Acteurs, stratégies, interactions, processus, compromis; acteurs-sujets, acteurs-objets, construits sociotechniques; systèmes d'action maitres de la régulation, de la décision, de l'innovation scientifique et technique Ainsi les théories de l'action ont-elles fini par tout absorber, et les sociologues n'ont-ils cessé avec elles d,'étendre leur territoire.
L'accusation d'impérialisme n'est pas de mise, car l'objet poursuivi était de taille et il a été atteint : en finir une bonne fois avec le scientisme néo-taylorien, et plus généralement avec les modèles pseudo-rationnels, si ce n'est les modèles tout court, A  chaque fois que ceux-ci servaient objectivement A  dissimuler la réalité humaine de l'entreprise, sa cohue, ses contradictions. D'un point de vue plus proprement analytique, l'objectif était d'ouvrir la -boite noire- de l'entreprise. Le couvercle a effectivement sauté : on a mieux compris comment les organisations industrielles fonctionnaient effectivement, lA  où les sciences classiques de l'organisation n'avaient guère réussi qu'A  faire le tri entre celles qui fonctionnaient et celles qui ne fonctionnaient pas. Plus simplement encore, on a compris pourquoi les entreprises fonctionnaient vaille que vaille, A  un moment où les radicalismes en tous genres étaient plutôt omnubilés par la lonté d'expliquer, contre l'évidence, pourquoi elles ne pouvaient pas fonctionner.
Les mythes sont donc tombés, et on a pu ir le système industriel dans la réalité de ses ouvres. Le triomphe du -tout-acteur- a-t-il permis pour autant de tout comprendre des réalités substantielles de l'entreprise moderne? Personne ne le prétend, et c'est le point qu'il nous restera A  creuser.
Le problème est le suivant : A  force d'ouvrir les boites obscures et de fixer leur attention sur ce qu'ils y découvraient, les chercheurs se sont mis dans une situation où ils ne pouvaient plus ir que des mécanismes, et ils ont cessé de s'intéresser aux institutions, c'est-A -dire aux entreprises considérées comme instances de la société globale. Ils sont ainsi plus ou moins retombés dans les travers reprochés aux faiseurs de modèles : privés de recul, ils ont eux aussi assimilé le cas de l'entreprise au cas des organisations en général. Sur cette lancée, l'attention accordée aux -processus- a émoussé celle qui aurait dû revenir au Mouvement, c'est-A -dire A  l'entreprise comme sujet de l'histoire. Les -systèmes d'action- ont dissimulé Y Action et ce qu'elle produisait. A la limite, quand YInstitution a été de nouveau conquée, c'était encore pour mieux comprendre les mécanismes : la mise en évidence des différences séparant les structures-types des groupes industriels américains et franA§ais illustrait la plage énorme des choix stratégiques dont disposaient encore les dirigeants; la singularité de chaque système ferroviaire national donnait un éclairage sur les processus de -coagulation sociotechnologique- En un mot : une fois les vieux mythes mis A 'bas, rien de substantiel n'est venu les remplacer pour situer l'état de l'entreprise dans la société et décrire la place que la société lui accordait au juste.
Comment comprendre qu'il y ait eu un -modèle franA§ais de système bureaucratique- entendu comme phénomène culturel national? Cette question, encore posée par Michel Crozier en 1963, fut de celles qui tendirent A  sortir du débat scientifique dans la période qui suivit. Comment distinguer les entreprises d'autrefois des entreprises d'aujourd'hui, en tant qu'organes du système social? Comment expliquer que l'entreprise franA§aise fût en dernier ressort différente de l'entreprise américaine? Occupés A  scruter A  la loupe les interactions stratégiques, les sociologues ' sauf exceptions ' n'y furent pas spécialement attentifs. Légitimes et fécondes par elles-mASmes, les priorités du moment n'en étaient pas moins extrASmement réductrices. A n'y pas prendre garde, le filtre du -système d'action concret- pouvait A  la limite conduire A  ne plus ir dans les entreprises que des espèces de fourmilières, au reste bien plus confuses que les vrais fourmilières ne le sont effectivement, grouillantes de mouvements indescriptibles et commandés par l'unique souci de chacun de défendre ses intérASts particuliers. Prisonniers d'un théatre de l'absurde, les -acteurs- de cette pièce-lA  risquaient de ne plus apparaitre que comme autant de petites bAStes aveugles, condamnées A  ne se repérer qu'au gré de télescoes aléatoires.
La thèse de la -rationalité limitée- atteignait lA  ses limites et montrait sa face dangereuse. L'un de ses promoteurs, James March, devait d'ailleurs le confirmer en participant dans les années soixante-dix A  l'élaboration de ce qui est resté sous le nom peu flatteur du -modèle de la boite A  ordures- (The Garbage Can Model of Organizational Choice). A suivre ce modèle, certaines grandes organisations tendaient A  devenir si compliquées qu'elles ne pouvaient plus trouver d'équilibre qu'en érigeant littéralement l'incohérence au rang de système d'action. Leurs membres, victimes des effets conjugués de taille, de segmentation et de stratification de ces trop lourdes machines, étaient condamnés A  s'adapter en fermant le plus possible leur champ de perception. Dans ce contexte, la seule manière raisonnable de réguler le fonctionnement collectif consistait A  démultiplier les sources de décision de sorte qu'il devienne impossible A  quiconque de prétendre en assurer l'harmonie. L'université fut l'une des malheureuses institutions qui furent soupA§onnées de s'approcher de cet étrange idéal-type : les inventeurs du Garbage Can Model racontèrent comment on pouvait y ir des dossiers sortir du -récipient- ou y retourner sans discernement, personne ne disposant ni des informations, ni du temps ni des moyens adéquats pour en assurer une gestion conséquente (March & Olsen, 1976).
