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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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L'apport original de ci. barnard

L'apport original de ci. barnard : la thÉorie des relations humaines



Chester I. Barnard est aussi un exemple de praticien qui a réussi sa carrière professionnelle et qui réfléchit et théorise son expérience. Il sera Président de la New Jersey Bell Company et exercera des fonctions ciques importantes. Son œuvre est autant une réflexion théorique sur l'organisation qu'une prescription normative. Son ouvrage classique - The Functions of the Executive - sera publié en 193868. Il aura un impact tant chez les praticiens que les théoriciens. Par exemple, H. A. Simon, futur prix Nobel d'économie lui fera préfacer un de ses principaux ouvrages et se référera fréquemment A  ses apports. Son œuvre est complexe, touffue, difficile d'accès et, sans prétendre en rendre compte en détail ni complètement, nous nous bornerons A  exposer les principales de ses contributions que nous utiliserons par la suite.


Les organisations sont pour Barnard par essence des systèmes de coopération. Elles sont définies comme des systèmes d'actités et de forces consciemment coordonnées de deux personnes ou plus. Elles impliquent des personnes capables de communiquer qui acceptent de contribuer leur actité vers un but commun. En effet, les indidus se donnent des buts mais ont des capacités limitées, notamment biologiquement. Ces limites les obligent A  adopter un but non personnel de groupe, A  interagir avec les autres et A  coopérer. En coopérant vers un but commun qu'ils adoptent, différent du leur, les indidus forment un groupe qui a des capacités plus grandes que chacun d'entre eux. Ils créent ainsi une situation globale différente où le groupe peut résoudre des problèmes qu'aucun des membres n'aurait pu résoudre isolément.
L indidu continuera A  coopérer dans l'organisation tant en fonction des satisfactions et insatisfactions qu'il y éprouvera.
L'organisation, ainsi conA§ue est une construction analogue A  un champ de forces qui résulte d'une combinaison dynamique de variables, et non simplement du rassemblement de ces variables. DéjA , ici aussi - le tout est plus que la somme des parties -, anticipant la théorie des systèmes. Elle prend forme quand la communication s'élit entre différentes personnes, qui ont la volonté de contribuer A  la réalisation d'une action, en vue d'atteindre un but commun.
Il s'en déduit les fonctions du cadre dirigeant (executive) :
- entretenir le système de communication de l'organisation ( de coordination des taches et sélection et évaluation du personnel) ;
- s'assurer les serces essentiels de la part des indidus qui participent (les attirer A  coopérer et obtenir d'eux les serces requis) ;
- formuler les buts de l'organisation (en les subdisant en délégations de responsabilité).
Dans ce cadre tracé A  grands traits, nous allons mettre en édence trois contributions supplémentaires de Barnard, qu'il met au serce de son analyse.
En premier lieu il est celui qui distingue organisation formelle et organisation informelle. Dans ces propres termes cette analyse oppose, d'une part, les organisations prescrites vers un but par une autorité reconnue et avec une coordination consciente et, d'autre part, les actités exercées en commun mais sans but commun conscient qui sont sécrétées inélement par ces premières organisations dès qu'elles dépassent une taille minimale. Si le sens originellement donné par Barnard A  cette distinction n'est pas toujours respecté par ceux qui utilisent ses termes, elle a cependant des conséquences importantes car en particulier elle repose au centre de l'opposition des deux courants théoriques influents que nous venons d'examiner : les théories traditionnelles, symbolisées par l'organisation formelle et l'organigramme, et l'Ecole des Relations Humaines, symbolisée par l'organisation informelle et les rapports affectifs du sociogramme. Cependant Barnard tient que les deux modes d'organisation sont indissociables, aucune ne peut exister sans l'autre. De plus loin d'AStre une nuisance ou une concurrence les organisations informelles sont utiles, elles maintiennent la communication, la cohésion des groupes, le sentiment d'intégrité personnelle des indidus.
En second lieu, la distinction efficacité/efficience est aussi mise en édence par Barnard. Il lui donne cependant ici un sens particulier. L'efficacité est le degré de réalisation du but, de l'objectif de coopération de l'organisation. L'efficience est la satisfaction des motifs indiduels des membres pour qu'ils fournissent les efforts nécessaires au fonctionnement du système et la réalisation d'un équilibre dans la distribution des ressources.
Barnard note d'ailleurs qu'il est du devoir du dirigeant de fixer ce but et de le renouveler quand il est atteint, de faA§on très concrète. Il est A  noter pour illustrer ce point de faA§on un peu dramatique, que les organisations peuvent parfois survre A  la disparition de la raison initiale de leur création et continuer A  exister, soit avec d'autres buts explicites, soit parce que personne n'a mis fin A  leur existence continue et qu'elles contribuent seulement A  justifier l'existence de leur créateur ou de leurs dirigeants actuels, qui leur ont précisément assigné, implicitement, ce nouveau but. C'est ainsi par exemple qu'une société commerciale dont l'objet initial était d'exploiter le canal de Suez a poursui son existence et des actités financières diversifiées, bien après la fermeture du Canal en 1956. De mASme lors d'une émission radiophonique un homme politique interrogé sur l'administration publique citait deux exemples de cette tendance des organisations A  se perpétuer soit, au-delA  des raisons qui ont conduit A  leur création soit, au-delA  de leur utilité initiale : en 1956, il y avait encore en France un serce administratif chargé de l'expropriation des terrains devant AStre ajoutés A  la - ligne Maginot - (abandonnée depuis la Deuxième Guerre mondiale). En 1915, un serce du ministère de la Guerre avait eu pour fonction d'envoyer aux fermiers de Chamne un questionnaire A  retourner A  l'administration pour l'indemnisation des dégats causés par les grandes manœuvres, ceci en pleine guerre de tranchées. L'administration franA§aise n'a d'ailleurs nullement l'exclusité de ce type d'organisation A  sure tenace. Un autre exemple légendaire était la persistance dans l'administration italienne des années 70 d'un serce chargé de prendre en charge l'indemnisation des ctimes d'un tremblement de terre qui s'était produit bien avant la fin du XIX siècle.


