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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Les variables internes

Les variables internes : les thÉories de la contingence structurelle


Compte tenu des remarques précédentes, nous avons choisi de passer en revue certaines des recherches qui analysent l'influence de 4 variables internes : la taille, l'age, la technologie et, brièment, la stratégie.



La taille

C'est probablement sur ce point que les études sont nombreuses et sont le plus interreliées ac les concepts de stratégie d'entreprise. Nous avons déjà noté que la taille constituait un facteur retenu dans les analyses du groupe d'Aston dans leur tentati de catégorisation des bureaucraties et de ieur évolution.
Dans une étude assez ancienne, Dale1 avait constaté que, à des tailles différentes d'entreprise correspondaient des problèmes d'organisation différents. C'est ainsi que pour une petite entreprise division du travail et relations interpersonnelles sont les facteurs les plus importants, alors que dans une très grande la coordination des fonctions, la prise collecti de décision et la décentralisation deviennent essentielles et les plus préoccupantes.
Cependant, l'étude la plus nole dans ce domaine et que nous retiendrons à titre d'exemple est sans doute la recherche de Blau'. Ces travaux se basent sur les résultats de l'analyse de régression de séries de données empiriques relatis aux agences gournementales de l'emploi aux Etats-Unis qui sont confirmées par l'examen d'autres données sur les départements financiers du gournement. Il a été aussi procédé à des recherches sur les grands magasins, unirsités et hôpitaux.
Le problème, toujours complexe, de la mesure de la taille est résolu en l'ignorant et en s'en tenant au seul critère du nombre de membres dans l'organisation". Un autre facteur important de cette étude, la différendation, sera défini comme le nombre de composants structurels que l'on peut formellement distinguer en fonction d'un critère matériel. Il sera donc mesuré empiriquement sur un certain nombre de dimensions :
- le nombre de succursales (branches) locales,
- le nombre de qualifications distinctes (indice de la division du ttavail).
- le nombre de niaux hiérarchiques ;
- le nombre de divisions dans les succursales et le nombre de services dans les divisions ainsi que leurs propres départementalisations éntuelles.
Ses conclusions peunt s'énoncer en une série de propositions' : 1°) La taille croissante d'une organisation entraine la différenciation de sa structure suivant plusieurs dimensions, mais à un taux décroissant :
- la. Une grande taille entraine la différenciation de la structure.
- lb. Une grande taille entraine une différenciation sur plusieurs dimensions : horizontalement, spécialisation des postes, nombre de niaux hiérarchiques, structure droite et haute ; et rticalement, nombre de composants horizontaux (branches, sections, divisions).
- le. Le taux de différenciation décline quand la taille continue à s'accroitre.
- ld. Les segments en lesquels une organisation est différenciée se différencient eux-mêmes parallèlement de l'intérieur.


II est dérivé de 1 :

