Bien que mettant aussi l'emphase sur le rôle essentiel et l'impact de l'environnement, cette théorie est moins extrASme et plus nuancée dans ses conclusions que celle de l'écologie des populations d'organisations. Elle part cependant des mASmes constatations.

Les éléments de base de la théorie
Le premier de ces éléments est de considérer que les organisations sont inévilement liées A  l'état de leur environnement. Pour comprendre une organisation il est indispensable de comprendre son écologie.
Les organisations ne survint que si elles sont efficaces, c'est-A -dire que dans la mesure où elles gèrent les exigences des groupes d'intérASts dont elles dépendent pour leurs ressources et leur soutien. Cette gestion peut d'ailleurs parfaitement inclure de céder A  ces exigences. I-es organisations doint en effet acquérir et entretenir des ressources dont elles n'ont pas le contrôle total et pour l'obtention desquelles elles dépendent d'autres organisations qui constituent leur environnement.
En second lieu, il est constaté que la plus grande partie de la théorie des organisations accorde une place excessi A  l'attribution des résultats A  l'action individuelle et aux causes des actions des individus, privilégiant ainsi la motivation au détriment de l'importance des facteurs déterminants de nature situationnelle. En fait, il est constaté que les décideurs individuels ont peu d'efTet sur une organisation, et, en tout état de cause bien moins que le contexte de l'environnement. Ceci est le cas pour des raisons tant internes qu'externes. D'une part, les processus de sélection par les organisations et d'auto-sélection par les individus tendent A  produire des dirigeants présentant une gamme de caractéristiques, comportements et méthodes tout A  fait similaires. D'autre part, mASme un dirigeant dispose sount de très peu de liberté dans les choix qu'il peut AStre amené A  faire du fait de l'influence sociale des autres individus dans l'organisation, en termes d'information, de pressions, d'agréments, d'accords passés ; etc. Enfin, un trop grand nombre des choses qui influencent directement les résultats de l'organisation sont tout simplement hors du contrôle de ceux qui y appartiennent et les dirigent.
En troisième lieu, la distinction élie par Barnard et mentionnée au chapitre 3 est reprise. L'efficacité est définie comme la capacité A  créer des résultats et des actions acceples. L'efficience ne concerne plus le produit mais la faA§on dont il est produit, qui ne regarde plus ce qui est fait mais comment cela est fait. Elle est définie par le ratio input/output et s'attache au point de savoir comment faire mieux, A  moindre effort ou moindre coût, que ce que l'organisation fait déjA . Elle ne remet pas en question ce qui est produit. C'est cependant l'efficacité qui est critique pour le succès. Par exemple un système scolaire A  qui l'on reproche son inefficacité (A  produire des diplômés employables) ne réglera pas la situation mASme s'il accroit son efficience A  continuer A  produire des diplômés inemployables en plus grand nombre et A  moindre coût.
Cet exemple illustre bien que l'efficacité est un standard de performance externe contrôlé, jugé et décidé par ceux extérieurs A  l'organisation, ainsi que l'avait déjA  noté Thompson, alors que l'efficience est un standard interne contrôlé par les membres de l'organisation.
En quatrième lieu, l'environnement est donc un concept essentiel puisque l'efficacité de l'organisation sera jugée de l'extérieur. Or, la définition de l'environnement est élusi. Il comprend tous les éléments qui affectent les organisations, y compris bien sûr les autres organisations. Cependant tous les événements auxquels elle est confrontée n'ont pas nécessairement un impact sur elle.
