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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Les nouveaux paradigmes du management

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Les nouveaux paradigmes du management
LES PARADIGMES D'UNE SCIENCE SOCIALE comme le management consistent en hypothèses de base (ou postulats) portant sur la réalité. Ils siègent normalement dans le subconscient des étudiants, des auteurs, des professeurs, des praticiens sur le terrain. Ces postulats, en retour, déterminent en grande partie ce que dans cette discipline (étudiants, auteurs, professeurs, praticiens) on suppose AStre la RéALITé.
Les postulats de base d'une discipline concernant la réalité déterminent ses centres d'intérASt. Ils déterminent ce que cette discipline considère comme des - faits -, bref, tout ce qui entre dans son champ. Les postulats déterminent aussi en grande partie ce qu'une discipline peut négliger ou rejeter comme une - exception gASnante -. Ils fixent A  la fois ce sur quoi une discipline doit porter son attention et ce qu'elle peut négliger ou ignorer.
Pourtant, malgré leur importance, les postulats sont rarement analysés, étudiés ou mis en cause ' et mASme, en fait, rarement explicités.
Pour une discipline sociale comme le management, les postulats sont pourtant bien plus importants que les paradigmes pour une science de la narure. Un paradigme - c'est-A -dire la théorie qui prévaut en général - n'a pas d'impact sur la nature de l'unirs. Affirmer que le soleil tourne autour de la terre ou, au contraire, que la terre tourne autour du soleil, cela n'est d'aucun effet sur le soleil et sur la terre. Une science de la nature s'occupe du comportement d'OBJETS. Mais une discipline sociale comme le management traite du comportement d'AŠTRES HUMAINS et d'iNSTITUTIONS HUMAINES. Par conséquent, les praticiens auront tendance A  agir et A  se conduire comme le leur indiquent les postulats de la discipline. Bien plus, la réalité d'une science de la nature, l'unirs physique et ses lois, ne changent pas (ou s'ils changent, c'est sur de très longues périodes, qui ne se comptent ni en décennies, ni mASme en siècles). L'unirs social, lui, n'a pas de - lois naturelles - de cette sorte. Il est donc sujet A  des changements continuels. Et cela signifie que les postulats encore valides hier peunt s'invalider et mASme denir totalement trompeurs en un rien de
temps.
Ce qui importe le plus dans une discipline sociale comme le management, ce sont donc les postulats de base. Et ce qui importe encore plus, c'est que ces postulats de base CHANGENT.
Depuis que l'on a commencé A  étudier le management ' et cela n'a réellement commencé que pendant les années 1930 ', la majorité des professeurs, des auteurs et des praticiens se sont appuyés sur DEUX ENSEMBLES de postulats concernant les RéALITéS du management.
Le premier ensemble porte sur le management en tant que DISCIPLINE:
1. Le management, c'est le management des ENTREPRISES.
2. Il existe - ou il devrait exister - UNE structure de l'entreprise meilleure que toutes les autres.
3. Il existe - ou il devrait exister - UNE manière meilleure que les autres de gérer les hommes.
L'autre ensemble de postulats porte sur la PRATIQUE du management:
1. Les techniques, les marchés et les débouchés sont des données.


2. Le management est défini juridiquement.

3. Le management traite des problèmes internes A  l'organisation.
4. L'économie, définie par les frontières nationales, constitue '- écologie - de l'entreprise et du management.


Le management, c'est le management des entreprises

Pour la plupart des gens, appartenant ou non A  la profession, ce postulat semble une évidence. En fait, les auteurs, les praticiens du management et les non-initiés n'entendent mASme pas le mot - management - ; ce qu'ils entendent, c'est automatiquement MANAGEMENT DES ENTREPRISES.
Ce postulat concernant la mouvance du terme est d'origine assez récente. Avant les années 1930, la poignée d'auteurs et de penseurs qui s'intéressaient au management - débutant ac Frederick Taylor au tournant du siècle, et s'achevant ac Chester Barnard juste avant la Seconde Guerre mondiale ' postulaient que le management des entreprises n'est qu'une sous-espèce du management en général, et ne diffère fondamentalement pas plus du management des autres organisations qu'une race de chiens ne diffère d'une autre race de chiens.
Ce qui a conduit A  distinguer le management du management des entreprises, ce fut la grande dépression, et l'hostilité qu'elle souleva enrs le monde des affaires et ses dirigeants. Afin de ne pas subir l'opprobre pesant sur le business, le management du secteur public fut rebaptisé - administration publique - et constitué en discipline distincte, ac ses facultés unirsitaires, sa terminologie propre et son déroulement de carrière. En mASme temps, et pour la mASme raison, les études de management qui avaient commencé dans le secteur hospitalier, alors en croissance rapide (celles par exemple de Raymond Sloan, le frère cadet d'Alfred Sloan de General Motors), furent constituées en une discipline séparée et baptisée - administration hospitalière -.
Bref, A  l'époque de la dépression, ce n'était pas - politiquement correct - de parler de management.
Dans la période d'après-guerre, cependant, les choses ont changé. Vers 1950, le mot - entreprise - était redenu de bon augure ' en grande partie A  cause des bons résultats obtenus par les entreprises américaines pendant la Seconde Guerre mondiale. Très vite, le management des entreprises était de nouau - politiquement correct -, surtout comme sujet d'études. Et depuis, dans l'opinion publique comme A  l'unirsité, le concept de management se confond ac le management des entreprises.
Aujourd'hui, pourtant, on commence A  renir sur cette erreur vieille de soixante ans - comme en témoignent la transformation de nombreuses - business schools - en - écoles de management -, l'offre croissante, par ces mASmes écoles, de cours de - management A  but non lucratif -, l'apparition de - programmes de management pour dirigeants - s'adressant aux cadres des entreprises A  but lucratif comme A  ceux des organisations A  but non lucratif, ou la naissance de départements de - management pastoral - dans les unirsités religieuses.
Mais le postulat survit encore, selon lequel le management, c'est le management des entreprises. 11 importe par conséquent de réaffirmer, ac force, que le management ne concerne PAS queles entreprises ' pas plus, disons, que la médecine ne se confond ac l'obstétrique.
Voici donc la première conclusion de cette analyse des POSTULATS, qui doit servir de base au management afin de rendre productis A  la fois son étude et sa pratique :
Le management est l'organe spécifique et distinctif de toute organisation, quelle qu'elle soit.

