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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Les origines de la théorie des relations humaines

Les origines de la théorie des relations humaines : la thÉorie des relations humaines



Les expériences de l'usine de Hawthorne



Les expériences réalisées A  partir de 1924 A  l'usine de Hawthorne de la Comnie Western Electric, dont le siège était A  Chicago, et qui se poursuivront sous la direction d'Elton Mayo, sont généralement considérées comme le point de départ de la théorie des Relations Humaines4.
Cependant, ce point est controrsé et il existe des vues dirgentes que nous reprendrons quand nous relèrons les critiques faites A  cette théorie. En particulier, il a été observé5 - qu'il existe deux obstacles majeurs A  la compréhension des relations humaines. Ce sont les études de la Western Electric (c'est-A -dire les expériences de Hawthorne) et Elton Mayo (c'est-A -dire l'auteur le plus célèbre de ces expériences) -. L'origine des décourtes de cette théorie serait alors A  rechercher dans les travaux de CS. Myers et ses successeurs, les - Myersiens -. Ceux-ci menèrent des travaux sur la fatigue et son influence sur le comportement, d'abord des militaires pendant la Première Guerre mondiale, puis des salariés au travail ensuite.
Quoi qu'il en soit, nous suivrons cependant le chemin des théories dominantes et partirons de ces expériences sans néanmoins oublier qu'il y a eu des antécédents aux idées que ce courant déloppera puisque Brown6 fait remonter certaines analyse de précurseurs des décourtes de ce courant A  Edmond Burke au XVIIIe siècle.

Les expériences elles-mASmes
Elles commencent en 1924' dans cette usine qui occupe plusieurs milliers de salariés, sous les auspices de la - National Academy of Science - mais conduites par la hiérarchie de l'usine, ac l'objectif initial d'étudier le lien entre l'illumination de l'atelier et la productivité des salariés. Les hypothèses derrière les premières expériences sont d'influence taylorienne. Il s'agit de créer les - meilleures - conditions matérielles de travail. Donc un meilleur éclairage est présumé causer une productivité accrue. Initialement des changements dans l'éclairage artificiel sont és ac la productivité dans trois ateliers sans que des résultats concluants soient atteints. Ensuite, des salariées dont la productivité était équivalente sont séparées en deux groupes physiquement localisés dans des emplacements différents. Pour le groupe expérimental on fait varier les conditions d'éclairage alors qu'elles restent sles pour le groupe témoin. C'est l'expérience de la salle d'essais (Test Room). Or, malgré cette différence d'expérimentation, la productivité augmente dans les deux groupes. Puis, la productivité augmente toujours mASme quand on fait baisser la lumière dans le groupe expérimental et ceci jusqu'A  l'équivalent d'un éclairage de pleine lune, du niau d'un - clair de lune habituel -s. Le mASme phénomène se reproduit quand les deux groupes sont placés ensuite en lumière naturelle. Par ailleurs les interviews des ouvrières donnaient des résultats paradoxaux. La première conclusion tirée fut donc qu'un facteur autre que les conditions physiques d'éclairage internait dans les variations de productivité.
Pour aller plus loin, un dispositif expérimental différent est mis en place. C'est la très célèbre expérience de la première salle d'assemblage des relais (First Relay Assembly Test Room). Les chercheurs sélectionnent deux ouvrières qui elles-mASmes en choisissent quatre autres, constituant un groupe de six, ac cinq opératrices et une ouvrière chargée de l'approvisionnement qui montent des relais téléphoniques A  partir de 40 pièces détachées. Elles sont soumises A  des examens médicaux réguliers. Leur productivité précédente était connue et elle est ensuite mesurée par période de temps. Un observateur est présent dans la salle, notant ce qui se passe et examinant les attitudes des ouvrières. Commencée en 1927, l'expérience durera jusqu'en août 1932, mais seuls les 13 premiers cycles, jusqu'en juin 1929 font l'objet des résultats publiés des études.
Les conditions de travail sont alors progressiment changées, les ouvrières sont d'abord soumises A  un régime de travail aux pièces ac bonus, puis des périodes de repos de durée et de périodicité variées sont introduites, un repos gratuit est accordé, la journée de travail est raccourcie ; le samedi devient jour de congé, enfin pendant un cycle toutes les améliorations et incitations sont supprimées, puis restaurées A  la période suivante. En juin 1929 la productivité a augmenté de plus de 30 % par rapport A  la productivité initiale. Elle a augmenté durant la plupart des 13 cycles. Elle est restée plus élevée qu'initialement dans celle où tous les avantages ont été supprimés. Elle n'a cependant pas monté dans un cycle où les ouvrières se sont plaintes de ce que la périodicité choisie pour les pauses brisait le rythme de travail.
L'observateur avait noté une atmosphère amicale entre les ouvrières. Très tôt, deux des sélectionnées initiales qui n'avaient pas coopéré avaient été remplacées (A  la fin de la période 7). Par ailleurs, le rôle de l'observateur avait changé. De simple témoin, il avait déloppé des relations de conseil, d'information ac les ouvrières dont il recevait aussi les plaintes, les commentaires et dont il demandait l'opinion sur les changements. Son rôle original avait été de - conserr des notes précises sur tout ce qui s'était passé - et - de créer et maintenir une atmosphère amicale dans la salle -. En fait, lui et les expérimentateurs avaient remplacé la maitrise en prenant en charge une partie de ses fonctions et avaient éli un climat de supervision plus souple, beaucoup moins autoritaire où les ouvrières communiquaient beaucoup plus facilement et librement. D'autre part, elles se voyaient accorder beaucoup plus d'attention individuelle et personnalisée que dans leurs conditions de travail habituelles.