Il existe des barrières entre l'organisation et l'environnement: par exemple certains éléments ne sont pas perA§us, d'autres sont filtrés et imparfaitement perA§us. Donc l'environnement est créé par l'organisation, il est - agi- mais au sens restreint de la définition que nous avons donné au chapitre 12. En effet, il est A  la base autonome dans la mesure où il existe en lui-mASme et il est - agi - dans la mesure où l'organisation s'attache A  certains de ses aspects seulement, et A  certains plus qu'A  d'autres. Ceci vient de la faA§on dont elle choisit et élit ses systèmes d'information et dont elle les localise A  différents points de sa structure ainsi que des connections qu'elle élit dans cet environnement. Elle construit ainsi sa perception de la réalité, de ce qu'elle considère important et des significations qu'elle y attache. Mais cette réalité existe par elle-mASme en dehors de sa construction par l'organisation.
En cinquième lieu, des contraintes sont présentes. Une contrainte se définit par le fait qu'une réponse dans une situation donnée n'est pas aléatoire, qu'elle est plus probable que n'importe quelle autre quelle que soit l'action A  laquelle elle répond. Les contraintes sont sount considérées comme restrictis. Cependant, dans la plupart des cas l'action ne serait pas possible sans leur existence qui facilite les choix et guide le processus de décision.
Les comportements sont presque inévilement sujets A  contraintes : par les réalités physiques, par l'influence sociale, par l'information et les capacités cognitis, aussi bien que sujets aux préférences personnelles. Les contraintes peunt AStre manipulées pour promouvoir certains comportements. Leur existence explique pourquoi il y a si peu de variances dans la performance et l'activité des organisations dues aux différences entre individus. Tous les individus opèrent sous contraintes y compris les dirigeants de l'organisation.
En dernier lieu, la théorie conser un rôle pour le dirigeant. Les individus aspirent A  un sentiment de contrôle sur leur environnement social. De ce fait, le rôle du dirigeant est d'abord celui de symbole. Il personnifie l'organisation et ses résultats. Il prétend et fait croire qu'il contrôle l'environnement et remplit ainsi les aspirations. De ce fait il est tenu pour responsable des performances de l'organisation sur lesquelles il n'a en fait pas de contrôle réel.
Cependant, que le dirigeant n'ait aucun contrôle sur le contexte social ne signifie pas que son rôle autre que symbolique soit vide car les contraintes qui existent ne sont ni prédestinées ni irrérsibles. La plupart de celles qui existent A  un moment donné sont le résultat de décisions antérieures ou de résolutions préalables de conflit entre groupes d'intérASts. Beaucoup dérint des actions des autres. Le rôle des dirigeants est donc double, au-delA  de celui de symbole. D'une part, dans les limites où cela est possible, car l'organisation dont ils sont A  la tASte fait aussi partie de l'environnement pour les autres organisations, ils peunt chercher A  influencer les actions des autres en manipulant le processus par lequel leur organisation influe sur celles-ci. D'autre part, en tout cas, et mASme dans l'impossibilité de jouer efficacement ce premier rôle, ils doint identifier correctement le contexte social et les contraintes dans lesquels leur organisation opère et essayer de l'y ajuster.