La distinction entre but de l'organisation et motifs des participants offre l'occasion d'autres réflexions sur lesquelles nous reendrons au chapitre 7. Le but d'une organisation lui est initialement assigné par son ou ses créateurs. Ils obéissent A  une raison d'apporter une solution au problème créé par le but qu'ils recherchent et qu'ils ne peuvent réaliser seuls. Il peut s'agir par exemple d'un inventeur qui crée une entreprise pour fabriquer et commercialiser son invention, où bien du gouvernement qui élit un bureau, une mission, une agence, une commission, pour améliorer la sécurité routière, les conditions de travail, étudier les problèmes auxquels ont A  faire face les motocyclistes, etc. (Ce point de vue, en suivant Barnard exclut les organisations informelles qui se constituent spontanément sans l'initiative d'un fondateur).
Par définition, le (ou les) créateur/initiateur ne peut rester seul puisque le problème dépasse les solutions que peut lui apporter l'action strictement indiduelle. Une distinction ici est importante : soit il y aura plusieurs initiateurs, qui, restant entre eux accompliront au moins initialement et pour partie, sinon pour le tout, les actités nécessaires. Par exemple il peut dans ce cas s'agir des premières étapes d'une coopérative ouvrière de production. Dans le cas contraire, il y aura un, ou des initiateurs et d'autre part, des indidus qui, sans participer A  la création, accepteront de prendre part A  temps plein ou pour partie aux actions conA§ues par le ou les créateurs en vue d'atteindre le but qu'ils se sont fixé. Les raisons d'appartenir A  l'organisation de ces indidus vont AStre différentes de celles des créateurs ou initiateurs. I.a raison des créateurs de participer A  l'organisation est la satisfaction du but qu'ils ont eux-mASmes fixé A  cette organisation. Mais ce but ultime n'est pas obligatoirement, ni mASme le plus souvent, la raison de l'appartenance A  l'organisation des indidus qui accepteront de participer aux actions initiées par les créateurs. En d'autres termes leurs motifs indiduels d'adhésion A  l'organisation seront différents des buts de l'organisation. Pourquoi y adhèrent-ils, ou y apporteront-ils leurs serces ? Très généralement parce que certains de leurs besoins ou de leurs buts propres et indiduels vont AStre satisfaits par l'appartenance A  l'organisation. Il peut s'agir tout simplement du besoin de gagner un salaire dans une entreprise, de satisfaire la vanité d'appartenir A  un cercle fermé et jugé prestigieux, etc.
Une conséquence directe et importante doit AStre tirée de cette distinction. Comme l'a d'ailleurs noté Barnard une organisation pour réussir doit donc produire deux catégories de résultats :
- les résultats qu'elle a été créée pour produire initialement où ceux qui contribuent aux buts que lui assigneront les dirigeants qui succèdent aux fondateurs, et ainsi selon Barnard dans le plein exercice de leur rôle. Par exemple l'éducation des jeunes enfants pour une école, puis une formation technique appliquée, plusieurs années après ;
- les résultats qui assurent la satisfaction des besoins de ses membres autres que les créateurs ou les dirigeants pour que ceux-ci continuent A  y adhérer. Par exemple des conditions de e et de salaire suffisants pour attirer et retenir des indidus qualifiés dans les fonctions d'instituteur.
Cette dualité de catégories d'objectifs entre l'organisation elle-mASme et ceux qui participent A  son fonctionnement est lourde de conséquences. Notons simplement A  ce point que certaines des conséquences de cette constatation apparemment banale ont cependant des effets et des répercussions profondes. C'est ainsi que nombre de choses que dans la e courante nous considérons comme - anormales - ou déantes dans nos contacts avec les organisations sont en fait tout A  fait normales et s'expliquent très simplement A  partir de ces constatations, initialement mises en édence par Barnard.
Par exemple dans toute organisation où participent des indidus qui ne sont pas les initiateurs ou les dirigeants de l'organisation, deux problèmes vont apparaitre. Le premier oppose les buts de l'organisation aux buts de l'indidu. L'indidu peut plus ou moins AStre conscient du but de l'organisation, ce dernier peut AStre plus ou moins compatible avec les buts indiduels, ou plus ou moins bien intégré dans ceux-ci. Ce problème sera évoqué en détail plus tard au Chapitre 7 et a déjA  été effleuré plus haut par Argyris dans ce Chapitre.


