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ECONOMIE

L’économie, ou l’activité économique (du grec ancien οἰκονομία / oikonomía : « administration d'un foyer », créé à partir de οἶκος / oîkos : « maison », dans le sens de patrimoine et νόμος / nómos : « loi, coutume ») est l'activité humaine qui consiste en la production, la distribution, l'échange et la consommation de biens et de services. L'économie au sens moderne du terme commence à s'imposer à partir des mercantilistes et développe à partir d'Adam Smith un important corpus analytique qui est généralement scindé en deux grandes branches : la microéconomie ou étude des comportements individuels et la macroéconomie qui émerge dans l'entre-deux-guerres. De nos jours l'économie applique ce corpus à l'analyse et à la gestion de nombreuses organisations humaines (puissance publique, entreprises privées, coopératives etc.) et de certains domaines : international, finance, développement des pays, environnement, marché du travail, culture, agriculture, etc.


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Les outils du management

Les outils du management : bien cerner et gérer l aspect humain




Les outils du management
L'entreprise est un ensemble complexe dont les éléments ne peuvent AStre considérés séparément les uns des autres. Ces composantes sont en interaction et agir sur les unes revient A  agir sur les autres.


Aussi, dans le contexte d'une jeune entreprise, comment le dirigeant peut-il jouer son rôle pour que sa structure soit performante et compétitive?


Donner du sens au travail


Fixer un cadre dans un contexte qui a un sens et en informer les salariés va agir sur leur degré de motivation. Cette démarche concerne tous les salariés de l'entreprise. Autant ceux du back oflice que ceux du front office.


Fixer des objectifs

Distinguons les objectifs de type quantitatif des objectifs de type qualitatif. Les premiers concernent les objectifs A  atteindre en termes de part de marché ou de chiffre d'affaires. Ils sont généralement mis en avant car, de leur atteinte, dépend souvent la survie de l'entreprise. Par ailleurs, ils sont relativement faciles A  énoncer car ce sont des données chiffrées. Les seconds, les objectifs de type qualitatif, concernent la politique générale de l'entreprise, ce qu'elle cherche A  atteindre, A  devenir. Leur objet contribue A  donner du sens au fravaildts collaborateurs :
» ils savent pour quelle raison tel type d'action est engagé;
» ils savent où ils vont, parce qu'ils connaissent l'objectif A  atteindre :
- l'entreprise veut devenir l'expert incontournable dans son secteur d'activité;
- elle veut s'introduire sur tel type de marché;
- elle veut devenir LA référence par la mise en œue de tel processus;
- elle veut donner telle image par la qualité de son accueil Donner un sens général A  l'action pennet également de
comprendre pour quelle raison il sera nécessaire, A  un moment donné, d'introduire tel changement ou d'améliorer tel processus. Dans toute organisation, les résistances au changement existent. Cependant, elles sont moindres lorsqu'un sens est donné A  l'action. Fixer des objectifs a des incidences sur l'organisation du travail. On fixe un cadre pour déterminer ce qui doit AStre réalisé et dans quel ordre. Chacun peut ainsi trouver sa place et avoir le sentiment de s'insérer dans un ensemble qui a une finalité. Ces objectifs doivent AStre présentés A  l'ensemble de l'équipe de l'entreprise.