On ne peut dénier A  cette représentation des grandes institutions polyvalentes une part de lucidité. Il est toutefois tout aussi recommandé de garder ses distances et de s'interroger : A  juste titre, le Garbage Can Model est dans l'ensemble apparu A  la communauté scientifique comme une sorte de démission théorique devant l'analyse de la complexité. Le cas des universités offre d'ailleurs en lui-mASme matière A  débat : aussi coûteuse qu'y soit de tous les points de vue,la démultiplication des sources de pouir, et aussi peu -rationnelles- que puissent AStre les décisions qu'on y prend, le fait remarquable n'en reste précisément pas moins qu'A  l'évidence, les universités sont de vériles institutions, dont on peut décrire l'histoire, le rôle qu'elles remplissent, l'identité qui les caractérise, la place qu'elles occupent dans la société. A nouveau, la preuve viendrait de la aison : on dit suffisamment qu'il existe une forme franA§aise d'université, qui n'est pas la forme britannique, ni allemande ou américaine. De mASme l'université se transforme-t-elle d'une génération A  l'autre, selon des lignes d'élution qui font sens. Et si ces remarques sont de quelque portée, comment ne vaudraient-elles pas a fortiori pour les entreprises industrielles, non seulement en raison des astreintes plus immédiates d'efficacité qui pèsent sur elles, mais également du fait de la contribution tout aussi déterminante qu'elles apportent A  la vie et au développement de la société?
Retenons que les impasses auxquelles risquaient de conduire les dérives in-teractionnistes dans leurs versions extrASmes sont déjA  dépassées. Conscients du danger, les spécialistes des théories de l'action ont eux-mASmes commencé A  réagir et A  discuter des raisons qui font que la rencontre des acteurs dans l'organisation ne se solde jamais par le chaos. Une école dite -constructiviste-, attachée A  comprendre le type de constructions auxquelles aboutissent les systèmes d'action, s'est retrouvée dans le constat que le libre jeu des acteurs sociaux n'avait pas pour contrepartie que les compromis sociaux puissent se combiner A  l'infini, sur le mode de quelque loterie. L'hypothèse s'est imposée que l'action humaine se développait A  l'intérieur de -cadres-, que les formes d'accords socialement acceples étaient en nombre fini et qu'il existait des types d'institutions plus légitimes que d'autres, les acteurs se contentant de ce point de vue de puiser dans un répertoire de possibles.
Les -cadres- en question sont apparus comme le produit indissociable des individus et de la société. S'agissant des individus, il est admis aujourd'hui que la formation de l'identité personnelle est tributaire de mécanismes de construction sociale qui supposent que chaque personne s'approprie un univers symbolique, des croyances, des sairs spécifiques : par définition, ceux-ci nt bien au-delA  des apprentissages élémentaires auxquels sont confrontés les enfants (Dubar, 1991, pp. 83-l10). A partir de lA , on ne it pas comment les comportements adoptés dans les organisations seraient ces comportements réflexes et égoïstes qu'on a trop souvent accolés A  l'analyse stratégique. Du point de vue de la société, un argument symétrique a été développé par Jean-Daniel Reynaud. Celui-ci a souligné qu'il n'existait pas d'action collective qui ne soit alimentée de quelque manière par la contrainte, avant mASme que ne soit posée la question de l'ordre social :
-La production des biens collectifs ne peut AStre réalisée simplement parce que les agents connaissent l'utilité de ces biens. Il est nécessaire () qu'ils introduisent ou que quelqu'un introduise pour eux quelque forme de contrainte : contrainte morale de la camaraderie, de la solidarité de métier ou de classe, intérASt de profession, deirs civiques, respect de la justice et de l'équité; contrainte matérielle patfois (), mais qui va rarement sans une contrainte morale. Ce sont des règles sociales (des valeurs, des normes, des articles de loi ou de convention) qui permettent A  un groupe latent de devenir un groupe actif (). A proprement parler, l'existence d'une règle sociale est la condition d'une action collective- (Reynaud, 1989, p. 69).
Ces propositions fondamentales attirent l'attention sur le fait qu'il ne peut pas exister d'entreprise qui ne soit régie par quelque principe central surplombant simultanément les lois d'efficience et de mise en ordre discutées par les gestionnaires et les systèmes d'action concrets analysés par les sociologues. Les entreprises du xixe siècle permettaient de le vérifier aisément, irriguées qu'elles étaient, le plus explicitement qu'il soit possible, par les références morales venues de la religion, de la famille, ou de la solidarité corporative. Qu'en est-il advenu aujourd'hui? Posons que ce qui était évident alors est de quelque manière resté d'actualité.
Pris comme un tout, les courants multiples auxquels s'est alimentée la sociologie moderne des organisations ont sans doute trop concédé au concept de -rationalité-, bien qu'ils aient consacré une bonne part de leurs forces A  combattre l'image qu'en avaient donnée les précurseurs. Quoiqu'il en soit, l'urgence est désormais ailleurs. Parmi les regards portés aujourd'hui sur l'entreprise, les plus neufs et les plus intéressants sont maintenant ceux qui y décèlent de nouveau des réalités sociales substantielles, en rapport avec la société, ses contraintes, sa morale, son histoire, son devenir. Comme nous allons le ir, ce qu'il y a A  découvrir A  ce sujet n'est pas l'affaire d'une famille de spécialistes plus fermée que celles que nous ans rencontrées jusqu'ici, au contraire : en retrouvant l'histoire et la relation de l'entreprise avec la société, les spécialistes redécouvrent les entreprises réelles, telles que le commun des mortels les connait et telles qu'il les it changer, au point parfois de se demander si le prochain siècle n'a pas déjA  commencé.