La stratégie multinationale d'approsionnement est encore répandue dans les industries liées A  l'exploitation des matières premières, énergétiques (hydrocarbures) ou agricoles (semences, engrais), pour des firmes intégrées vers l'amont. C'est le cas de Cadbury dans le cacao, Dunlop dans le caoutchouc, ou encore des multinationales du pétrole : 70% du pétrole d'Elf est produit en Angola, au Cameroun, au Congo, au Gabon et au Nigeria. Elle s'est étendue A  des secteurs tels que l'électronique par la sous-traitance internationale en Asie du Sud-Est pour s'approsionner en composants.

Longtemps typiques des firmes nord-américaines, les stratégies multinationales de marché restent encore fréquentes, dans presque tous les secteurs. L'agroalimentaire est exemplaire de cette stratégie suie par Unilever, Nestlé, Reynolds-Nabisco, CocaCola, Rothmans, etc. On la retrouve dans d'autres secteurs faisant face A  de vastes marchés étrangers : Nippon Steel dans la sidérurgie, Saint-Gobain dans le verre, Hyundai dans l'automobile, Rossignol et Salomon pour les skis ou encore toutes les multinationales produisant de l'électroménager (Philips, Siemens, Toshiba, etc.).

La stratégie de rationalisation de la production, avec délocalisation, est accessible A  toutes les multinationales dont la production est segmenle. Le textile, les produits en cuir, les articles de sport, l'électronique et l'automobile sont parmi les industries les plus propices. Montée en Allemagne et au Royaume-Uni, la Ford Escort contient des pièces fabriquées en Autriche, en Belgique, au Canada, au Danemark, en Esne, aux Etats-Unis, en France, en Italie, au Japon et aux Pays-Bas. Cette stratégie peut aussi s'appuyer sur la sous-traitance : Nike et Reebok ont ainsi délocalisé toute leur production en Asie, ne gardant que des serces aux Etats-Unis. Le recours A  la sous-traitance permet en principe d'éter les difficultés telles celles de Renault A  Vilvoorde. On observe aussi la stratégie de rationalisation de la production dans des industries moins typiques (ainsi PASchiney dans la métallurgie).

La stratégie globale est, pour l'heure, moins répandue. Hoechst, NEC, Sony, Mac Donald's, Mobil, Ford (avec la Mondeo), ABB, Swissair sont, notamment, citées A  cet égard. ABB, firme suisse-suédoise, premier producteur mondial de matériel ferroaire suite A  60 acquisitions d'autres firmes réalisées entre 1988 et 1991, a des unités dans 140 pays et une organisation dans laquelle 50 - leaders globaux - gèrent les opérations sur une base mondiale ; chaque unité se A  répondre sur mesure A  des demandes locales spécifiques. En 1991, elle a créé son réseau privé de communication par satellite avec ses filiales ; elle a son propre centre mondial d'information, son centre de trésorerie mondial qui mobilise les ressources pour financer des opérations globales. Son réseau de 41 unités en Europe centrale et orientale dessert les marchés locaux d'infrastructures et de biens d'équipement, mais sert aussi de base d'exportation A  faible coût pour des opérations globales (de mASme dans des PVD comme le Brésil). Swissair a transféré sa compilité en 1993 A  sa filiale Airline Financial Support Serces India, A  Bombay. Quant aux transactions (achats réciproques de billets) entre Swissair et d'autres comnies aériennes alliées, elles sont compensées par une unité localisée A  Londres. Le logiciel connectant Bombay, Londres et le siège A  Zurich a été élaboré par une firme californienne. Ce cas, comme celui de Mac Donald's, démontre que les stratégies globales commencent A  se développer dans les serces.