Une seule bonne faA§on de gérer l'organisation
L'intérASt pour le management est apparu suite A  l'émergence soudaine de la grande organisation - l'entreprise, l'administration d'Etat, l'armée permanente - qui fut la grande nouauté sociale A  la fin du 19e siècle.
Et dès le début, il y a plus de cent ans, l'étude des organisations reposait sur un postulat :
H n'existe - ou il ne devrait exister - qu'une seule bonne recette de gestion.
Ce qu'on prétend AStre - l'organisation la meilleure - a changé plus d'une fois. Mais on n'a pas cessé de la rechercher, et on la cherche encore aujourd'hui.
C'est la Première Guerre mondiale qui a montré clairement la nécessité de doter les organisations d'une structure formalisée. Mais c'est aussi la Première Guerre mondiale qui a démontré que la structure fonctionnelle selon Fayol (et Carnegie) n'était pas la bonne. Aussitôt après, Pierre Du Pont (1870-l954) fut le premier, suivi par Alfred Sloan (1875-l966), A  adopter le principe de décentralisation. Et maintenant, on en est nu, depuis quelques années, A  prôner l'équipe comme la meilleure organisation pour faire A  peu près n'importe quoi. Il devrait cependant AStre évident aujourd'hui que l'organisation la meilleure de toutes, cela n'existe pas. Il existe seulement des organisations, chacune ac des points forts, des limitations et des applications qui lui sont propres. Il est clair désormais que l'organisation n'est pas un absolu. C'est un outil pour que les gens soient productifs en travaillant ensemble. Et telle organisation donnée convient seulement A  certaines taches, dans certaines conditions et A  une certaine époque.
On entend beaucoup parler aujourd'hui de - la fin des hiérarchies -. C'est un non-sens flagrant. Dans toute institution, il faut qu'il y ait une autorité suprASme, un - patron - - quelqu'un qui puisse prendre les décisions finales et s'attendre A  AStre obéi. Dans une situation de danger commun ' et toute institution en connaitra vraisemblablement tôt ou tard - la survie de tous dépend d'un commandement clair. Quand le bateau coule, le capitaine ne convoque pas une réunion ; le capitaine donne des ordres. Et pour saur le batiment, il importe que chacun obéisse aux ordres, sache exactement où aller et quoi faire, et cela sans - participation - et sans discussion. En cas de crise, la - hiérarchie -, et son acceptation inconditionnelle par tous, reste le seul espoir de l'organisation.
D'autres situations cependant, dans la mASme institution, appellent une délibération. D'autres encore exigent que l'on travaille en équipe, et ainsi de suite.
La théorie de l'organisation suppose que les institutions sont homogènes et que, par conséquent, l'entreprise dans son entier doit AStre organisée de la mASme faA§on.
Mais dans n'importe quelle entreprise ' probablement mASme dans l'- entreprise industrielle typique - de Fayol - on a besoin d'un certain nombre de structures organisationnelles différentes coexistant côte A  Dans une économie mondialisée, gérer les ressources en devises étrangères est une tache de plus en plus critique, et de plus en plus difficile. Elle exige une centralisation absolue. Aucune unité dans l'entreprise ne doit se permettre de gérer ses ressources en devises étrangères. Mais dans la mASme entreprise, le service après-nte, notamment dans les secteurs de pointe, exige une autonomie locale presque totale - bien au-delA  de la décentralisation traditionnelle. Chacun des membres de ce service doit AStre le - patron -, qui donne ses instructions au reste de l'organisation.
Certaines formes de recherche exigent une organisation fonctionnelle stricte, où chaque spécialiste - joue de son instrument - tout seul. D'autres, toutefois, notamment les recherches qui impliquent des décisions A  prendre dès les premières étapes (par exemple certaines recherches dans le domaine pharmaceutique), exigent un travail en équipe dès le début. Et les deux types de recherche peunt très bien cohabiter au sein de la mASme entreprise.
L'idée qu'il ne doit y avoir qu'une seule organisation valable est étroitement liée A  l'erreur de croire que le - management - est le management des entreprises. Si les pionniers du management n'avaient pas été auglés par cette erreur, mais avaient pris en considération des organisations A  but non lucratif, ils auraient vite constaté qu'il existe une grande variété dans la structure des organisations, en fonction de la nature de leur mission.