Définition des organisations et de leur environnement, ou contexte social
Contrairement au point de vue classique instrumental, articulé en particulier par Parsons qui définit les organisations comme des instruments rationnels pour arrir A  des buts ou ensemble de buts, et suivant March et Cyert et Mardi elles sont ici considérées, comme des coalitions. Elles altèrent leurs buts et leurs domaines pour accommoder des intérASts nouaux, se scindent pour échapper A  certaines pressions, et quand cela est nécessaire, s'attachent A  des activités très éloignées de leur but central avoué.
Parsons avait déjA  remarqué que les organisations, puisqu'elles consomment des ressources sociales, sont continuellement évaluées en termes de leur légitimité et de l'utilité de leurs activités. De ce fait les organisations ne sont pas tant des entités sociales concrètes que des processus d'organisation de soutiens suffisants pour continuer A  exister. Leur activité principale et la plus critique est d'élir une coalition suffisamment importante pour assurer leur survie. March et Simon avaient éli le mécanisme rétribution-contribution qui réglait la participation A  une organisation. L'organisation est le cadre dans lequel ces échanges se produisent. ConA§ues ainsi, les organisations sont des marchés sur lesquels s'échangent influence et contrôle. Elles n'ont ni intérASts acquis, ni buts généraux partagés de tous les participants, simplement ceux-ci participent si leur rétribution est suffisante.
Elles sont cependant différentes des marchés économiques car elles sont plus sles, les modes d'interaction, activités et comportements sont répétitifs dans le temps. Bien entendu, contribution et rétribution sont inégales parmi les participants A  ce marché. De plus chaque participant actif ou potentiel peut avoir des critères différents pour évaluer l'organisation. Ceux-ci peunt mASme AStre en conflit, ou incompatibles, ce qui oblige l'organisation A  décider quel individu ou groupe satisfaire et lequel ignorer. De plus, quand une organisation satisfait une série de demandes cela réduit sa capacité potentielle A  en satisfaire d'autres, différentes sinon incompatibles. Au fur et A  mesure que l'organisation croit, elle est donc amenée A  élir des coalitions de plus en plus hétérogènes.
Les limites de l'organisation sont définies en considérant, suivant Weick, que ce sont les comportements et non les individus qui sont interstructurés en organisations. Bien évidemment, un individu peut appartenir et appartient en fait A  plusieurs de ces systèmes comportementaux. En fait un individu peut parfaitement appartenir A  une organisation et A  son environnement, adoptant différents comportements A  différents moments. Ce concept d'inclusion partielle de l'individu dans un groupe par son comportement a plusieurs conséquences importantes. D une part, les individus peunt AStre remplacés, et leurs activités remplacées par d'autres. Puisque ces activités sont interstructurées la capacité de l'organisation A  agir ne dépend pas d'individus donnés mais de sa propre capacité A  localiser des individus qui peunt mener A  bien ces activités, A  les initier et A  les contrôler. D'autre part il éclaire l'acceptation du pouvoir légitime et de l'autorité par ceux qui appartiennent A  l'organisation : celui-ci est défini comme celui, et seulement celui, qui porte sur les comportements inclus dans l'organisation. Par ailleurs, une organisation survit dans la mesure où les activités qu'elle inclut sont suffisantes pour qu'elle puisse se maintenir elle-mASme. C'est donc l'ensemble total des activités interstructurées dans laquelle elle est engagée A  un moment donné et au sujet de laquelle elle a la discrétion d'initier, maintenir et terminer des comportements. Enfin, il élit les limites de l'organisation : elle finit lA  où la force de sa décision de contrôler une activité est moindre que celle d'une autre.
La distinction faite par Barnard entre efficacité et efficience est précisée. L'efficacité est bien un critère externe standard par lequel chacun des participants potentiels ou actifs évalue le produit et les actions de l'organisation. Ces standards sont différents, donc l'efficacité est un concept A  autant de facettes qu'il y a de groupes d'intérASts, individus et organisations en contact ac elle. L'efficience est simplement la mesure de comment l'organisation fait ce qu'elle fait, que ce qu'elle fasse soit efficace ou non. C'est bien un standard interne. Efficacité et efficience sont parfois similaires (par exemple un chauffage plus efficient produit plus de chaleur et une réfrigération opère inrsement), mais cela est rare. Ils sont le plus sount séparés comme dans l'exemple que nous avions donné plus haut.
En raison des données exposées A  la section précédente, il est clair que les activités des organisations sont considérées comme le résultat du contexte dans lequel les organisations sont enchassées37. Ce contexte, lui-mASme, cet environnement est largement composé d'organisations, donc les organisations cherchent aussi A  contrôler d'autres organisations.
La première caractéristique du contrôle social des organisations par leur environnement est l'interdépendance qui est la raison qui fait que rien ne se passe exactement de la faA§on dont nous le voulons. Cet état existe dès qu'un acteur ne contrôle pas seul toutes les conditions nécessaires A  une action.
Il existe plusieurs formes d'interdépendance ; de résultat, opposée A  celle du comportement ; compétiti, opposée A  symbiotique ; A  somme nulle ou A  somme variable ; symétrique ou asymétrique. L'interdépendance varie ac les ressources disponibles relatiment aux demandes, caractérise des individus opérant dans un mASme environnement et crée l'incertitude en chaine. Chaque tentati d'une otganisation de réduire celles auxquelles elle fait face en crée d'autres pour les autres organisations et incite A  une interdépendance accrue. C'est une conséquence de la nature de système ourt des organisations.
L'organisation, nous l'avons vu, pour satisfaire A  ses besoins, doit obtenir le soutien des groupes externes ou d'autres organisations dans son environnement. En échange de ce soutien, ces groupes exigent des actions de sa part. Cependant leur contrôle n'est pas total. L'organisation répondra ou non en fonction d'une série de données proches de celles que nous avons définies en analysant le pouvoir. Elle le fera donc si un certain nombre des conditions suivantes sont remplies38 :