- 1.1. L'influence marginale de la taille décroit au fur et à mesure qu'elle même croit.
- 1.2. Plus grande est une organisation, plus grande est la taille moyenne des composants de sa structure de toute espèce (ainsi d'ailleurs que leur nombre).
- 1.3. La taille relati du composant moyen de la structure, et non sa taille absolue, décroit quand la taille de l'organisation croit (en proportion à celle de l'organisation).
- 1.4. Plus grande est l'organisation, plus large est l'étendue du contrôle.
- 1.5. Les organisations présentent des économies d'échelles en encadrement.
- 1.6. Mais ces économies d'échelle en encadrement déclinent elles-mêmes ac la croissance additionnelle de l'organisation.
En d'autres termes, la taille croissante entraine une division extensi des responsabilités pour faciliter l'exercice du travail et réduire le besoin de supervision. Cependant, ce moument crée cependant des problèmes de communication et de coordination entre segments qui s'opposent au moument continu de différenciation.
2. La différenciation dans la structure des organisations crée une demande accrue du personnel d'encadrement à cause de ces problèmes qui rendent l'organisation plus complexe.
- 2.1 la grande taille d'une organisation augmente indirectement la demande du
personnel d'encadrement à trars la différenciation qu'elle entraine.
- 2.2 L'effet direct de la grande taille d'une organisation qui produit des économies
d'échelle en personnel d'encadrement (éli en 1.5) excède son effet indirect de faire croitre la demande en ce même personnel d'encadrement (du fait de la complexité accrue de ses structures (éli en 2.1).
- 2.3 La différenciation d'une grande organisation en segments arrête le déclin des
économies d'échelles en encadrement qui résulte de la taille croissante. Cette dernière proposition est plus complexe. Elle résulte du fait que le taux d'économies d'échelle en encadrement croissant ac la taille de l'organisation va tendre à décroitre ac la taille croissante des composants différenciés. En d'autres termes, le taux d'économie d'encadrement variant ac la taille croissante est plus élevé dans des composantes différenciées relatiment petites que dans des composantes relatiment grandes, sans doute parce qu'il existe des capacités d'encadrement en excès, inutilisées dans les petites composantes.
Aldrich8 va résumer cette diéorie assez complexe sous la forme suivante, plus facilement appréhendable : le ratio du personnel d'encadrement par rapport à l'ensemble du personnel (y inclus le personnel de production) est proportionnellement plus faible dans les grandes organisations que dans les petites. En effet, quand l'organisation croit, il y a proportionnellement moins de salariés qui sont ajoutés à l'administration qu'à la production et le ratio d'encadrement baisse jusqu'à un certain point. Ces économies d'échelle en personnel « d'encadrement » sont dues au fait que le travail entraine des instissements initiaux (en personnel) largement indépendants du volume de travail accompli.
En second lieu, quand la taille de l'organisation croit, la différenciation structurelle s'accroit à un taux décroissant au fur et à mesure que le travail à accomplir est divisé en segments spécialisés alloués à différentes unités spécialisées dans l'organisation. Cette différenciation est nécessaire afin d'assurer le fonctionnement d'une entreprise denue complexe puisque le caractère hétérogène de la totalité des opérations à accomplir est réduit à des dimensions gérables en divisant le travail à exécuter en sous-unités homogènes. Ceci réduit le conflit intra-organisationnel et structurel et conduit à un accroissement indirect du ratio encadrement/ensemble du personnel car la différenciation augmente l'hétérogénéité des responsabilités dans l'organisation, entre sous-unités et ac les membres de la direction générale. Elle facilite le contrôle.
En d'autres termes, la différentiation a un double effet : elle accroit l'homogénéité intra-composant mais en même temps elle accroit l'hétérogénéité in ter-composant.
Donc, en troisième lieu, la croissance de la différentiation crée un problème de communication, de contrôle, qui entraine un accroissement du travail d'encadrement.
Le modèle de Blau a été violemment critiqué en particulier par Argyris" et Crozier1". Il est néanmoins bien illustratif du courant de pensée de la contingence structurelle et de la relativité qu'il introduit dans la diéorie classique. Par ailleurs l'élégance de la présentation nuancée de l'influence de la taille a été soulignée".
Il met en évidence, en tout état de cause, qu'ac la taille la dirsification, la différenciation, la spécialisation sont inéviles, mais que le « composant administratif», l'encadrement, doit croitre aussi pour maintenir dans les domaines fondamentaux un degré de contrôle suffisant.