Un diocèse catholique est organisé tout autrement qu'un opéra. Une armée moderne est organisée tout autrement qu'un hôpital. Cependant, il existe quelques - principes - d'organisation. L'un de ces principes, c'est A  coup sûr que l'organisation doit AStre transparente. Les gens doint connaitre et doint comprendre la structure de l'organisation dans laquelle ils sont censés travailler. Cela parait évident - mais c'est trop sount ignoré par beaucoup d'institutions (mASme dans l'armée).
Un autre principe que j'ai déjA  mentionné, c'est que, dans l'organisation, quelqu'un doit détenir l'autorité pour prendre la décision finale dans chaque domaine. Et quelqu'un doit clairement AStre au pouvoir en cas de CRISE. C'est un bon principe aussi que l'autorité de chacun soit proportionnée A  ses responsabilités.
C'est un bon principe qu'un membre de l'organisation ne doi avoir qu'un seul - maitre -. Un sage adage de l'ancien droit romain dit qu'un escla au pouvoir de trois maitres est un homme libre. C'est un très ancien principe des relations humaines que personne ne doit obéir A  plusieurs loyautés en conflit entre elles - et avoir plus d'un - maitre - ne peut que souler de tels conflits (c'est pourquoi, notons-le en passant, une organisation très en vogue actuellement, celle copiée sur la formation de jazz, est si difficile A  mener: chacun de ses membres dépend de deux maitres, le responsable de sa spécialité, par exemple l'ingénierie, et le dirigeant de l'équipe). C'est un bon principe structurel d'avoir le moins possible de couches de pouvoir, autrement dit que l'organisation soit aussi - plate - que possible ' ne serait-ce que, comme nous le dit la théorie de l'information, parce que - chaque relais double le bruit et diminue de moitié le message -.
Mais ces principes ne nous disent pas ce qu'il faut faire. Ils nous disent seulement ce qu'il ne faut pas faire. Ils ne nous disent pas ce qui marchera bien. Ils nous disent ce qui ne marchera sans doute pas. Ces principes ne sont pas très différents de ceux qui inspirent le travail d'un architecte : ils ne lui disent pas quel batiment construire, ils lui disent seulement quelles sont ses contraintes. Et c'est ainsi, A  peu de choses près, que fonctionnent les différents principes qui inspirent la structure de l'organisation.
Une implication: tout individu devra AStre capable de travailler au mASme moment dans différentes structures organisationnelles. Pour telle tache, il travaillera au sein d'une équipe ; pour telle autre, et au mASme moment, il devra œuvrer dans une structure de commandement et de contrôle. Le mASme individu qui est - patron - dans son organisation sera un - partenaire - dans une alliance, une participation minoritaire, une joint-nture, etc. Autrement dit, les dirs types d'organisation font partie de la boite A  outils du dirigeant.
Plus important encore: nous devons nous mettre A  étudier les points forts et les limitations de chaque type d'organisation. Pour quelles missions chacun d'eux est-il le mieux adapté ? Pour quelles missions ne convient-il pas ? Et A  quel moment, dans l'accomplissement d'une mission, devons-nous passer d'un type d'organisation A  un autre ? Un domaine où études et recherches s'imposent particulièrement, c'est l'ORGANISATION DU MANAGEMENT AU SOMMET.
Personne, A  mon avis, n'oserait soutenir que nous savons réellement comment il faut organiser l'autorité au sommet, que ce soit dans une entreprise, une unirsité, un hôpital ou mASme une Eglise moderne.
On le voit bien A  l'écart qui s'élargit de plus en plus entre le discours et la pratique. On parle sans cesse d'- équipe -, et toutes les études concluent que la fonction de management au sommet exige effectiment de travailler en équipe. Et pourtant, dans la vie ' et pas seulement en Amérique -, on se livre au culte le plus effréné de la personnalité autour du PDG-Superman. Et dans cette adoration du PDG surhumain, personne ne semble prASter la moindre attention A  la faA§on dont sera assurée sa succession ' bien que le problème de la succession soit depuis toujours l'épreu suprASme du top management de son organisation.
Autrement dit, il reste énormément de travail A  faire dans la théorie et la pratique de l'organisation - bien qu'on ait affaire ici au problème le plus ancien de l'organisation du travail et de son management.
Les pionniers du management, il y a un siècle, avaient raison. Nous avons besoin de structures organisationnelks. L'entreprise moderne - que ce soit une société privée, une administration, une unirsité, un hôpital, une organisation religieuse ou une grande armée ' a besoin d'organisation tout comme un organisme biologique, A  commencer par l'amibe, a besoin d'une structure. Mais les pionniers avaient tort de postuler qu'il n'existe - ou ne doi exister - qu'un seul type valable d'organisation. De mASme qu'on compte un grand nombre de structures différentes pour les organismes vivants, il y a un grand nombre de types d'organisation pour cet organisme social qu'est l'institution moderne. Au lieu de chercher quelle est la meilleure, le management doit s'efforcer de chercher, de délopper, de tester :


L'organisation adaptée A  sa mission.



Une seule bonne faA§on de gérer les hommes

Nulle part les postulats traditionnels ne sont aussi fermement enracinés - fût-ce inconsciemment - qu'en ce qui concerne les hommes et leur management. Et nulle part ne sont-ils autant en contradiction ac la réalité, et si parfaitement contre-productifs. - Il n'existe ' il ne devrait exister ' qu'une seule bonne faA§on de gérer les hommes, - Ce postulat est A  la base de tout ce qui a été écrit sur cette question. L'exemple le plus sount cité se trou dans le livre de Douglas McGregor, La Dimension humaine de l'entreprise (1961) : il y expose que le management doit choisir entre deux, et deux seulement, faA§ons différentes de gérer les hommes, la - théorie X - et la - théorie Y -, et que la seule valable est la théorie Y. (J'avais dit A  peu près la mASme chose un peu plus tôt, en 1954, dans mon livre La Pratique de la direc-tion des entreprises.) Ultérieurement, Abraham Maslow (1908-l970) démontrait dans Eupsychian Management (1962; noulle édition en 1995 sous le titre Maslow on Management) que McGregor et moi-mASme pataugions dans l'erreur. Il prouva définitiment que les gens sont différents, et qu'il faut les gérer de faA§on différente.
Je me suis conrti aussitôt : la démonstration de Maslow est éclatante. Mais peu de gens y ont prASté attention jusqu'A  présent.
Sur ce postulat de base, A  savoir qu'il n'existe - ou du moins qu'il ne devrait exister ' qu'une seule faA§on de gérer les hommes, la bonne, reposent tous les autres postulats portant sur les personnes présentes dans les organisations et sur leur management.
L'un de ces postulats, c'est que les gens qui travaillent dans une organisation sont les employés de cette organisation, occupés A  plein temps et dépendant de cette organisation pour leurs moyens de vivre et leur carrière. Un autre postulat, c'est que les gens qui travaillent pour une organisation sont des subordonnés. En fait, on suppose que la grande majorité des gens n'ont guère de qualifications, voire pas de qualifications du tout, et qu'ils font ce qu'on leur commande de faire.
Il y a quatre-vingts ans, pendant et juste après la Première Guerre mondiale, quand ces postulats furent formulés pour la première fois, ils étaient suffisamment proches de la réalité pour qu'on puisse les considérer comme valides. Aujourd'hui, aucun d'eux n'est plus tenable. La majorité des gens qui travaillent pour une organisation sont sans doute encore ses employés. Mais une forte et croissante minorité d'entre eux - bien que travaillant pour l'organisation ' ne sont plus ses employés, encore moins ses employés A  plein temps. Ils travaillent pour un sous-traitant, comme celui qui assure la maintenance d'un hôpital ou d'une usine, ou celui qui gère l'informatique d'une administration ou d'une entreprise. Ce sont des travailleurs temporaires ou A  temps partiel. On voit de plus en plus d'individus travaillant sur un projet précis ou pour une période déterminée; c'est particulièrement vrai des plus compétents, qui sont aussi les plus précieux des collaborateurs de l'entreprise.
MASme lorsqu'ils sont A  plein temps, les employés sont de moins en moins des - subordonnés -, y compris aux niaux assez bas de la hiérarchie. De plus en plus, ce sont des - travailleurs du savoir -. Et les travailleurs du savoir ne sont pas des subordonnés ; ce sont des - associés -. Car une fois accompli son apprentissage, le travailleur du savoir est tenu d'en savoir davantage, concernant son travail, que son propre patron - sinon il n'est bon A  rien. En fait, AStre plus compétent sur son travail que n'importe qui d'autre dans l'organisation fait partie de la définition mASme du travailleur du savoir.
Ajoutez A  cela que le - supérieur - d'aujourd'hui n'a sans doute jamais occupé l'emploi de son - subordonné - - comme c'était encore le cas il y a quelques dizaines d'années, et comme on le suppose encore généralement.
Dans l'armée, le colonel commandant un régiment, il n'y a pas plus de quelques décennies, avait occupé tous les postes de ses subordonnés - commandant de bataillon, capitaine de comnie, lieutenant. Entre le petit lieutenant et l'altier colonel, la seule différence tenait au nombre d'hommes que chacun avait sous ses ordres; mais le travail était exactement le mASme. Certes, les colonels d'aujourd'hui ont commandé une troupe au cours de leur carrière - mais le plus sount pendant une courte période. Ils sont passés aussi par les grades de capitaine et de commandant. Mais la plus grande partie de leur carrière s'est écoulée dans des fonctions très différentes ' A  l'état-major, dans la recherche ou la formation, comme attaché militaire dans une ambassade, etc. 11 ne leur est plus possible d'affirmer qu'ils sant ce que leurs - subordonnés -, les capitaines de comnie, font ou du moins essaient de faire. Ils sont passés par le grade de capitaine, bien sûr, mais n'ont jamais commandé une comnie.
De mASme, le vice-président en charge du marketing a peut-AStre fait son chemin dans la nte. A€ propos de la nte, il en connait un bout. Mais il est ignorant en matière d'études de marchés, de tarification, de packaging, de prévision des ntes. Il n'est donc pas possible que le vice-président indique aux spécialistes du service marketing ce qu'ils doint faire, et comment le faire. Pourtant, ils sont censés AStre ses - subordonnés - ' et le vice-président est totalement responsable de leur performance et de leur contribution aux efforts de marketing de l'entreprise.
On peut en dire autant du directeur ou du médecin en chef d'un hôpital vis-A -vis des travailleurs du savoir compétents du laboratoire d'analyse ou de la salle de rééducation.
Sans doute ces associés sont-ils des - subordonnés -, dans la mesure où ils dépendent du - patron - pour leur embauche, leur emploi, leur promotion, etc. Mais le supérieur, A  son propre poste, ne peut réussir que si les soi-disant subordonnés ont pris la responsabilité de le former c'est-A -dire de faire comprendre A  leur - supérieur - ce qu'on peut faire et ce qu'il faut faire en matière d'études de marché ou de rééducation, et ce que signifie le mot - résultats - dans leurs domaines respectifs. Inrsement, ces - subordonnés - dépendent de leur supérieur parce qu'ils doint AStre dirigés. Ils dépendent de la - performance - qui leur est assignée par le supérieur.