Informer
Informer ses collaborateurs c'est souligner l'importance de la communication interne. Il s'agit ici, en les associant aux objectifs de l'entreprise, de les imiter A  contribuer pleinement A  son activité. Tous les salariés sont concernés par cette démarche. Il s'agit de faire passer les collaborateurs du statut d'exécutants A  celui de - partenaires -.
Communiquer en interne est également indispensable pour informer des changements qui peuvent survenir dans l'entreprise, par rapport A  un client, une norme, etc. Cette communication interne permet de renforcer le sentiment d'appartenance des collaborateurs. Il s'agit du - marketing interne1 »> : - Lorsque la direction marketing d'une entreprise de services décide d'une politique et de s d'action marketing, elle ne doit pas les mettre en œue avant de les avoir "vendus" au réseau. - C'est-A -dire A  l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise. En effet, il n'y a rien de plus désagréable pour un collaborateur, et plus encore pour une personne en contact, que d'obtenir une information sur l'entreprise non seulement par hasard (au détour d'une conversation ou en voyant passer un document), mais également par une personne extérieure A  l'entreprise.
Dans ce dernier cas, ne disposant pas de tous les éléments pour comprendre l'information, il n'aura d'autre choix que de se montrer très critique A  l'égard de la structure afin de conserver un peu de crédibilité auprès de son client. Informer revient donc A  donner l'impression aux collaborateurs qu'ils travaillent un peu dans leur propre structure. Et non pour un - patron -. C'est les associer aux bonnes comme aux mauvaises nouvelles, les intégrer dans le projet.
Dans les grandes structures, s'inscrire dans une telle démarche requiert une organisation particulière qui peut, parfois, paraitre lourde. Dans une structure en création, en revanche, le petit nombre de salariés permet encore une certaine souplesse. A€ condition, toutefois, de ne pas s'inscrire dans l'informel. Faire le point sur un thème particulier nécessite de programmer, par exemple, une réunion et de la préparer aussi bien que s'il s'agissait d'une réunion avec un client. Préparer un ordre du jour et se fixer une heure pour la fin de la réunion est indispensable.


Donner un cadre


Depuis près de vingt ans, bien des méthodes susceptibles de motiver les collaborateurs pour améliorer les performances de l'entreprise ont été expérimentées. Des cercles de qualité A  l'analyse transactionnelle, en passant par le management de projet. les résultats n'ont pas toujours été A  la hauteur des espérances.
Pour une raison simple bien souvent. Agir sur le degré de motivation des salariés ne sert pas A  grand-chose tant que les méthodes de travail mises en place dans l'entreprise ne permettent pas au collaborateur de réaliser correctement son travail et de progresser.
Par ailleurs, vouloir agir sur la motivation revient A  agir sur une dimension qui relève de l'affectif. Or. un salarié, ou tout autre collaborateur, ne s'adresse pas A  une entreprise - pour qu'on l'aime -. mais parce qu'il lui est nécessaire de travailler.
Travailler est d'abord nécessaire pour des raisons financières. Mais pas seulement. Ces raisons peuvent AStre mises au second pendant un temps. Nous en avons pour preuve les collaborateurs qui, au démarrage d'une start-up, travaillent énormément, avec une rémunération bien inférieure A  celle qu'ils obtiennent dans un grand groupe. Pourtant, ils ont fait le choix de s'investir A  100 % clans le projet de l'entreprise. Faire démarrer et vie un projet constitue leur première motivation. La reconnaissance sociale et le niveau de salaire ne sont donc pas au tout premier . Il conviendra cependant de ne pas oublier qu'ils sont également importants. La qualité du travail doit AStre le premier facteur sur lequel un chef d'entreprise dea agir s'il veut des salariés motivés. Et non l'inverse. Pour cela, une organisation doit AStre mise en place.

Organiser les postes
Organiser le travail simplifie la mise en œue du processus de servuction (chapitre 3). Chacun des collaborateurs fait partie d'un ensemble cl il contribue A  son bon fonctionnement. Dans cette organisation, une hiérarchie des postes doit AStre élie.
MASme si l'entreprise comporte peu de personnes, la réalisation d'un organigramme permet de voir quelles fonctions sont rattachées A  qui. Il permet de visualiser et de situer les interfaces. Et notamment ceux qui existent entre le back office et le front office. Des rivalités peuvent en effet exister entre le personnel en contact et celui qui agit en back office. Elles sont souvent le reflet de la frustration des salariés du back office qui se plaignent de ne jamais AStre au courant de rien. Insuffisamment valorisés dans leur activité, toutes les occasions sont bonnes pour émettre des critiques. Ils peuvent considérer que les opérationnels (front office) - se prennent trop au sérieux - et sont méprisants A  leur égard. Par ailleurs, ils peuvent envier leur liberté d'action : ils voyagent, se rendent chez les clients, sont valorisés. Dans le mASme temps, ils peuvent considérer qu'ils prennent un peu trop de libertés : en se rendant chez leurs clients ou en passant beaucoup de temps avec eux par exemple.
Au total, frustrations et critiques du travail des uns ou des autres ne peuvent que nuire A  l'efficacité du travail. Ces dysfonctionnements peuvent se traduire par le refus d'assumer les responsabilités lorsque des problèmes surviennent : personnel en contact et personnel en back office vont se rejeter mutuellement la faute. Au total, c'est le client qui patit de cette situation.
Pour remédier A  ces dysfonctionnements, des solutions peuvent AStre envisagées.

