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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Les modÈles de croissance

Les modÈles de croissance : la croissance des pme



Les modÈles de croissance
Il n'existe pas de définition unique de la croissance d'une PME. Une première définition de la croissance peut être « une étape de transformation en regard de la taille et/ou des activités d'une entreprise » ou encore comme «l'augmentation des ntes du produit fabriqué ».



La notion de croissance

Au-delà de cette définition très étroite, la croissance recouvre des notions très dirses et obéit à des motivations variées. En effet, la croissance de la PME peut prendre différentes formes. L'entreprise peut décider de consolider sa position sur un produit (ou un service) qu'elle fabrique, ou bien d'accroitre sa gamme de produits. Elle peut aussi choisir de se lancer sur un nouau créneau, et produire ou distribuer un produit (nouau ou pas) sur un nouau marché, en ciblant une noulle clientèle. Sont présentées, dans un ordre arbitrairement choisi, et sans exhaustivité, dirses modalités de croissance dans lesquelles l'entreprise peut s'engager.


La complémentarité de la gamme

Il s'agit de la fabrication ou de la nte d'un produit complémentaire. Le plus sount, la PME qui procède à l'élargissemement de sa gamme est bien élie et a atteint un certain niau de performance dans un certain type de produit. Elle choisit alors de dirsifier ses activités en produisant un produit connexe ou complémentaire au produit actuel.
C'est le cas de la société Cham-Chapak, qui emploie 40 salariés. Après avoir créé des sacoches pour vélos, elle a dirsifié sa production tout en conservant les bases de son métier fondé sur une haute technicité des matériaux employés : textiles de grande qualité et cousus main. Elle a ainsi produit des sacs pour appareils photos de reporters professionnels, puis des vêtements pour cyclotouristes. En misant sur des installations, équipements, personnels, l'entreprise peut alors amorcer une expansion qui maximise des ressources en place, tout en restant dans les limites de son expertise. Dans le cas de l'entreprise de distribution, la croissance peut se traduire par une meilleure utilisation de la force de nte, comme c'est le cas des entreprises de services qui offrent à leurs clients une gamme de services plus étendus.
La multiplication des succursales ou des unités
La croissance se fait dans ce cas par l'élargissement du marché sur le d'une dirsification géographique. Cela peut être un avantage pour l'entreprise qui a acquis une bonne crédibilité dans son secteur, et qui décide de l'exploiter pour élargir ses activités. Ce peut être fait par une croissance de type externe (acquisition d'entreprises existantes), ou par croissance interne, c'est-à-dire, par la création de noulles unités nant grossir la société d'origine.
Une modification technologique
Ce peut être le cas d'une société qui décide de passer d'un mode de production artisanal à un mode de production en série, ou bien l'achat de matériels technologiquement plus avancés. Ce sera, dans la majeure partie des cas, un choix impératif pour rester compétitif. Cela pose par ailleurs le problème des changements organisationnels liés à l'arrivée de noulles technologies dans l'entreprise.
La pénétration d'un nouau marché
L'entreprise cherche une noulle clientèle pour le produit ou le service qu'elle offre, tout en demeurant dans son métier d'origine. La société Glaciaire Narbonnaise et Glaçon d'Oc est une SARL, qui emploie 6 salariés permanents, et 22 saisonniers. Elle fabrique et distribue de la glace sous différentes formes (barres de 25 kilos, blocs de 2,2 kilos, paillettes, grains ou glaçons), essentiellement dans les campings, collectivités, manifestations sportis. La recherche de nouaux débouchés a abouti, au niau industriel, à la nte de paillettes de glace pour nettoyer les organes inaccessibles de certaines machines (ex. : pressoir de ca viticole). Au niau de la clientèle privée, l'entreprise commercialise désormais des glaçons «prêts à consommer » en sacs de 2 kilos, auprès de la grande distribution.
La modification du secteur d'activité
Elle peut se traduire par l'exploitation d'un nouau produit ou service, ou par la mise en œuvre d'une noulle technologie. L'entreprise qui modifie la nature de ses activités actuelles recherche de noulles compétences. Ce peut être par exemple la distribution d'un produit qu'elle ne faisait que fabriquer jusqu'alors, ou bien la création d'un service lié au produit fabriqué (ex. : la production d'étuis d'appareils photos pour un producteur de lentilles focales). Ce type de croissance provient sount de la perception d'une occasion d'affaires. Le dirigeant décide alors de l'exploiter.
L'acquisition d'entreprises concurrentes ou fusion
Essentiellement axé sur la croissance externe (définie plus loin), ce type de déloppement est très lié aux dispositions fiscales et juridiques en la matière. Il nécessite de plus un certain niau d'apports financiers qui n'est pas à la portée de toutes les entreprises de petite taille.
Il n'existe pas de forme de croissance à privilégier. Tout dépend des ressources de l'entreprise, des conditions de son environnement et,
tout particulièrement dans une PME, des motivations de son dirigeant. Les différentes variables entrant dans la décision de faire croitre la petite entreprise ont été appréhendées de manière dirse par les chercheurs en ce domaine. La plupart d'entre eux accorde une place prépondérante à l'entrepreneur, à ses objectifs et au rôle de sa famille.