Autrement dit, leur relation ressemble beaucoup plus A  celle d'un chef d'orchestre ac ses instrumentistes qu'A  la relation traditionnelle entre supérieur et subordonné. Tout comme le chef d'orchestre, le supérieur, dans une organisation employant des travailleurs du savoir, ne sait pas faire le travail du supposé subordonné, pas plus que le chef ne sait jouer du tuba. Inrsement, le travailleur du savoir dépend des instructions que lui donne son supérieur, et surtout, il doit satisfaire aux - normes - attendues par l'organisation tout entière en matière de standards, de valeurs, de performances et de résultats. Et de mASme qu'un orchestre peut saboter le travail du plus brillant des chefs ' surtout s'il se révèle trop autocratique - un travailleur du savoir peut facilement saborder le plus doué des supérieurs, et surtout le plus autoritaire.
Au total, un nombre croissant d'employés, mASme A  plein temps, doint AStre gérés comme s'ils étaient des volontaires. Sans doute sont-ils des salariés. Mais le travailleur du savoir jouit de la mobilité. Il peut démissionner. Il est propriétaire de ses - moyens de production -, c'est-A -dire de son savoir.
Nous savons depuis cinquante ans que l'argent ne suffit pas pour motir les gens. Certes, ne pas AStre satisfait de son salaire démoti grament. Mais gagner suffisamment n'est qu'un - facteur d'hygiène -, comme l'écrivait il y a quarante ans Frederick Herzberg dans son livre The Motivation to Work (1959). Ce qui moti - particulièrement les travailleurs du savoir -, c'est ce qui moti les volontaires. Un bénévole, nous le savons, doit tirer de son travail davantage de satisfactions qu'un salarié, précisément parce qu'il ne touche pas un chèque A  la fin du mois. Ce qu'il lui faut, avant tout, c'est un défi A  surmonter. Il lui faut savoir quelle est la mission de l'organisation, et que cette mission soit crédible. Il lui faut une formation continue. Et il lui faut constater des résultats.
La conclusion implicite de tout cela, c'est que chaque groupe de la population acti doit AStre géré différemment, et que le mASme groupe doit AStre géré différemment A  différentes époques. De plus en plus, les - employés - doint AStre gérés comme des - partenaires - ' et par définition, les partenaires sont des égaux. Par définition aussi, on ne leur donne pas des ordres. Il faut les convaincre. De plus en plus, par conséquent, la gestion des hommes est une question de - marketing -. Et en matière de marketing, on ne commence pas par se demander: - Que voulons-nous ? - On commence par se demander : - Que ut l'autre partie ? Quelles sont ses valeurs ? Quels sont ses objectifs ? Que considère-t-elle comme de bons résultats ? - Et ceci ne relè ni de la - théorie X -, ni de la - théorie Y -, ni d'aucune théorie particulière de gestion des hommes.
Peut-AStre aurons-nous A  redéfinir entièrement cette tache. Peut-AStre ne s'agit-il plus de - gérer le travail des hommes -. Le point de départ, dans la théorie et dans la pratique, sera peut-AStre de - gérer en vue des résultats -. Le point de départ sera peut-AStre la définition du résultat - tout comme le point de départ du chef d'orchestre est l'exécution du morceau, et celui de l'entraineur de football le score du match.
La productivité du travailleur du savoir va probablement denir le nœud de la gestion des hommes, tout comme l'était la productivité de l'ouvrier manuel il y a cent ans, depuis Frederick Taylor.