Des engagements forts ente les salariés
C.atian, Idrissi et Knockaert1 préconisent de considérer les relations entre les collaborateurs, et notamment les relations entre le back office et le front office, comme des relations clients/'fournisseurs internes. Cela revient A  les analyser comme s'il s'agissait des relations entre l'entreprise et ses clients.
Les relations de dépendance hiérarchique sont alors remplacées par des relations de type fonctionnel, fondées sur la complémentarité entre les individus. Elles permettent d'aborder la question de la place et du rôle de chacun dans l'entreprise et de mettre en évidence sa contribution A  l'activité de l'entreprise.


Il s'agit alors de se demander, pour chacun des postes :

» qui sont les clients et quelles sont les prestations dont ils ont besoin ?


» comment sont exprimés les besoins?

» qu'est-ce qui est nécessaire pour satisfaire le besoin dans les meilleures conditions?
Cette démarche permet de repérer rapidement quels sont les points de jonction qui posent problème. Elle doit donner lieu A  des négociations qui débouchent sur des engagements négociés entre les acteurs. C'est-A -dire de vériles engagements mutuels. consignés par écrit, avec des faits précis tels que des délais, des durées, des fréquences, etc.. qui doivent pouvoir AStre mesurés.
En rester A  des engagements implicites conduit A  bien des incompréhensions. S'ensuivent des discussions inutiles, des querelles, chacun se retranchant alors derrière des mots, ce qui alimente les contentieux. Au final, c'est l'efficacité de l'action qui en patit.
L'intérASt de cette démarche est de mettre en évidence la valeur ajoutée de chacun des postes car cela revient A  souligner en quoi chacun apporte sa contribution A  l'ensemble de l'entreprise. Cela permet également de déceler les complémentarités : plus la complémentarité est marquée, moins la tendance A  vouloir - empiéter - sur le territoire de l'autre devient forte.
Quelles sont les missions des uns et des autres?

Détailler les missions des collaborateurs

Détailler les postes de travail peut sembler AStre un exercice fastidieux, mais l'intérASt de cette démarche est de préciser ce qui reste généralement vague. L'imprécision conduit A  des incompréhensions et des malentendus, sources d'un mauvais climat dans l'entreprise.

Décrire les postes
Un descriptif de poste permet A  chacun des collaborateurs de savoir précisément ce que le dirigeant attend de lui. Décrire les postes revient A  :
» décrire les missions et les taches A  accomplir;
» préciser le type de relation que le collaborateur entretient avec son entourage, notamment avec ses collaborateurs internes, dont certains seront peut-AStre ses subordonnés;
» déterminer sur quelles bases il représente l'entreprise lorsqu'il intervient A  l'extérieur de celle-ci;
» définir son degré d'autonomie dans les taches A  accomplir et l'impact de ses décisions sur l'ensemble de l'organisation;
» fixer ses conditions de travail et ses horaires.
Décrire les postes dans le détail présente plusieurs intérASts.
Repérer les taches sans valeur ajoutée et les processus A  améliorer
Cette description fine des postes peut permettre de repérer l'existence de taches fastidieuses ou répétitives, qui sont non seulement sans valeur ajoutée pour l'activité de l'entreprise, mais qui lui font perdre du temps. Ce peut AStre l'occasion de les supprimer, soit en les automatisant, soit en les sous-traitant. L'externalisation d'une certaine partie de leurs activités permet aux entreprises, surtout lorsqu'elles sont de petite taille, d'éviter de se disperser (chapitre 7).
Améliorer les processus passe également, lorsque cela est possible, par une gestion du temps de travail des collaborateurs. Au-delA  de la question des 35 heures qui porte sur la durée globale du travail, c'est en fait du temps de présence dans l'entreprise dont il peut AStre question. Une gestion souple de ce temps de présence nécessite d'avoir préalablement réglé des questions d'assurance ou de prise en charge de certains frais. Une fois ces problèmes résolus, rien n'empASche certains collaborateurs de travailler A  partir de leur domicile pour la réalisation de certaines laches.