L'age


Notion intuiti

Nombre de chercheurs ont aussi étudié l'impact du temps sur les organisations. Intuitiment, d'ailleurs, il nous apparait que age et taille sont pour partie corrélés. Les organisations jeunes sont sount petites, les organisations de grande taille sount, bien que pas toujours, agées, et beaucoup d'organisations, mais certes pas toutes, croissent ac les années qui passent.
Il convient cependant de se méfier de l'intuition dans certains cas. En effet, sur cette même base, aussi, poussant l'analyse de la bureaucratie de façon spéculati, l'on pourrait avancer que, par exemple, les organisations se formalisent ou se rigidifient au fur et à mesure qu'elles vieillissent. En d'autres termes, leur résistance au changement s'accentue systématiquement ac l'age. Starbuck12 vient profondément nuancer ces approximations. Il constate d'abord que quel que soit leur age les organisations résistent généralement au changement, confirmant le postulat bureaucratique. Cependant, ce changement est celui qui se produit dans l'organisation de la structure des taches, c'est-à-dire dans les programmes et activités à trars lesquels les organisations cherchent à réaliser leurs buts. Ceci s'explique assez facilement car changer boulerse les façons acquises et considérées comme bonnes de faire les choses. On pourrait ajouter qu'il en résulte un surcroit de travail. Au-delà de ce constat initial, il apparait cependant que les changements supplémentaires dépendent de l'age. Les organisations anciennes ont, en effet, en outre tendance à résister au changement dans les relations sociales qui existent entre leurs membres alors que les jeunes organisations résistent au changement dans leurs objectifs. L'explication se trou dans le fait que, dans les organisations récentes qu'ils viennent de former, desquelles ils viennent de participer à la formation ou auxquelles ils viennent d'adhérer, les membres ressentent un certain degré d'engagement enrs le but de l'organisation. Plus le but est idéaliste, plus c'est d'ailleurs le cas. Cependant, dans ces organisations jeunes, les membres n'ont pas eu encore l'occasion de tisser entre eux des relations sociales fortes ou des amitiés au travail. Le changement dans les relations sociales leur est assez indifférent. Au contraire, dans les organisations agées, des relations sociales fortes existent et l'éntualité de leur changement fait l'objet de résistances. Au cours du temps, de plus, les membres ont déloppé une implication enrs l'organisation elle-même et des intérêts acquis à sa continuation. Ils approuront donc, contrairement au cas des jeunes organisations, des changements de buts, enrs lesquels l'on peut peut-être ajouter qu'ils sont denus plus cyniques ac le temps et l'expérience, pour aider à sa survie ou même simplement favoriser sa croissance.
Il apparait donc, en résumé, qu'au fur et à mesure que les organisations vieillissent leurs objectifs deviennent plus flexibles et leurs structures sociales plus rigides, mais qu'en tout état de cause elles résistent au changement dans la structure des taches.

Théories des cycles de vie des organisations
Par ailleurs, une théorie évoluti, qui rappelle celle de Dale pour la taille, a été formulée aussi pour l'age'3. Elle lie en fait passage du temps et croissance de l'organisation, sans en préciser l'unité de mesure, et s'applique essentiellement aux entreprises, et même, parmi ces dernières à celles qui connaissent un régime de croissance modérée sur une longue période. Les firmes à croissance rapide ou au contraire beaucoup plus lente constituent des exceptions auxquelles ne s'appliquent pas les spéculations qui suint.