- elle a conscience des demandes faites sur elle ;

- elle obtient une ressource de l'auteur de la demande ;
- cette ressource est importante ou critique pour ses opérations ;
- l'auteur de la demande contrôle l'allocation, l'accès ou l'usage de la ressource ;
- il n'y a pas de source alternati disponible pour cette ressource ;
- elle ne contrôle pas elle-mASme l'allocation, l'accès ou l'usage d'une ressource importante pour l'auteur de la demande ;
- les actions où produits de l'organisation sont visibles et vérifiables par l'auteur de la demande ;
- la demande faite A  l'organisation n'est pas en conflit ac d'autres demandes, émanant d'autres composantes de l'environnement ;
- l'organisation ne contrôle pas la détermination, la formulation ou l'expression de la demande ;
- l'organisation est capable de délopper des produits ou actions qui satisferont la demande externe :

- l'organisation désire survivre.

Plus ces conditions sont remplies, plus le contrôle externe devient fort.
L'organisation étant une coalition de soutiens, le facteur important déterminant son comportement est sa dépendance sur les participants A  la coalition. Les tentatis pour satisfaire les demandes d'un groupe donné sont fonction de sa dépendance sur ce groupe relatiment aux autres groupes et du degré auquel les demandes de ce groupe sont en conflit ac les demandes des autres groupes.
Cette dépendance est elle-mASme fonction de l'importance ée de la ressource pour l'organisation, la discrétion sur l'usage et l'allocation de la ressource et la concentration du contrôle de cette ressource.
Cette dépendance est inévile et la concentration du pouvoir est inévile. Cependant des contre-pouvoirs existent en termes d'autres ressources et contre dépendances. Mais le plus sount les intetdépendances sont asymétriques et le comportement des organisations se fotme ainsi, en conséquence de ces influences externes, il n'est pas auto-dirigé.