Exemple
Une entreprise de conseil dont une partie de l'activité consiste A  dispenser du conseil téléphonique sur des questions ponctuelles a dû réagir rapidement au moment des grèves de transport survenues en Ile-de-France A  la fin de l'année 1995. Certains de ses collaborateurs résidant loin de leur lieu de travail, c'est toute l'organisation de l'entreprise qui s'en est trouvée affectée. La ré-organisation a alors consisté A  mettre en place un système de transfert téléphonique au domicile des personnes chargées de cet accueil. A€ la fin des grèves, le système a été maintenu. Il est utilisé, A  la demande du collaborateur, qui dispose ainsi d'un plus grand confort pour assumer son travail.
Décrire les postes permet également de fixer des règles par rapport A  la marge d'autonomie des collaborateurs.

Autonomie et déviance
Donner aux collaborateurs les moyens pour réaliser pleinement leur travail est une faA§on de les rendre autonomes. Il est indispensable de donner, aux collaborateurs du front office, les moyens de tenir leurs promesses lace aux clients. Ils doivent disposer d'une certaine marge de manœue pour rendre le service, toutes les actions ne pouvant pas avoir été prévues A  l'avance. Cependant, laisser une marge de manœue aux collaborateurs suppose qu'il y ail ensuite des instances d'évaluation pour faire le point : ce qui a été fait, le résultat attendu et obtenu, les difficultés rencontrées, les points force de l'action, etc. A€ la suite de cette évaluation, des décisions peuvent AStre prises en connaissance de cause. Le dirigeant restant, dans tous les cas. le garant des intérASts de l'entreprise.

- Faire confiance - ne signifie pas - laisser faire - Mais plutôt laisser le champ libre A  l'initiative sans pour autant négliger de la réguler.

De la mASme manière, confier une tache trop difficile A  un collaborateur n'aura pas de conséquence grave sur le moral de celui-ci s'il a l'occasion d'en parler, de faire le point sur ce qui a fonctionné et ce qui a échoué. L'objectif visé n'est pas de sanctionner mais de corriger l'action et de proposer une formation qualifiante le cas échéant.
En fait, toute la difficulté, pour le manager, consiste A  trouver le bon équilibre entre le respect de l'autonomie du collaborateur et la mise en place d'un cadre qui définisse son activité pour éviter le risque de désordre inhérent A  toute organisation. Ce risque peut notamment se manifester par des comportements incompatibles avec les intérASts de la structure.

Prévenir les risques de deviance
Dans certains cas, l'adaptation de certains collaborateurs aux besoins du client peut aller A  l'encontre des intérASts de l'entreprise. Ce phénomène peut prendre plusieurs formes.
Un collaborateur peut AStre tenté de répondre favorablement A  une demande. Or, si elle avait fait l'objet d'une analyse - collégiale -, il se serait avéré que la meilleure réponse A  donner ne pouvait AStre que négative.

Exemple
Imaginons des parents d'élève voulant renforcer le soutien scolaire dont bénéficie leur enfant. Ils souhaitent augmenter le nombre d'heures de cours qui lui sont dispensées. Pour faire plaisir aux parents, le prestataire répondra favorablement A  leur demande : c'est une opportunité financière pour l'entreprise. Cependant, ce type de réponse peut, A  terme, se révéler dangereux. En effet, loin d'aider l'enfant, renforcer le nombre d'heures de cours risque, au contraire, d'entrainer un déséquilibre dans son rythme de vie en ne lui laissant plus le temps de jouer comme les autres enfants de son age. L'enfant peut aussi se braquer et nuire A  la qualité du travail du formateur
Un salarié peut vouloir accorder un traitement personnalisé A  un client alors que la capacité de production de l'entreprise ne le permet pas.