C'est sur ces bases que les principales conclusions de la théorie des relations humaines vont AStre formées. D'autres expériences suivront' d'une part, pour confit-mer ces premiers résultats, d'autre part pour en tirer des conclusions opérationnelles. G. Elton Mayo, professeur A  la Harvard Business School avait été appelé en consultation par les ingénieurs de la Western Electric supervisant les recherches. En effet, les résultats troublants des expériences d'éclairage étaient encore rendus plus obscurs par les premiers résultats de l'expérience de la 1" salle d'assemblage de relais. Ac ses collaborateurs et un manager de l'usine, Fritz J. Roedishberger10, T. Whitehead et William J. Dickson il va assurer la direction des recherches sur la base des conclusions tirées des expériences passées. Il est A  noter que l'expérience continuera jusqu'en 1932 mais qu'A  partir de 1929 les résultats se dégradent et ne sont plus enregistrés systématiquement, pour des raisons a posteriori évidentes.
D'autres expériences mises en place se succèdent alors" concurremment A  celle-ci. Un second groupe d'assemblage des relais (Second Relay Assembly Test Room) est éli en septembre 1928 qui comporte le mASme système de primes que le premier groupe mais où les ouvrières restent physiquement A  l'intérieur de leur département. Parallèlement, dans l'expérience de la salle de clivage (Mica Splitting Room) les ouvrières sont A  nouau séparées de leur département habituel et voient leurs conditions matérielles de travail changer. Une phase d'interviews cliniques est mise en place en mASme temps. Initialement structurés, ils se transforment rapidement en entretiens non directifs en profondeur. Sur les conclusions tirées de ces interviews, une expérience noulle est préparée ac l'aide de l'anthropologue W.L. Warner : celle du - Bank Wiring Room -. Un groupe de 14 ouvriers qui montent des équipements électriques plus complexes est sélectionné. Ils travaillent normalement mais sous observation. Cette fois-ci cependant l'observateur n'intervient en aucun cas et se rend aussi invisible que possible. Les ouvriers s'habituent assez rapidement A  sa présence.
Entre 1930 et 1932, les effets de la crise économique de 1929 amènent l'arrASt par Western Electric de toutes les expériences. Cet effet s'était déjA  fait sentir dans la plupart des cas sur les comportements, en particulier dans la salle d'assemblage des relais. En 1936, Western Electric, ac la reprise économique, institue un programme généralisé de conseil individuel de ses salariés sur la base du modèle du programme d'interview de 1928. Ces conseillers appartiennent au personnel de l'entreprise et peunt internir A  leur propre initiati et non seulement sur demande des salariés intéressés, ce qui bien évidemment transforme totalement son esprit.
Les conclusions tirées des expériences
Elles sont généralement résumées sous le titre de - l'effet Hawthorne - en hommage au lieu où elles ont été mises en évidence. En fait, comme le fait rematquer notamment Michael Rose12, il y a plus d'un, au moins deux pour lui, effets Hawthorne. Cependant, l'on peut mASme se demander par ailleurs si il y a eu un effet Hawthorne pour de bon. Le point est en effet ternis en question13, et il a été avancé que l'examen des données issues du - first assembly room - au moyen d'une analyse quantitati démontrait qu'il ne s'était alors rien produit de nole en termes d'augmentation moyenne de la productivité. L'effet aurait été reconstruit ex post et replacé rétroactiment dans ce cadre11 pour justifier un mode de gestion basé sur les relations humaines. Quoi qu'il en soit, l'exégèse des expériences de Hawthorne dans la littérature postérieure amène A  constater que plusieurs conclusions différentes peunt en effet séparément en AStre tirées, telles qu'elles se sont déroulées en réalité ou telles qu'elles ont été ultérieurement analysées et - reconstruites - A  la lumière de réflexions et recherches postérieures. Nous en dénombrons quatre pour notre compte.
La première est celle qui est le plus facile A  mettre en évidence : la simple connaissance par un individu du fait qu'il est sujet d'observation modifie son comportement. La deuxième est celle qui est traditionnellement le plus sount associée aux expériences de la Western Electric. Elle se manifeste dans le fait que c'est l'intérASt de la direction pour les ouvrières qui fait que leur productivité augmente. C'est une réaction positi de leur part au fait que l'on s'intéresse A  leur sort et cela n'a rien A  voir ac les conditions matérielles de production et le contenu physique de leur travail puisque la production augmente quoique l'on fasse, que l'on baisse ou que l'on augmente la lumière, que l'on augmente ou diminue la durée des pauses, etc. Cette constatation heurte de plein fouet les postulats de la théorie traditionnelle et en par-ticuliet taylorienne. Toutefois se pose le problème de la durabilité de cet effet. Une fois produit son résultat est-il sle dans le temps, ou bien après une période initiale de changement, les choses vont-elles renir A  l'état initial si des changements continuels ne sont pas introduits ? Se pose aussi de problème de sa taille. Certes la productivité avait augmenté assis first relay assembly room au cours des treize périodes continues de l'expérience, mais globalement sur plus de deux ans l'augmentation totale s'était limitée A  30 % environ.