L'organisation efficace

En accord ac les analyses qui précèdent, l'organisation efficace est celle qui satisfait aux demandes de l'environnement qui lui accorde alors son soutien, qui lui-mASme conditionne sa survie. La première étape est donc la connaissance de cet environnement. Il est A  noter qu'en fonction d'une distinction faite précédemment, l'environnement peut influer sur le comportement de l'organisation, ou seulement sur ses résultats, laissant le comportement libre.
L'environnement a trois niaux. En premier lieu, le système total des individus et organisations interconnectés entre eux et ac l'organisation concernée par les transactions de cette dernière. En second lieu, l'ensemble des individus et organisations ac lesquels l'organisation concernée agit directement. Ceci est le niau qu'elle peut expérimenter. En troisième lieu, l'environnement - agi -, qui est la perception et la représentation de l'environnement par l'organisation.
En se basant sur les travaux d'Emery, Trist et leurs successeurs un modèle des dimensions de l'environnement et de leurs relations est éli en combinant des éléments liés entre eux39.
La dimension d'interconnectivité est particulièrement intéressante. On peut en quelque sorte la considérer comme une extrapolation de la notion de cercle vicieux. Plus elle est présente dans l'environnement, plus les actions d'une organisation vont produire des conséquences imprévues et/ou contre-productiS au but de ces actions et plus elle les ressentira. Un excellent exemple d'interconnectivité est celui que nous avons rappelé au chapitre 4 concernant l'usine de consers de légumes. C'est une dimension proche de celle de connectivité définie comme critère de découe des systèmes, au chapitre 5.
Donc plus l'interconnectivité est élevée, plus l'environnement est incertain et insle. En conséquences les systèmes dont les éléments sont A  couplage relaché (loose) entre eux survint et s'adaptent mieux que ceux pour qui les couplages sont étroits (et donc multiples). Cependant un couplage relaché entraine des relations entre les éléments moins contraignantes et donc moins faciles A  prédire. Nous retrouvons ici exprimé en d'autres termes le dilemme entre différenciation et intégration souligné par Lawrence et Lorsch.
Si pour accroitre la prédicilité et le contrôle, la direction accroit l'interconnec-tivité, elle va indirectement affecter l'environnement et augmenter l'incertitude. Un autre macro cercle vicieux se déloppe ainsi.
Enfin, l'organisation - agit- sur l'environnement. Nous avons déjA  rencontré ce concept plus haut, et ici l'acteur agit son environnement et non pas y réagit, certes, mais dans la rsion intermédiaire de - l'enactement - retenue par les auteurs. Les raisons qu'ils exposent en sont multiples et nous les avons déjA  rencontrées au chapitre précédent : la signification est toujours donnée de faA§on inhérente par l'homme aux événements après qu'ils se sont produits car les stimuli sont ressentis a posteriori. Nous réfléchissons toujours sur une représentation du passé, un monde reconstruit ex post. Dès qu'elle est plus qu'un simple stimulus, de multiples éléments dans une situation ne sont pas directement observables mais devront AStre inférés sur la base des croyances et/ou de l'expérience passée. Les états de l'environnement devant lesquels nous sommes placés sont toujours équivoques. Le comportement que nous présentons involontairement, car automatiquement, est observé et jugé par d'autres. Il guide et dirige leurs réactions A  nous sans que nous en soyons conscients et nous considérons que ce sont eux qui les ont initiées.
11 y a donc autant d'environnements qu'il y a d'activités et différents individus - lisent - différemment ce qui apparait de l'extérieur AStre le mASme environnement, mais il ne l'est pas pour eux.
Une partie de cet environnement qui n'est pas - agi -, lu au sens retenu ici, n'affectera donc pas le comportement de l'organisation, mais néanmoins pourra bien évidemment affecter ses résultats.
Individus et sous-groupes ont leurs propres environnements. I-es déterminants du processus - d'action- de l'environnement par l'organisation sont donc bien sûr plus importants que ses caractéristiques objectis. Ils consistent en la structure de l'organisation, la structure de son système d'information interne et externe et ses activités. L'information centre l'attention sur certains aspects de l'environncmenr. Ce qui est observé dirige l'activité et le comportement des participants. Elle sera sélectionnée par l'organisation en fonction :
- des facilités A  la trour et A  la traiter (ce qui constitue une prime A  l'information quantitati) ;
- de son importance pout les problèmes et opérations que l'organisation considère comme cruciaux (A  tort ou A  raison) pour prendre les décisions ;
- de la culture de l'organisation ;
- de la structure de l'organisation (car l'information n'est pas neutre et sa manipulation joue un rôle critique dans le réseau de pouvoir, d'influence et de prestige entre les sous-unités et les individus).
Dans ce processus - d'action- de l'environnement, l'entreprise peut se heurter A  de multiples problèmes. Les interdépendances peunt AStre mal perA§ues, soit celles qui portent sur des groupes externes, soit dans sa propre activité sur d'autres organisations dans l'environnement. De plus les demandes d'un groupe mASme quand il est reconnu comme influent peunt AStre lues A  tort. Du fait de perceptions sélectis, les individus se concentrent sur ce qu'ils ont l'habitude de faire et filtrent et altèrent l'information. Les demandes de groupes différents sont conflictuelles et enfin l'organisation peut AStre enserrée dans son propre passé, ses rites, ses mythes et - sa faA§on de faire les choses.-
De plus, une fois perA§ues, les demandes externes doint AStre évaluées et estimées. L'organisation efficace y répond en fonction de sa dépendance. Elle doit déterminer les groupes d'intérASts pertinents et qui peunt fournir ou affecter les ressources ou activités critiques. Puis elle doit peser l'importance de chaque groupe en fonction de son degré de contrôle sur ces ressources critiques. Après quoi, il convient de découvrir quels sont les critères sur lesquels ces groupes évaluent l'organisation. Enfin, il est nécessaire de déterminer l'impact des activités de l'organisation sur ces critères. Ceci doit se faire en fonction du degré auquel une activité donne satisfaction au groupe d'intérASt pertinent, du degré auquel parallèlement elle mécontente d'autres groupes pertinents, du degré auquel elle satisfait les plus importants et du degré auquel ils sont interdépendants ac des intérASts croisés.