Les techniques et les débouchés sont fixés une fois pour toutes
Quatre grands postulats, comme on l'a dit plus haut, ont inspiré depuis toujours la PRATIQUE du management - bien avant, en fait, qu'il n'existe une THéORIE du management.
Ces postulats relatifs aux techniques et aux débouchés constituent, dans une large mesure, la base de l'économie moderne et de son déloppement. Ils remontent aux tout premiers jours de la Révolution industrielle.
Quand l'industrie textile est née de ce qui était auparavant le travail A  domicile, on croyait - A  juste titre - que cette industrie disposait d'une seule technique spécifique. Il en était de mASme pour les mines de charbon et pour toutes les autres industries qui sont apparues A  la fin du 18e siècle et durant la première moitié du 19e. Le premier qui ait compris cela et qui ait bati sur cette idée une grande entreprise - le premier aussi A  avoir déloppé ce qu'on appellerait aujourd'hui une entreprise moderne - fut l'Allemand Werner Siemens (1816-l892). Cela le conduisit en 1869 A  embaucher pour la première fois un scientifique issu de l'unirsité pour démarrer un laboratoire de recherche moderne, consacré exclusiment A  ce qu'on appelle aujourd'hui l'électronique, et fondé consciemment sur cette idée que l'électronique (qu'on appelait alors les - courants faibles -) était une industrie séparée, distincte de toutes les autres, et possédant sa technologie propre.
Cette intuition n'a pas seulement donné naissance A  la comnie Siemens et A  son laboratoire de recherche. Elle est aussi A  l'origine de l'industrie chimique allemande, qui a conquis le monde parce qu'elle était fondée sur le postulat que la chimie ' et particulièrement la chimie organique ' possède sa propre technologie particulière. Sur cette conception se sont édifiées alors toutes les autres grandes entreprises dans le monde, les comnies américaines d'électricité et de chimie, les constructeurs automobiles, les comnies de téléphone, etc. ; ainsi que ce qui est probablement l'inntion la plus fructueuse du 19e siècle, le laboratoire de recherche (les derniers-nés, en 1950, étant celui d'IBM, presque un siècle après celui de Siemens, et, A  peu près A  la mASme époque, ceux des grandes entreprises pharmaceutiques, qui ont constitué une industrie étaire après la Seconde Guerre mondiale).
Aujourd'hui, ces postulats ne tiennent plus. Le meilleur exemple, bien sûr, est celui de l'industrie pharmaceutique, qui dépend de plus en plus de technologies fondamentalement différentes de celles sur lesquelles ses laboratoires de recherche ont été fondés, comme la génétique, la microbiologie, la biologie moléculaire, l'électronique médicale, etc.
Au 19e siècle et durant la première moitié du 20e siècle, on pouvait tenir pour assuré qu'une technologie étrangère A  un secteur donné n'avait aucun impact sur ce secteur, ou en tout cas un impact minimal. Aujourd'hui, le postulat d'où tout doit partir, c'est que, pour un secteur ou une entreprise donnés, les technologies vraisemblablement les plus importantes sont celles que l'on pratique dans les domaines qui leur
sont étrangers.
Le postulat d'origine impliquait, bien sûr, que le laboratoire propre A  l'entreprise ou au secteur était capable de répondre A  tous les besoins de l'entreprise ou du secteur. Et inrsement, que tout ce que produirait le laboratoire serait utilisé en interne dans son secteur.
C'est évidemment sur cette conviction que furent fondés les plus connus des grands laboratoires du dernier siècle, les - Bell Labs - du réseau téléphonique américain. Créés au début des années 1920, les Bell Labs ont produit jusqu'A  la fin des années 1960 pratiquement toutes les connaissances et toutes les techniques dont avait besoin l'industrie du téléphone. Et inrsement, pratiquement toutes les décourtes des savants des Bell Labs ont trouvé leur emploi dans le réseau du téléphone. Cette situation a pris fin ac la percée scientifique probablement la plus importante des Bell Labs: le transistor. Certes, la comnie téléphonique est elle-mASme denue une grosse consommatrice de transistors; mais les principaux débouchés du transistor sont apparus en dehors du réseau téléphonique. C'était tellement inattendu que la comnie Bell, chez qui le transistor avait été déloppé, le céda quasi gratuitement parce que, au début, elle ne lui trouva pas un débouché suffisant dans son système téléphonique. Mais elle n'en vit pas non plus les débouchés possibles en dehors. VoilA  pourquoi l'inntion la plus révolutionnaire issue des Bell Labs ' et certainement la plus féconde ' fut cédée librement A  tous les candidats pour la somme misérable de 25 000 dollars. C'est sur cette incapacité fondamentale des Bell Labs A  comprendre la signification de leurs propres travaux que se sont baties pratiquement toutes les comnies modernes d'électronique en dehors du téléphone.

Inrsement, les choses qui ont révolutionné le réseau téléphonique, comme la numérisation ou la fibre optique, ne sont pas issues des Bell Labs. Elles proviennent de technologies étrangères A  celle du téléphone. Cette histoire est typique des trente ou cinquante dernières années, et les exemples se multiplient dans tous les secteurs.
Les technologies ne suint plus maintenant des routes parallèles, comme c'était le cas ac celles du siècle dernier. Elles se recoupent sans cesse. Sans cesse, quelque chose survient dont on avait A  peine entendu parler dans un secteur donné (ainsi dans l'industrie pharmaceutique, où l'on n'avait jamais parlé de génétique, encore moins d'électronique médicale) et qui révolutionne le secteur et ses techniques. Sans cesse, des décourtes nues de l'extérieur obligent une industrie A  apprendre, A  acquérir, A  adapter, A  modifier son savoir technique et jusqu'A  son état d'esprit.
Un second postulat a joué un rôle aussi important dans la croissance de la production et des entreprises au 19e siècle et au début du 20e siècle: les débouchés sont une donnée sle. Pour une certaine fonction, par exemple conditionner de la bière, il régnait peut-AStre une vi concurrence entre plusieurs conditionneurs, mais tous, jusqu'A  présent, appartenaient A  l'industrie du rre. Il n'y avait qu'une faA§on de conditionner la bière, c'était de la mettre en bouteilles.
Autant d'évidences reA§ues par les entreprises, l'économie et les consommateurs, mais aussi par l'état. La réglementation économique américaine repose sur le postulat qu'A  chaque industrie correspond une technique unique, et qu'A  chaque besoin correspond un produit ou un service unique. C'est sur ce postulat que se fonde la législation antitrust. Et jusqu'A  présent, la loi s'est préoccupée d'éviter qu'un fournisseur domine le marché des bouteilles de bière, sans s'aviser que la bière se nd de moins en moins en bouteilles, mais aussi en boites (A  l'inrse, la législation anti-trust surille seulement la concentration de l'offre de boites métalliques, sans prASter attention au fait que la bière se nd toujours en bouteilles de rre et aussi, de plus en plus, en récipients de plastique).
Mais depuis la Seconde Guerre mondiale, les débouchés ne sont plus liés A  un produit ou A  un service donné. Les matières plastiques ont été la première exception, évidente, A  la règle. Mais il est clair désormais qu'il y a plus d'un produit nouau A  pénétrer ce que l'on considérait comme le - fief - d'un autre. De plus en plus, le mASme besoin est satisfait par des moyens très différents. C'est la demande qui est unique, non les moyens de la satisfaire.
Jusqu'A  la Seconde Guerre mondiale, le monopole de l'information appartenait pratiquement au journal - inntion du 18e siècle, qui avait connu sa plus forte croissance au début du 20e siècle. Aujourd'hui, il existe plusieurs canaux d'information concurrents : toujours le journal imprimé, de plus en plus le mASme journal diffusé en ligne par Internet, la radio, la télévision; d'autres fournisseurs d'information utilisant uniquement la voie électronique, notamment et de plus en plus pour l'information économique, et quelques autres encore.
Et puis il y a cette noulle - matière première -, l'information. Elle diffère radicalement de toutes les autres marchandises, en cela qu'elle n'obéit pas au théorème de rareté. Au contraire, elle relè d'un théorème d'abondance. Si je nds un objet, par exemple un livre, je ne possède plus cet objet. Si je communique une information, je la possède toujours. En fait, plus il y a de gens A  posséder une information, plus elle a de valeur. Ce que cela signifie pour la science économique dépasse de beaucoup le champ de ce livre ' mais il est clair que cela va nous obliger A  revoir de fond en comble les théories économiques. Les conséquences ne sont pas moindres pour le management. De plus en plus, il va falloir revoir les postulats de base. L'information n'appartient A  aucune entreprise, A  aucun secteur. L'information n'a pas non plus un usage unique, pas plus qu'un usage donné n'exige une catégorie particulière d'information, ni ne dépend d'une catégorie particulière d'information.

