La nature des problèmes identifiables en démarrage est hétérogène. Certains y voient une gestion commerciale insignifiante, d'autres considèrent que la gestion financière n'est pas suffisamment rigoureuse, etc. De façon générale, on a tendance à considérer que ces causes d'échec concernent les fonctions essentielles de l'entreprise.

Les causes attribuées à la gestion commerciale

L'insuffisante dirsification de la clientèle, la méconnaissance des cibles, une gamme trop étroite de produits sont les causes d'échec attribuées à la gestion commerciale les plus sount citées. Ces difficultés majeures peunt s'expliquer par deux caractéristiques essentielles de la phase de démarrage :
- l'absence relati de fonds pour financer d'éntuelles études de marché avant et après la création, non seulement pour connaitre la clientèle potentielle, identifier ses besoins et ses goûts, mais aussi pour vérifier l'adéquation offre-marché ;
- la difficulté de maitrise d'un savoir-faire. L'appropriation du « métier » ne se fait que progressiment.

Les causes attribuées à la gestion financière

Des capitaux propres insuffisants et la crise de liquidité sont des causes majeures d'échec en démarrage. Si la sous-estimation des besoins initiaux est impule à la phase de création, il n'en demeure pas moins que les prolongements en phase de démarrage peunt être désastreux. C'est, en effet, en maintenant une solvabilité suffisante que l'entreprise peut assurer sa survie financière. Pour autant, cette flexibilité n'est pas aisée à atteindre en phase de démarrage, ni sur le financier, ni sur le commercial. Et cela est d'autant plus vrai que la jeune entreprise se cantonne généralement dans l'exploitation d'un produit unique. Aussi, même si, parfois, les premiers taux de croissance sont relatiment élevés, conséquence de l'euphorie de départ ou de certains avantages fiscaux momentanés, très vite, des retours de tendance risquent de se manifester : les ntes stagnent, les stocks s'accumulent, et le risque de ne pouvoir atteindre les objectifs préalablement fixés s'agrandit. Ces avatars du démarrage portent le nom de « coûts cachés » : ils sont difficilement prévisibles pour le noul entrepreneur fréquemment néophyte des choses de la gestion.

Les causes attribuées à la gestion stratégique

La croissance trop rapide est la cause d'échec le plus sount citée ; en effet, non maitrisée, elle accroitrait les risques d'échec au démarrage. En brûlant les étapes, le dirigeant ne maitrise plus la croissance de son entreprise ; l'excès de dynamisme va à rencontre de la pérennité.

Les causes attribuées à la gestion des hommes

Ces causes d'échec sont relatiment peu nombreuses. Cela se comprend facilement dans la mesure où peu d'entreprises embauchent dès les premières années d'existence. Ainsi, plus de la moitié des entreprises n'embaucheraient toujours aucun salarié après quatre années d'exercice. Cela étant, c'est le manque d'esprit d'équipe et/ou son inefficacité qui demeurent les causes primaires d'échec : ceci pourrait s'expliquer par une communication interne très faible et un dirigeant très (voire trop) présent, ne laissant à ses employés qu'une tache exécutoire.

Les causes attribuées au dirigeant lui-même

Le manque d'expérience semble être la cause d'échec majeure attribuée au dirigeant. Le manque de compétence, en gestion généralement, n'est cependant pas en reste.
Plusieurs causes sont donc susceptibles d'expliquer l'échec. Ces causes touchent l'ensemble des fonctions vitales de l'entreprise : l'organisation, le dirigeant lui-même, l'environnement, les ressources financières, les activités.
La majorité des études réalisées sur cette période du cycle de vie de l'entreprise se sont fondées sur l'étude approfondie d'une seule cause d'échec. Il s'agit désormais de dépasser cette approche unidimen-sionnelle pour aborder le démarrage sur une base systémique, c'est-à-dire cumulant l'ensemble des cinq dimensions et leurs interactions. Selon cette perspecti, la phase de démarrage pourra être appréciée en terme de processus.