Exemple
Par intérASt intellectuel, et donc personnel, parce qu'il se réjouit d'AStre confronté A  une nouvelle résolution de problème, un consultant pourra accepter de prolonger une mission en lui donnant une autre dimension Et ce, A  la demande du client. Dans le secteur du conseil, certains clients peuvent, parfois en toute bonne foi, attendre des prolongements aux résultats qui leur sont fournis par leur prestataire (par exemple, une application des conseils). Le consultant confronté A  cette situation doit rappeler qu'il s'agit lA  d'une autre prestation et que celle-ci donnera lieu A  une nouvelle facturation S'il n'impose pas lui-mASme les limites, il va donc exécuter la nouvelle mission A  titre gracieux
Cette position comporte un certain nombre de dangers pour l'entreprise. A€ la fois dans le court et le moyen terme. En termes de ressources financières tout d'abord : pendant que le consultant travaille gratuitement, les charges de l'entreprise continuent A  - courir -, notamment celles relatives au salaire de ce consultant En termes de crédibilité ensuite : l'entreprise ne donne pas d'elle une image professionnelle. Si des prestations peuvent AStre exécutées gratuitement, elles ne seront peut-AStre pas de qualité. Par ailleurs, cette pratique peut donner A  croire que le service est toujours trop coûteux puisqu'il peut AStre rendu gratuitement. Enfin, si l'entreprise peut se permettre de travailler - gratuitement -. c'est parce que les marges qu'elle a réalisées le lui permettent (les tarifs qu'elle a pratiqués lors de la précédente mission ont donc été sur-évalués)
Ainsi, la prestation fournie par un salarié - déviant - peut AStre en totale contradiction non seulement avec l'image que l'entreprise veut donner d'elle, mais également avec ses intérASts
Des comportements tels que nous venons de les décrire arrivent fréquemment lorsque le cadre de travail n'est ni clair ni valorisant. Ils correspondent A  une stratégie de type laxiste1 *. ( le type de comportement requiert beaucoup de temps et d'énergie, mais il procure la tranquillité au prestataire : les conflits sont évités, la relation avec le client est forcément sereine et le prestataire est occupé toute la journée (ce qui lui donne un prétexte pour ne pas assumer les taches qui lui incombent). Le résultat de cette stratégie est de mettre en danger l'entreprise car sa capacité de production ne lui permet pas de faire face A  une telle hétérogénéité de la demande et A  une telle consommation de temps.
Dans d'autres cas, ce sont des stratégies de défense de type - bureaucratique - qui peuvent se mettre en place. La stratégie bureaucratique consiste A  s'abriter derrière le règlement dès qu'une question est posée. Elle consiste également A  se - protéger - du client en le mettant mal A  l'aise et en lui faisant sentir qu'il est un intrus dans l'entreprise. En conclusion, le personnel devient plus important que le client lui-mASme. Le danger pour l'entreprise est imminent : le client préférera s'adresser A  la concurrence.

Avoir fixé des limites et déterminé un cadre A  l'action permet de prévenir ces situations :
- les collaborateurs ont des points de repères;
- ils ne sont pas tiraillés, le cas échéant, entre les demandes des clients et la perception de leur champ d'action;
- ils ne sont pas tentés, faute de cadre, de prendre des décisions personnelles au nom de la structure.

Evaluer les résultats professionnels
Décrire les postes présente enfin un intérASt, et non des moindres, celui de conduire A  une description tout aussi fine des résultats attendus. Des critères pour rendre compte de la rémunération des collaborateurs peuvent AStre définis. C'est A  partir de ces critères que le dirigeant peut évaluer le travail de son collaborateur. Cette évaluation peut donner lieu A  l'élaboration d'une grille de rémunération : miser sur la transparence est essentiel dans le cadre d'une bonne gestion.
Certaines entreprises n'hésitent pas A  mettre en œue nue politique d'intéressement pour associer les salariés au fonctionnement de l'entreprise.






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