Le troisième effet Hawthorne va confirmer cette attaque sur les thèses de l'organisation classique et de l'organisation du travail. Il prend sa source dans l'importance que recouvrent les relations interpersonnelles A  l'intérieur du groupe illustré par le rôle de l'observateur dans la première expérience de la salle d'assemblage des relais. Il consiste dans le fait que ce qui est important pour la productivité ce sont les relations A  l'intérieur de l'unité de travail, la cohésion et les bonnes relations entre des salariés qui s'entendent bien ; en fait donc le moral du groupe. Le personnage clé pour élir un tel climat c'est le leader du groupe. La cohésion se produit et les bonnes relations s'élissent quand le système classique de supervision, basé sur le contrôle et la contrainte, fait place A  un système de supervision plus souple. Quand le contremaitre est remplacé en large part par l'observateur qui adopte un comportement de conseil et d'interlocuteur, la discipline imposée du dessus n'est plus nécessaire et le groupe, plus satisfait, ac de meilleures relations internes, devient plus productif. Donc, la théorie traditionnelle de l'organisation est attaquée car l'organigramme est attaqué : ce ne sont pas le lien scalaire, le lien d'autorité et de responsabilité supérieur-subordonné, le niau de supervision le plus approprié, qui comptent vraiment mais c'est, au contraire, l'aspect émotionnel des relations entre individus égaux ou ac leurs supérieurs. De mASme, la méthode taylorienne est attaquée : peu importe la méthode suivant laquelle chaque ouvrier exécute son travail, ce qui compte est l'entente interne et le leadership de son unité de travail. L'organisation formelle est bien sans importance, ée A  l'organisation informelle.
La quatrième série de constatation découle de l'expérience du montage des équipements électriques par des ouvriers masculins qualifiés. Dans le petit groupe des 14 salariés (9 monteurs, 3 soudeurs, 2 contrôleurs de qualité) s'étaient aussi créées des relations informelles fortes. Des leaders informels qui ne coïncidaient pas ac les contremaitres ou inspecteurs étaient apparus spontanément. Bien que les salariés soient payés suivant un système de bonus aux pièces, ils paraissaient totalement indifférents aux stimulants financiers, car jamais plus d'un certain nombre de pièces n'étaient produites par jour alors qu'il apparaissait clairement A  l'observation que les salariés auraient pu, sans effort et sans la plus petite difficulté, en produire 15 A  20 % en surplus. Tout salarié cependant qui avair des cadences de production supérieures A  celles du groupe se voyait rappelé A  l'ordre. Si certains produisaient plus que la norme quotidienne, ils déclaraient un chiffre inférieur et ralentissaient le jour suivant pour se remettre au niau adopté par le groupe. Les contremaitres fermaient les yeux.
Le code informel de comportement faisait appliquer les règles suivantes sanctionnées par des rappels A  l'ordre, des mises en quarantaine ou des sanctions plus immédiates :
- il ne fallait pas produire trop : c'était AStre un - casseur de cadence - (rate-buster) ;
- il ne fallait pas produire toujours insuffisamment : c'était AStre un - profiteur - (chiseller) ;
- il ne fallait jamais dire A  un supérieur quoi que ce soit au détriment d'un membre du groupe : c'était AStre un - mouchard - {squealer) ;
- il ne fallait pas essayer de maintenir une distance sociale A  l'égard de ses pairs ou agir strictement dans le cadre de sa fonction si elle les distinguait d'eux. Par exemple l'inspecteur ne devait pas se comporter - en inspecteur - : c'était - prendre des airs -, se prendre pour un cadre dirions-nous (act-official).