Le management doit donc maintenant partir du postulat qu'il n'existe pas une technologie unique propre A  chaque secteur, et qu'au contraire toute technologie est capable, selon toute vraisemblance, de revAStir une importance majeure pour n'importe quelle activité, d'avoir un impact sur n'importe quel secteur d'activité. De mASme, le management doit partir du postulat qu'il n'existe pas un débouché déterminé pour tel ou tel produit ou service, et qu'A  l'inrse aucun débouché ne sera attaché A  tel ou tel produit ou service.
Parmi les conséquences, on notera que pour une organisation - que ce soit une entreprise, une unirsité, une Eglise, un hôpital - le non-client est aussi important que le client, sinon davantage.
MASme une très grande entreprise (exception faite des monopoles d'état) compte beaucoup plus de non-clients que de clients. Très peu d'institutions parviennent A  couvrir 30 % d'un marché donné. Par conséquent, on compte beaucoup d'institutions pour lesquelles les non-clients représentent au moins 70 % du marché. Et cependant très peu d'entre elles sant seulement qu'ils existent, qui ils sont, et encore moins pourquoi ils ne sont pas des clients. Pourtant, c'est toujours du côté des non-clients qu'interviennent les changements.
Autre conséquence décisi: le management ne peut plus prendre comme point de départ son produit ou service, ni mASme son marché reconnu et les débouchés qu'il connait pour ses produits et services. Il doit partir de ce qui, pour le consommateur, constitue la valeur. Il doit partir du postulat - largement vérifié par toute notre expérience ' que le client n'achète jamais ce que le fournisseur nd. Ce qui a de la valeur pour le client, c'est toujours quelque chose de très différent de ce qui constitue la valeur ou la qualité aux yeux du fournisseur. Cela s'applique aussi bien A  une entreprise qu'A  une unirsité ou A  un hôpital.
Autrement dit, le management devra compter de plus en plus ac ce postulat que ni la technologie ni le débouché ne four-nissent une base A  sa politique. Ce ne sont que des limitations. La base, ce doit AStre le consommateur, ses valeurs et ses décisions concernant la distribution de son renu. C'est lA -dessus, de plus en plus, que le management devra fonder sa politique et sa stratégie.

L'espace du management est défini juridiquement
Le management, en théorie et en pratique, concerne une entité légale indépendante - entreprise, hôpital, unirsité, etc. Ainsi, son domaine est défini juridiquement. Tel était ' tel est encore ' le postulat admis quasi unirsellement.
Une des explications de ce postulat, c'est que le concept traditionnel de management est fondé sur le commandement et le contrôle. Le commandement et le contrôle, c'est vrai, ont une définition légale. Le PDG d'une entreprise, l'évASque dans son diocèse, l'administrateur d'un hôpital n'exercent leur pouvoir de commandement et de contrôle qu'A  l'intérieur des limites légales de leur institution.
Il y a environ cent ans, il est apparu que la définition légale n'était pas le cadre adéquat pour gérer une grande entreprise.
On crédite en général les Japonais d'avoir innté le keiretsu, concept de management dans lequel les fournisseurs d'une entreprise entretiennent des liens étroits ac leur proncipal client ( Toyota, par exemple) en ce qui concerne leur ification, le déloppement des produits, le contrôle des coûts, etc. Mais en fait, le keiretsu est bien plus ancien, et c'est une inntion américaine. Elle remonte A  environ 1910, et A  l'homme qui, le premier, a vu que l'automobile pouvait denir une grande industrie, William Durant (1861-l947). C'est Durant qui a créé General Motors en rachetant des constructeurs petits mais renles tels que Buick, et en les fusionnant en une seule grande entreprise. Quelques années plus tard, il comprit qu'il lui fallait intégrer aussi ses principaux fournisseurs. Il se mit A  racheter une série de fabricants de pièces et d'accessoires, culminant en 1920 ac l'absorption de Fisher Body, le plus grand producteur de carrosseries du pays. Ac cet achat, General Motors aboutissait A  produire elle-mASme 70 % de tout ce qui constitue une automobile ' et denait du mASme coup la grande entreprise la plus intégrée du monde, et de loin.
C'est ce keiretsu prototype qui a conféré A  General Motors l'avantage décisif, A  la fois en termes de prix de revient et de rapidité d'exécution, et en a fait en peu d'années l'entreprise industrielle A  la fois la plus grande et la plus renle du monde, et le leader incontesté sur un marché américain extrASmement concurrentiel. En fait, pendant environ trente ans, General Motors a joui d'un avantage de 30 % en prix de revient sur tous ses concurrents, y compris Ford et Chrysler.
Mais le keiretsu A  la Durant reposait sur cette conviction que management signifie commandement et contrôle : c'est pourquoi il a acheté toutes les comnies qui ont formé General Motors. Et c'est ce qui a fait finalement sa plus grande faiblesse. Durant avait pris soin d'assurer la compétitivité de tous les fournisseurs qu'il intégrait. Chacun d'eux (sauf Fisher Body) devait écouler 50 % de sa production en dehors de General Motors, c'est-A -dire auprès de constructeurs concurrents, et ainsi rester concurrentiel en terme? de prix et de qualité. Mais après la Seconde Guerre mondiale, les constructeurs automobiles concurrents ont disparu - et ac eux l'étalon de compétitivité pour les divisions d'accessoires intégrées A  GM. En outre, suite aux progrès du syndicalisme dans l'industrie automobile en 1936-l937, le coût très élevé de la main-d'œuvre dans les usines de montage fut imposé aussi aux divisions d'accessoires ; un désavantage sur les prix de revient que celles-ci ne sont pas encore parnus A  surmonter. Autrement dit, le fait que Durant ait fondé son keiretsu sur l'idée que management est synonyme de commandement et de contrôle explique en grande partie le déclin de General Motors depuis vingt-cinq ans et l'incapacité où se trou l'entreprise A  opérer son redressement.