La gestion des demandes de l'environnement

Un premier groupe de stratégies inclut adaptation et limitation de la dépendance. Parmi celles-ci une première réponse possible est de céder aux demandes de l'environnement. Elle présente trois inconvénients : elle peut AStre contraire aux intérASts A  long terme de l'organisation. C'est une contrainte pour le futur, une perte de liberté d'action dans l'anir face A  d'autres demandes car ce qui est cédé n'est plus disponible et enfin cela crée un précédent qui encouragera d'autres demandes continuellement accrues.
Une autre réponse consiste A  éviter les influences de l'environnement. On se tournera alors séquentiellement rs chacune des demandes conflictuelles pour les satisfaire partiellement et les équilibrer, garder secret ce qui est concédé A  chaque groupe d'intérASt, jouer les groupes les uns contre les autres.
Une troisième réponse va AStre d'agir sur les conditions du contrôle social, exposées dans la section précédente. Elle inclut l'influence sur la manifestation des demandes, le contrôle et la manipulation des canaux de communication par lesquels ces demandes sont exprimées (refuser l'accès, manipuler les réunions, leur calendrier, leur agenda, accroitre les coûts). Elle comprend aussi le contrôle de la formulation des demandes émanant des groupes d'intérASt en s'autorégulant, en participant A  leur élissement (standards et règlements), en s'auto-promouvant. Comme les attentes sont sount orientées, l'organisation peut aussi recourir A  ses propres experts pour les définir ou influencer les régulations par l'intermédiaire de l'Etat et des autorités publiques.
Il est aussi possible de contrôler la définition de la satisfaction d'une demande, en la définissant soi-mASme comme satisfaite, en jouant sur l'ambiguïté des critères et des jugements. S'y ajoutent les possibilités de limiter volontairement sa propre capacité de céder A  la demande, par des moyens légaux ou simplement de fait, y inclus un environnement compétitif ou l'influence d'autres groupes d'intérASt.
Une cinquième série de réponses consiste A  gérer et limiter la dépendance sur l'environnement. L'organisation va alors changer ses stratégies, les segments de l'environnement qu'elle - agit - vont AStre différents. Elle peut adapter ses structures, ses valeurs, ses produits, etc. Pour éviter de dépendre des ressources externes critiques, elle peut les stocker, tenter de contrôler les termes de l'échange, s'intégrer rticalement pour l'inclure ou dirsifier ses besoins en ressources alternatis. Pour éviter le contrôle des ressources dont elle continue A  dépendre l'organisation peut tenter de faire réglementer ce contrôle, s'attaquer A  sa concentration, coopter son détenteur, délopper un contrôle alternatif d'une ressource d'échange.
Un second groupe de stratégies vise A  contrôler le contexte du contrôle, c'est-A -dire altérer les interdépendances entre organisations. Les échanges ac l'environnement prennent place au point où le contrôle de l'organisation sur ses activités diminue et celui des autres commence. Elle est vulnérable et va essayer d'étendre son propre contrôle sur ces échanges vitaux et accroitre son propre pouvoir : intégration horizontale, fusions, dirsifications en résultent. La croissance est un moyen aussi de dominer les échanges.
Un troisième groupe de stratégies va viser A  négocier l'environnement, c'est-A -dire A  coordonner les comportements, élir des structures collectis d'action interorga-nisationnelles pour gérer l'interdépendance mutuelle : accords tacites ou explicites, sectiunels, joint-ntures, gentlemen agreements, conseils d'administration croisés, codes de bonne conduite, ententes, légales ou non, etc.
Cette diminution de l'incertitude crée cependant, conformément au modèle, une interconnectivité accrue pour les autres membres de l'environnement et peut tendre en réaction A  un contrôle de l'interdépendence par la réglementation et les sanctions sociales. Les organisations vont alors utiliser ou tendre A  manipuler la création de ce noul environnement par des activités d'ordre politique.

Le rôle des dirigeants

Un des mécanismes essentiels par lequel les effets de l'environnement influencent les activités et le changement des activités des organisations est la succession des dirigeants. Les contingences de l'environnement affectent la sélection et le retrait des dirigeants afin de rendre l'organisation mieux en phase ac lui et s'aligner sur lui. Une étude sur le terrain amène A  conclure que c'est un des mécanismes essentiels d'adaptation.