Un second problème va opposer ce que l'on peut appeler logique de mission et logique d'organisation. Si l'organisation dirigée par ses créateurs ou leurs successeurs a un but, elle est donc supposée agir vers ce but vers lequel doivent tendre les actités de tous ses membres. C'est la logique de mission qui doit inspirer ce processus. Cependant nous pouvons tous citer des exemples quotidiens où cette logique de mission est siblement maltraitée ou totalement ignorée : l'objectif du commerA§ant en denrées périssables est de vendre un maximum de produits quand ils sont encore assez frais pour AStre commercialisables. Cependant qui n'a vu un employé de supermarché lui claquer la porte au nez une veille de week-end férié A  17 h ou mASme 16 h 55 car son travail et son salaire s'arrAStent précisément A  cette date et cette heure ! Ceci sous l'œil tolérant du gérant qui ne tient pas A  payer des heures supplémentaires. La logique de mission est siblement contredite par le comportement des membres de l'organisation.
D'autres exemples abondent : l'employé d'une maison de location de voitures qui a basé la totalité de sa camne publicitaire sur le serce au client, le sourire, vous refuse agressivement la réduction société A  laquelle vous estimez avoir droit et qui vous a toujours été accordée dans le passé. De plus sur un ton de plus en plus olent il refuse de vérifier le bien-fondé de votre demande dans son manuel de procédures. Vous aurez A  payer le tarif plein si vous souhaitez repartir en voiture ! Le manager de serce, beaucoup plus aimable, confirme cependant la position prise par son employé avec regrets, sous une raison plus ou moins plausible de changement de politique, ou de la fusion-acquisition récente de la chaine par un conglomérat.


Ici aussi la logique de mission semble doublement olée.

Un autre exemple encore plus étonnant peut AStre trouvé dans la politique de gestion des cadres d'un grand groupe industriel de biens d'équipement. La sure du groupe dépend de son chiffre d'affaires A  l'exportation. La politique officielle et le discours de la Direction générale valorisent incessamment l'expatriation des jeunes cadres A  potentiel. En pratique, après quelques années de maison et d'observation de nombre de cas - douloureux -, tout cadre sait que la Direction générale est composée de (et continue A  s'adjoindre) cadres supérieurs qui n'ont quitté la métropole qu'au cours de voyages d'inspection, que les retours d'expatriation se passent mal parce que l'on ne sait où accueillir ceux qui reennent, sauf pour les envoyer encore plus loin, et que les profils de carrière favorisent outrageusement ceux qui sont restés près du - centre nerveux - du QG Pourquoi ? N'est-il pas aberrant que la logique de mission, et le but proclamé de l'organisation, soient ainsi encore bafoués ? Dans tous ces exemples il s'agit de quelque chose de plus profond que le conflit qui peut opposer les membres d'une organisation aux dirigeants, car ces derniers eux-mASmes ont un comportement apparemment aberrant.
En fait cela s'explique simplement par le jeu de la logique de fonctionnement, résultat de l'harmonisation efficacité/efficience et du double composant de l'efficience selon Barnard (satisfaction des motifs des participants et allocation des ressources, pour s'assurer qu'ils fournissent A  l'organisation les serces essentiels, dont elle a besoin). Pour que l'organisation - supermarché, agence de location, groupe industriel ' fonctionne sans trop de heurts ni de problèmes, les dirigeants vont avoir A  travailler avec ceux qui les entourent étroitement. D'une part, ils recevront toutes les informations de la part de ceux présents autour d'eux et non directement des clients ou des membres éloignés de l'organisation. D'autre part, ils souhaitent élir de bonnes relations et un climat agréable dans leur enronnement de travail immédiat et donc, satisfaire suffisamment les buts indiduels des membres proches qui peuvent ou non AStre ceux de l'organisation. Donc pour des raisons de gestion interne de l'organisation, la logique de mission va passer au second derrière la logique de fonctionnement, l'efficacité sera conditionnée par l'efficience. Par exemple, pour garder de bonnes relations avec un employé par ailleurs sans doute très efficace sauf pour un moment d'énervement après une dure journée, dont le client n'est pas au courant, mais que le cadre connait bien ; la solution adoptée au problème posé par le client sera en faveur de l'employé. Dans notre autre exemple, la structure du pouvoir de l'organisation, (concept que nous analyserons plus tard au chapitre 8) fait que le discours officiel n'est pas appliqué et la logique de fonctionnement prilégie des solutions qui y sont contraires.