Cela fut bien compris par ceux qui ont créé, dans les années 1920 et 1930, le keiretsu suivant, Sears, Roebuck. Denu le plus grand détaillant d'Amérique, notamment pour l'électro-ménager et le bricolage, l'entreprise avait bien compris, elle aussi, qu'elle avait intérASt A  rassembler en un seul groupe ses principaux fournisseurs, afin d'assurer ensemble la ification, le déloppement et le design des produits, ainsi que le contrôle des coûts tout au long du processus économique. Mais au lieu d'absorber ses fournisseurs, Sears s'est contenté de prendre de faibles participations dans leur capital - un gage de son engagement plus qu'un instissement - et pour le reste de fonder leurs relations sur des contrats. Et le keiretsu suivant - probablement le plus performant jusqu'A  présent, plus encore que les japonais ' fut le britannique Marks & Spencer qui, au début des années 1930, intégra pratiquement tous ses fournisseurs dans son système de management, mais uniquement par des contrats, sans prise de participation ou de contrôle financier.
C'est le modèle Marks & Spencer qu'ont copié les Japonais, très consciemment, dans les années 1960.
Dans chaque cas particulier, A  commencer par celui de General Motors, le keiretsu (c'est-A -dire l'intégration en un système de management unique d'entreprises économiquement liées plutôt que juridiquement contrôlées) a apporté un avantage de coût d'au moins 25 %, plus sount de 30 %. Dans chaque cas particulier, il a permis de dominer le secteur et le marché.

Et pourtant, le keiretsu ne suffit pas. Il repose encore sur le pouvoir. Qu'il s'agisse de General Motors et des petites comnies indépendantes d'accessoires que Durant avait acquises entre 1915 et 1920, de Sears, Roebuck, de Marks & Spencer ou de Toyota - l'entreprise fédératrice dispose d'un pouvoir économique écrasant. Le keiretsu n'est pas un partenariat entre égaux; il repose sur la dépendance des fournisseurs.
De plus en plus, cependant, la chaine économique rassemble de vériles partenaires, c'est-A -dire des institutions entre lesquelles règne l'égalité des pouvoirs et une vérile indépendance. C'est vrai de l'association entre une entreprise pharmaceutique et le département de biologie d'une grande unirsité. C'est vrai des joints-ntures par lesquelles l'industrie américaine s'est introduite au Japon après la Seconde Guerre mondiale. C'est vrai des partenariats conclus aujourd'hui entre fitmes chimiques ou pharmaceutiques et entreprises de pointe en génétique, en biologie moléculaire ou en électronique médicale.
Ces entreprises de pointe peunt AStre très petites ' elles le sont le plus sount - et facheusement dépourvues de capital. Mais elles détiennent une technologie autonome. Par conséquent, ce sont elles les partenaires dominants quand on en vient A  parler technique. Ce sont elles, bien plus que les grosses entreprises pharmaceutiques ou chimiques, qui peunt choisir ac qui s'allier. Il en va de mASme pour la technologie de l'information, mais aussi pour la finance. Et ni le traditionnel keiretsu, ni le système commandement et contrôle ne fonctionnent ici.
Ce qu'il faut, par conséquent, c'est redéfinir l'espace du management. Le management doit embrasser la totalité du processus. Pour le secteur privé, cela correspond en gros au processus économique.
Le nouau postulat auquel le management, en tant que discipline et pratique, devra de plus en plus se référer, c'est que son champ d'action ne se définit pas juridiquement.
Il doit se définir opérationnellement. Il doit embrasser la totalité du processus et se concentrer sur les résultats et la performance de la totalité de la chaine économique.