Brown" qui cite ces règles rappelle qu'elles trount exactement leur équivalent, sous des noms différents dans un unirs aussi différent des usines nord-américaines que peut l'AStre celui des - public schools - anglaises où lA  aussi elles s'imposent aussi étroitement, quoiqu'ac des sanctions différentes et un vocabulaire différent (Swots, Stackers, Sneak, Swank). Ces conclusions de l'expérience du Bank Wiring Room confirment l'existence et l'importance des groupes informels dans l'organisation. Leur caractère intégré, leur propre structute sociale et leurs codes internes de comportement sont mis en évidence.
Ces résultats, il faut le noter, infirment aussi le postulat taylorien de l'argent comme seule motivation de l'homme : la motivation réelle, d'après toutes ces expériences, c'est l'affectivité, les bonnes relations entre membres du groupe, l'attitude confiante et détendue A  l'égard du leader respecté et écouté, mais compréhensif et positif, qui aide et soutient.


La critique des expériences et des conclusions


Les expériences de Hawthorne et les conclusions qui en ont été tirées ont fait l'objet de violentes critiques nant de plusieurs sources. Nous les résumerons brièment. Les premières et les plus troublantes sont peut-AStre de nature méthodologique.
Michael Rose"', déjA  cité plusieurs fois, procède A  une analyse destructrice des méthodes suivies et du personnage d'Elton Mayo. A€ titre d'exemple, il note que les expériences d'éclairage étaient - trop pauvrement préparées pour démontrer autre chose que le strict besoin de contrôles étudiés dans le processus de recherche scientifique -. Il critique de mASme le double rôle des observateurs, l'absence de précautions élémentaires concernant l'échantillonnage pour les interviews, ainsi que la méthode de sélection des salariés et les contrôles pour les autres expériences, etc. D'autres études postérieures vont se situer dans le mASme mode de réflexion, certaines utilisant des méthodes statistiques pour analyser les données reportées1'.
Une analyse révisionniste s'inscrit dans cette dernière perspecti, notant que le soutien empirique manque complètement dans les expériences d'Hawthorne pour justifier les conséquences qui en ont été tirées18, et qu'en fin de compte - il ne s'est rien passé A  Hawthorne -.
Au-delA , se situent des critiques idéologiques qui reprochent l'acceptation sans discussion de l'idéologie - patronale - dans l'orientation des travaux des chercheurs de Harvard. Elles soulignent en particulier le fait que le programme de conseil qui suivit A  partir de 1943 les premières séries d'expériences A  Hawthorne était en fait un programme de manipulation et A  la limite de l'espionnage et de la délation.
Une autre série de critiques, au-delA  des domaines de l'idéologie et de la méthodologie, attaquent la problématique qui sous-tend expériences et conclusions et lui reprochent d'ignorer tous les faits pertinents hors ceux qui appartiennent A  la relation employeur-salarié. C'est bien sûr le cas, par exemple, pour le phénomène syndical et les relations collectis de travail, mais c'est tout aussi vrai pour tout l'ensemble social dans lequel prend place l'organisation industrielle19.
Enfin, les économistes libéraux ridiculisent dans des termes virulents l'abandon du stimulant matériel qu'est l'argent et du rôle des choix individuels et du marché, en particulier l'abandon de l'hypothèse du comportement économique rationnel au profit de l'intégration sociale2".
Cependant, les - relations humaines - comme elles viendront A  AStre connues et comme nous allons le voir vont avoir un impact énorme sur la théorie de l'organisation et les pratiques de gestion, able A  celui des théories traditionnelles, ce qui leur confère une importance considérable. Une évaluation remarquable et équilibrée des forces et des faiblesses de la théorie peut AStre trouvée dans l'œuvre de Friedmann2'.
Par ailleurs, au-delA  de ce bilan, il est permis de formuler une constatation : comme la théorie traditionnelle, la théorie des relations humaines, du moins A  l'étape où nous l'analysons, est une théorie du - one best way -. Elle repose aussi sur l'hypothèse qu'il y a une bonne organisation et une seule. Seulement celle-ci n'est plus matérielle. Ce n'est plus l'organisation formelle, ou du travail, c'est celle de l'aspect informel, du climar affectif qui règne dans le groupe de travail.
Dans les deux cas, si des dysfonctions se produisent, il suffit d'appliquer le bon modèle : une organisation formelle claire et un stimulant monétaire dans un cas ; une organisation informelle ac de bonnes relations interpersonnelles et un stimulant affectif dans l'autre cas. Les deux théories sont déterministes au mASme titre l'une que l'autre.





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