En 1992, la direction de Notel fait le choix de sous-traiter A  une entreprise spécialisée dans le nettoyage industriel l'entretien des chambres de son enseigne. Dans l'étude monographique présentée dans I*es Cahiers de l'Anact, la chercheuse S. Savereux décortique l'exemple d'un hôtel en particulier. Dans celui-ci, une équipe de femmes de chambre est conservée pour les locaux communs et la blanchisserie, les deux gouvernantes en poste auparavant restent également en fonctions. La décision semble des plus classiques et s'explique très facilement, calculette A  la main, en termes budgétaires. D'abord la sous-traitance coûte moins cher : 360 000 francs de prestation annuelle au lieu de 500 000 francs en moyenne pour un nettoyage intégré. Pas de charges sociales, pas de problème de matériel fourni par l'entreprise, pas d'absentéisme. Qui plus est, la sous-traitance s'avère parfaitement adaptée au problème majeur d'une activité hôtelière : le cofficient d'occupation des chambres, qui peut varier de 0 % A  100 %. Seules les chambres nettoyées sont facturées.
Couchée sur le papier, la décision initiale de Notel de - faire faire - plutôt que de - faire - semble indiscule financièrement. Elle cadre bien avec les exigences d'un compte d'exploitation, la masse salariale représentant un repère bien quantifié. Malgré tout, deux ans plus tard, la direction décide de mettre un terme au contrat de sous-traitance, de recréer un service, tout en le réorganisant. Tout va partir des gouvernantes restées en poste qui se plaignent d'un certain nombre de dysfonctionnements : "Le personnel de nettoyage n'est pas sensible A  l'accueil du client, ne se conforme pas aux consignes d'utilisation des matériels et des produits, commet des dégradations par négli-
gence', racontent-elles. Les difficultés relationnelles entre l'équipe de nettoyage externe et celle de la maison soulignent l'impossibilité de constituer une vérile équipe : -Les "étrangers" ne peuvent pas AStre des acteurs A  part entière dans le modèle culturel de l'entreprise. On ne les connaissait pas, d'ailleurs, elles ne disaient bonjour ni aux clients ni A  nous. - La direction raisonne, elle, en termes A '-effets négatifs induits sur la qualité -, alors qu'une chambre est pour un hôtel une vitrine qualité qui tolère mal les A -peu-près.
L'opération de réintégration débouche sur une totale réorganisation du travail. Alors qu'auparavant une femme de chambre nettoyait chambre par chambre, il est éli un -process étage - qui permet de mieux respecter les normes d'hygiène et d'environnement. Les femmes de chambre sortent d'abord le linge sale, contrôlent le mini-bar, apportent ensuite le linge propre, nettoient les chambres, puis contrôlent les fermetures. Notel crée un nouveau chariot de nettoyage, tout en hauteur, qui, une fois coincé dans la porte de la chambre en train d'AStre traitée, évite aux clients qui passent de ir le désordre en cours.
Financièrement, A  en croire Philippe de Mon-tenay, directeur des affaires sociales du groupe Accor, l'opération semble neutre. Un salarié A  temps plein coûte certes plus cher, mais -le groupe récupère aussi la marge - généralement 10% - que se prend une entreprise sous-traitante, sans parler de tous les coûts indirects (moindre qualité, clients mécontents, dégradations) que nous économisons -.