L'espace du management est défini politiquement

On suppose généralement dans la discipline management ' et c'est encore très largement admis dans la pratique - que les économies nationales, celles que définissent les frontières, constituent l'- écologie - de l'entreprise et de sa gestion, qu'il s'agisse ou non d'entreprises A  but lucratif.
Ce postulat est inhérent A  la traditionnelle - multinationale -.
Avant la Première Guerre mondiale, comme chacun sait, la part des multinationales dans la production mondiale de produits manufacturés et de services financiers était aussi grande qu'aujourd'hui. L'entreprise qui dominait son secteur en 1913, dans l'industrie comme dans la finance, ndait autant A  l'extérieur des frontières qu'A  l'intérieur de son propre pays. Mais ce qu'elle produisait en dehors de ses propres frontières, elle le produisait A  l'intérieur des frontières d'un autre pays.
Exemple : le principal fournisseur de matériel de guerre de l'armée italienne pendant la Première Guerre mondiale était une jeune entreprise de Turin A  la croissance rapide, Fiat. Elle fournissait notamment la totalité des véhicules A  moteur. Pendant cette mASme guerre, le principal fournisseur de matériel de guerre de l'armée austro-hongroise était aussi une comnie nommée Fiat - A  Vienne. Elle fournissait la totalité des véhicules A  moteur de l'armée impériale et était deux ou trois fois plus grosse que la maison mère. L'Autriche-Hongrie, en effet, représentait un marché bien plus vaste que l'Italie parce que plus peuplée et plus moderne, au moins dans sa partie occidentale. Fiat-Autriche appartenait en totalité A  Fiat-Italie. Mais mise A  part la conception des véhicules, assurée en Italie, Fiat-Autriche était une comnie séparée. Toute sa production était écoulée en Autriche. Et tout son personnel, y compris le patron, était autrichien. Quand la guerre éclata, et qu'Autriche et Italie devinrent ennemies, tout ce que les Autrichiens eurent A  faire fut de transférer le compte en banque de Fiat-Autriche ; tout le reste continua de marcher comme avant.
Mais aujourd'hui, mASme des activités traditionnelles comme la construction automobile ou l'assurance ne fonctionnent plus de cette faA§on.
Les noulles activités apparues après guerre, comme les produits pharmaceutiques ou l'informatique, ne sont mASme plus partagées entre unités - nationales - et - internationales -, comme c'est encore le cas ac GM ou Allianï. Elles sont gérées comme un système mondial dans lequel les fonctions particulières - recherche, déloppement, conception, ingénierie, essais, et de plus en plus fabrication et marketing ' sont organisées selon un - transnational -.
Une grande comnie pharmaceutique possède sept laboratoires dans sept pays différents, chacun concentrant ses efforts sur un domaine particulier (par exemple les antibiotiques), mais gérés comme un seul - département recherche - et dépendant tous du mASme directeur de recherches basé au siège social. La mASme comnie possède des unités de fabrication dans onze pays, chacune étroitement spécialisée et produisant un ou deux des grands produits du groupe, distribués et ndus dans le monde entier. Elle a un seul directeur médical qui décide, entre cinq ou six pays, où sera testé un médicament nouau. La gestion des ressources monétaires de l'entreprise, elle, est totalement centralisée en un seul lieu pour tout le système.
Dans la multinationale traditionnelle, les données politiques et les données économiques étaient en correspondance. Le pays constituait le centre de profit ou business unit, comme on dit maintenant. Dans la transnationale d'aujourd'hui, mais aussi dans les vieilles multinationales, bien obligées d'évoluer, le pays est seulement un - centre de coût -. Il représente une complication bien plus qu'une unité d'organisation, de travail, de stratégie, de production ou de quoi que ce soit d'autre.
Le management et les frontières nationales ne sont plus en harmonie. L'espace du management ne se définit plus par des données politiques. Les frontières nationales vont conserr leur importance, mais le nouau postulat doit AStre.
Les frontières nationales sont d'abord des contraintes. La pratique du management ' et pas seulement celui des entreprises ' rentrera de plus en plus dans un cadre opérationnel, plutôt que dans un cadre politique.


Le management concerne le dedans de l'entreprise

Tous les postulats habituels aboutissent A  une conclusion: le domaine du management, c'est le dedans de l'entreprise.
Sans ce dernier postulat, la distinction entre management et esprit d'entreprise serait parfaitement incompréhensible.
Mais dans la pratique d'aujourd'hui, cette distinction n'a aucun sens. Une entreprise ou tout autre institution qui n'inno pas, qui ne possède pas l'esprit d'entreprise, ne survivra pas longtemps.
Il aurait dû paraitre évident dès le début que management et esprit d'entreprise ne sont que les deux faces de la mASme fonction. Un entrepreneur qui n'apprend pas A  gérer ne durera pas longtemps. Un manager qui ne sait pas innor ne durera pas longtemps. En fait l'entreprise ' comme toutes les autres organisations d'aujourd'hui - doit considérer le changement comme la norme, et mASme provoquer le changement au lieu de se contenter de s'y adapter.
Mais les activités qu'entraine l'esprit d'entreprise prennent naissance au dehors et sont orientées rs l'extérieur. Elles ne cadrent pas, par conséquent, ac les postulats traditionnels concernant l'espace du management ' et c'est pourquoi les deux notions sont si sount considérées comme séparées, voire incompatibles. Toute organisation, cependant, où l'on pense vraiment que management et esprit d'entreprise sont deux choses séparées, voire incompatibles, se troura bientôt éliminée.
La tendance du management A  l'intériorisation s'est beaucoup aggravée depuis quelques décennies A  cause du déloppement de l'informatique. Pour l'instant, il se pourrait bien que l'informatique ait fait plus de mal que de bien au management.
Le postulat traditionnel selon lequel le domaine du management, c'est le dedans de l'entreprise, équivaut A  dire que le management n'a A  se préoccuper que des efforts A  accomplir, voire uniquement des coûts. Car A  l'intérieur d'une organisation, tout est effort, tout est centre de coût.
Mais les résultats d'une organisation n'existent qu'A  l'extérieur.
Il est compréhensible qu'au début, le management ait été une préoccupation interne. Lorsque sont apparues les premières grandes organisations ' la première et de loin la plus spectaculaire étant, rs 1870, la grande entreprise industrielle ' le premier défi A  surmonter portait sur la gestion interne. Personne ne l'avait résolu auparavant. Mais s'il est vrai que ce postulat (que l'espace du management, c'est l'intérieur de l'entreprise) a pu au début avoir un sens, ou du moins se comprendre, le maintenir aujourd'hui n'a plus aucun sens. C'est en contradiction ac la fonction, la nature mASme de l'entreprise.
Le management doit se concentrer sur les résultats et les performances de l'entreprise. A€ la vérité, la première tache du manager est de définir ce que sont, pour une organisation donnée, les résultats et la performance ; et c'est lA , comme peut en témoigner quiconque a travaillé en entreprise, l'une des taches les plus difficiles, les plus controrsées, mais aussi l'une des plus importantes. C'est donc la fonction spécifique du management que d'organiser les ressources de l'organisation en vue des résultats A  obtenir A  l'extérieur.
Le nouau postulat - et la base du nouau paradigme sur lequel le management, A  la fois comme discipline et comme pratique, doit se fonder -, c'est donc :
Le management existe dans l'intérASt des résultats de l'insti-tution. Il doit partir des perspectis de résultats et doit orga-niser les ressources de l'institution en vue de les atteindre. II est le moyen par lequel l'institution - que ce soit une entreprise, une église, une unirsité, un hôpital ou un refuge pour femmes battues - sera capable de produire des résultats en dehors d'elle-mASme.

Ce chapitre n'essaie pas de donner des réponses - et ceci très intentionnellement. Il essaie de souler des questions. Mais sous-jacent, il y a une intuition. Le cœur de la société, de l'économie et de la communauté modernes, ce n'est pas la technique. Ce n'est pas l'information. Ce n'est pas la productivité. C'est l'institution et son management, en tant qu'organe social produisant des résultats. Et le management est l'outil spécifique, la fonction spécifique, l'instrument spécifique pour que l'institution puisse produire des résultats. D'où ce noul, et DERNIER, paradigme du management:
Le domaine du management, sa responsabilité, c'est tout ce qui affecte la performance de l'entreprise et ses résultats, que ce soit A  l'intérieur ou A  l'extérieur, qu'elle puisse le contrôler ou non.






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