Barnard a cependant été critiqué sur le point précis des conséquences de sa pensée. Il considère, comme nous l'avons noté essentiellement les organisations par leur nature mASme comme des systèmes coopératifs. Ceci peut sembler A  priori édent dans notre cadre de réflexion si nous nous référons A  notre concept de l'organisation comprise au chapitre 1 comme réponse au problème de l'action collective. En effet, la coopération est indispensable A  l'action collective au moins A  un certain degré. Cependant, Barnard va beaucoup plus loin, pour lui la coopération est l'essence des organisations. Elles n'existent que parce que les gens en deennent membres volontairement et y coopèrent volontairement. Perrow70 considère qu'ainsi, dans l'esprit de Barnard le but de l'organisation ne peut AStre que moral puisqu'il s'agit du but commun de tous les participants. Toujours suivant Perrow, la société ne peut donc exister sans coopération et la forme la plus claire de coopération est l'organisation. De ce fait, si des indidus coopèrent dans la poursuite de buts communs, il ne peut y avoir de problème avec le résultat des actités des organisations : ce sont des institutions morales par essence. Pensant aux entreprises Barnard considère de plus que leur seul but peut AStre le serce rendu par leur fonctionnement ; le but commun est donc inélement et doublement un but moral, et l'inculquer aux membres deent souhaile dans l'organisation et constitue une des taches principales du dirigeant, ainsi que décrit plus haut. L'autorité n'existe que parce qu'elle est acceptée volontairement par ceux qui participent A  l'organisation. Elle ent du dessous et n'est pas imposée, suivant la conception de Barnard du pouvoir illustrée ci-dessous.
L'idée sous-jacente car non exprimée par Barnard mais implicite, suivant Perrow, est que le pouvoir ne peut se développer et survre que s'il est légitime. Les indidus qui doivent AStre endoctrinés n'atteignent leur pleine rationalité qu'en participant au but commun de l'organisation. Les indidus sont irrationnels, l'organisation seule est rationnelle, mais les indidus peuvent atteindre la rationalité en joignant l'organisation et en coopérant vers son but qui deent le but commun. Bien entendu, une telle conception est perA§ue comme inadmissible et mASme dangereuse par Perrow qui considère que la faille fondamentale du modèle de Barnard réside précisément, outre quelques contradictions internes qu'il relève, dans l'acceptation aveugle des organisations comme utiles et fonctionnelles pour tous ceux qui sont concernés par elles et dans le moralisme implicite dans ce point de vue. Bien que nombre des concepts développés par Barnard soient remarquablement originaux et fondent nombre de théories modernes, la combinaison de certains d'entre eux conduit implicitement A  ce résultat.
Pour Perrow au contraire, les organisations sont des outils gigantesques en ces temps présents et il conent de s'inquiéter des fins de ceux qui les contrôlent, sans leur accorder de blanc-seing automatique ni des garanties de moralité implicites. Les organisations doivent AStre vues pour ce qu'elles sont, en tant qu'outils les plus puissants pour former le monde aux fins de ceux qui les dirigent, A  travers leur capacité de contrôler les énormes ressources dont elles disposent. Ces fins peuvent AStre aussi nocives qu'utiles.
En troisième lieu, comme nous l'analyserons plus en détail au chapitre 8, Barnard est A  l'origine d'une conception originale du pouvoir qui place sa source chez l'exécutant, et non chez celui qui commande. En effet, si dans une situation organisation-nelle habituelle hiérarchisée, un supérieur donne un ordre A  un exécutant qui refuse de s'y plier, celui-ci a sans doute un problème moindre que celui-lA . C'est le subordonné qui décide de s'exécuter ou pas, en fonction de ce qu'il pense que l'ordre reA§u est légitime ou non, acceple ou non dans les circonstances où il se trouve. En d'autres termes, ce n'est pas la volonté de diriger qui fait le leader, mais les suiveurs ! Et surtout le fait que ceux-ci choisissent en nombre de suivre un indidu, et non un autre.





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