Les théories de la croissance


Il existe un corpus important de littérature comprenant des approches très différentes de la compréhension du processus de croissance des PME.
1. Les approches dominées par l'aspect de la personnalité, explorant l'impact de la personnalité et de la capacité entrepreneuriale sur la croissance, incluant les buts personnels du dirigeant-propriétaire et sa vision stratégique.
2. Les approches du déloppement de l'organisation, cherchant à caractériser de quelle manière la PME croit et est influencée par son dirigeant.
3. Les approches «business management», qui s'intéressent à l'importance des aptitudes de la PME, au rôle du management fonctionnel, à la ification, au contrôle et aux orientations stratégiques formalisées.
4. Et enfin, les approches de secteurs, plus macro-économiques, d'origine « Economie industrielle », relatis au déloppement régional, et ciblant un secteur industriel spécifique. On constate d'évidents chevauchements entre ces courants. Un certain nombre d'auteurs se sont penchés sur l'élaboration de modèles de croissance des PME. Si certains ent l'évolution de l'entreprise à celle d'un être humain, d'autres décrint le parallèle existant entre l'évolution de l'entreprise et celle de ses fonctions managériales.
Ainsi, le processus d'évolution d'une entreprise peut-il être caractérisé en fonction de stades par lesquels l'entreprise jeune et de petite taille passe de façon immuable. Le passage d'un stade à l'autre est affecté par des crises touchant au mode de gestion. Chaque étape du déloppement est apparentée à une fonction managériale spécifique et nécessite un style de gestion particulier.
Le modèle de Churchill et Lewis (1983) met en évidence cinq stades de déloppement, chacun étant caractérisé par un indice de taille, de dirsité et de complexité, et inclut cinq facteurs de gestion : le mode de gestion, la structure organisationnelle, l'importance des systèmes formels, les objectifs stratégiques majeurs et la participation de l'entrepreneur à la société. Il ressort ainsi que l'entreprise jeune et de petite taille cherche avant tout à survivre, puis à se maintenir. À mesure qu'elle croit en taille et en age, elle tend à se complexifier, et entame une dirsification de ses activités. Elle parvient à maturité au stade d'exploitation maximale de ses ressources. Les critiques suscitées par ces différents types de modèles sont liées à « la nécessaire croissance en taille » de la petite entreprise. Or, il est visible que certaines entreprises naissent et désirent rester petites toute leur vie.
En effet, les dirigeants-propriétaires de PE et PME trount certains avantages à la petite taille, tels qu'une plus grande flexibilité, un pouvoir de décision et une liberté d'action plus grands. Certaines formes de croissance permettent le déloppement de l'entreprise, tout en conservant les spécificités liées à la petite taille (voir l'hypogroupe, le réseau de petites entreprises).
En conclusion, on constate que les différents modèles de croissance des PME, tout en soulignant un certain nombre d'évolutions dans l'entreprise, n'expliquent pas les voies et moyens utilisés pour y parnir, ni les formes que peut prendre la croissance.





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