je me suis immédiatement mis à poser des questions sur la publicité de Ford. « Quel est l'ADN de la marque Explorer ? » ai-je demandé.
La directrice du marketing s'est empressée de répondre que l'ADN de Ford était « l'esprit américain ». J'ai alors rétorqué : « L'esprit américain, ce n'est pas Explorer, c'est la Jeep. » Mais elle insistait. Aussi ai-je poursuivi en disant : « Si tout tourne autour de l'esprit américain, comment se fait-il qu'il n'y ait rien de tout cela dans votre publicité ? Comment se fait-il que les sièges des voitures soient remplis de mères et d'enfants baignant dans une ambiance de foot ? Elle se mit sur la défensi et me dit que je ne comprenais tout simplement pas, que Ford avait eu quelques problèmes de publicité, mais qu'ils y travaillaient. Je n'ai tout simplement pas pu communiquer ac elle.
Ce que j'essayais de remettre en cause, c'était la croyance traditionnelle, que Ford avait totalement fait sienne, selon laquelle la publicité fait de la communication et les concessionnaires ndent des voitures. La même croyance traditionnelle que General Motors et Isuzu avaient adoptée trente ans auparavant Rien n'avait changé ! Naturellement, le diner a été une catastrophe et ils m'ont pratiquement mis dehors.
Après m'avoir laissé au Japon pendant quelque temps, Gène décida qu'un petit séjour à New York me ferait du bien. Aussi me suis-je remis à faire des pubs dirtissantes et suis-je renu au budget Coca-Cola. Puis, je suis parti au Guatemala, où j'ai refait la même chose, jusqu'à ce que je prenne un poste chez Pepsi-Cola et que je parte pour le Brésil pour denir leur directeur de marketing. (Je suis finalement denu président de Pepsi-Cola au Brésil.)


Lorsque j'y suis arrivé, ce fut pour m'apercevoir que Pepsi-Cola au Brésil avait la même philosophie que Coca-Cola, mais pour corser la situation, Coca-Cola ndait dix fois plus que Pepsi-Cola. Pas terrible. Je savais que dans ces circonstances nettement défavorables, la seule façon de décoller était de faire une camne qui contraste nettement ac celle de Coca-Cola. Et c'est là que nous avons lancé le défi Pepsi.
Je pensais que c'était une bonne idée, mais les embou-teilleurs m'ont pratiquement lynché. Ils étaient furieux que j'aie eu l'audace de proposer une publicité qui était censée faire ndre. « Restez totalement en dehors des ntes ! » dirent-ils. Contentez-vous de nous donner une publicité qui va assurer le bien-être des clients. » Quel gachis !
En 1979, j'ai rejoint le siège de Coca-Cola à Atlanta, au moment même où Coca-Cola était en plein dirtissement, occupé à faire la cour aux clients. C'est à cette période-là exactement que j'ai décourt ce qui se passait après que les pubs sur lesquelles j'avais travaillé chez McCann étaient envoyées aux médias et diffusées des multitudes de fois à la télévision, et j'en ai été choqué. Il ne se passait rien. Toutes ces pubs magnifiques, qui vous prenaient le cœur et nous faisaient gagner des prix, qui étaient censées inciter les consommateurs à acheter du Coca-Cola, n'avaient que peu d'effet.
J'ai immédiatement appelé mes anciens collègues chez McCann ainsi que d'autres agences qui avaient travaillé sur le budget Coca-Cola. J'ai employé un langage simple, mais qu'ils n'avaient jamais entendu auparavant : « Cessez de dirtir les gens et commencez à ndre du Coca-Cola. Si vous n'êtes pas capables de le faire, c'en est fini de vous, »
Ma sortie n'a pas été soutenue par la direction de la société, sauf par un type qui s'appelait Brian Dyson, qui se trouvait être le président de Coca-Cola États-Unis. Tous les autres se sont immédiatement mis sur la défensi. Après tout, je n'étais qu'un vague type nant du Mexique. Qu'est-ce qui me prenait de tenir des raisonnements stupides à ces génies créatifs qui étaient engagés pour faire des films sur Coca-Cola ? Et voilà qu'à présent j'exigeais qu'ils ndent le produit ! Eh bien, j'ai en quelque sorte secoué le secteur tout entier.
Jusque-là, le milieu publicitaire m'avait considéré comme un golden boy : le publicitaire qui était denu directeur du marketing dans une grande société, un comnon de route, leur homme de l'intérieur. Mais dès que j'ai commencé à exiger des résultats mesurables, j'ai été étiqueté comme traitre. Vers 1980, les agences de publicité en vinrent à m'appeler « Ayacola » (c'était pendant l'affaire iranienne des otages au cours de laquelle l'Ayatollah Khomeiny menait la danse en Iran et était détesté par tous les Américains), le type qui essayait de boulerser le secteur publicitaire en formulant des exigences inconsidérées. Les magazines économiques et professionnels de par le monde se sont emparés du terme et il est resté. Près de vingt-cinq ans plus tard, c'est toujours comme cela qu'ils m'appellent. Et près de vingt-cinq ans plus tard, je suis toujours en train de prêcher le même message : la publicité traditionnelle ne marche pas et les entreprises qui n'en prennent pas conscience vont échouer. Je dis à tous que la notoriété, qui est ce que la plupart des publicités sont censées accroitre, n'apporte pas de ntes et je suis stupéfait de voir la quantité de personnes qui ne me croient pas. Parfois, la seule chose que je puisse faire est de secouer la tête et rire. Où en sont les taux de notoriété de Kmart et de Enron à présent qu'ils sont rendus là où ils sont ? La notoriété ne fait pas ndre. La seule chose qu'elle fasse, c'est vous mettre en avant. Après, il vous reste encore à ndre.





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