Il est postulé d'abord que l'age implique le passage par une série de phases, ac un double caractéristique de ce moument. D'une part, chaque phase intermédiaire est à la fois un effet de la phase précédente et une cause de la phase suivante. D'autre part, le processus constitue un mécanisme de fuite en avant. Pour passer d'une phase à l'autre l'entreprise doit trarser des crises, mais la croissance doit se poursuivre. Après chaque crise, si elle est surmontée, l'entreprise doit passer à la phase suivante et ne saurait sans risque ni stagner ni renir à une phase précédente.
La première phase est celle de la créativité. Elle consiste en la mise sur orbite d'une petite organisation entrepreneuriale, caractérisée par des liens informels et forts entre ceux qui participent à son essor. Si elle décolle ac succès, alors se produira une crise de leadership. À un moment se fera sentir la nécessité de capacités managériales, sount absentes chez les fondateurs/entrepreneurs car elles demandent des qualités différentes des leurs, pour gérer professionnellement la croissance. Si cette crise se résout, ce qui n'est pas sûr car les fondateurs n'aiment guère laisser la place ni les commandes à d'autres, alors s'ouvre une phase de direction caractérisée par l'efficacité de la gestion. Cependant, ac le temps, il en résultera une organisation plus formalisée, plus hiérarchisée, plus standardisée. Si la croissance se poursuit, elle débouchera sur une crise d'autonomie. La hiérarchie centralisatrice et lourde n'étant plus adaptée à une organisation denue différenciée, dirsifiée et complexe. Les règles élies du sommet gênent ceux qui sont au contact du terrain et qui ne peunt plus prendre d'initiatis, denues plus nécessaires. Si la crise d'autonomie se résout à son tour, ce qui n'est pas sûr non plus car, d'une part, il est difficile pour ceux qui détiennent l'autorité totale d'abandonner une large part de leurs responsabilités, et d'autre part, il est tout aussi difficile à ceux qui n'en avaient pas l'habitude et qui n'en ont peut-être pas, ou plus, le goût de les assumer et de prendre des décisions eux-mêmes, alors s'ouvre une phase de délégation. Si dans celle-ci l'expansion se poursuit, alors les managers des divisions décentralisées, sujets à des contrôles uniquement financiers et au management par exception, deviendront très, puis trop autonomes.
II en résultera une noulle crise dite de « contrôle » d'une organisation balkanisée où ces derniers n'acceptent plus de contraintes du dessus de la part de leurs supérieurs de la Direction générale, sur leurs opérations totalement dirsifiées. II convient de noter à ce point qu'un retour à la centralisation est tentant, mais il serait cause d'échec, car l'organisation est denue trop grande et variée pour être gérée ainsi. Si l'organisation survit à la défense de leurs territoires par les barons, alors s'ouvrira une phase de coordination. Celle-ci sera caractérisée par la mise en place de mécanismes spécifiques, tels des procédures de ification, une articulation des groupes de produits en centres de profits, l'augmentation du nombre de départements fonctionnels, la centralisation de certaines fonctions au siège (tels les systèmes d'information), la construction d'une image et d'une identité de la firme. Ceux-ci permettront une meilleure allocation des ressources.
Cette multiplication des outils de gestion résultera en une crise d'accumulation des procédures complexes. Entassées les unes au-dessus des autres sans que l'utilité de celles existantes soit jamais remise en question, elles entraineront une crise des relations entre opérationnels et fonctionnels et une prolifération de programmes nuisibles à l'efficience.
Si cette crise se résout, et il n'est pas facile de supprimer des programmes où des intérêts acquis sont instis, ac une opposition notamment nant des experts fonctionnels qui avaient créé les systèmes précédents et de ceux des opérationnels qui s'appuyaient sur les procédures formalisées, alors, l'organisation entrera en une phase de collaboration interpersonnelle et d'autorité partagée. Seront mis en place des systèmes de management par équipes, de « task-forces », de gestion par confrontation des points de vue. Le mode de contrôle deviendra plus social que formel. Cependant, si la croissance se poursuit toujours, après un certain temps, ce nouau climat sera mal vécu et supporté par certains car créateur de stress et d'ambiguïté psychologique. La mise au point de structures matricielles et de programmes de formation ne palliera que partiellement ces inconvénients. Une noulle crise risque de s'ouvrir alors, de saturation psychologique des managers, d'absorption de la vie privée dans la vie professionnelle à laquelle il faudra répondre, si elle se résout à son tour, par une noulle phase de déloppement de structures duales d'action et de réflexion, de mise en place de « business units », d'organisation de la vie professionnelle et personnelle des cadres dirigeants, ac années sabbatiques, implication dans la vie civique, « intrapreneur-ship », « co-opétition », déloppement de la créativité, etc.
Ce modèle présente l'intérêt de mettre l'accent à la fois sur la nécessité d'anticiper le changement et sur la nature intrinsèque au déloppement de l'organisation de la surnance de problèmes pour sa survie.
La théorie formulée ainsi par Greiner prend en fait place dans une série d'analyses qui se concentrent sur l'évolution des organisations dans le temps, cherchant à délopper des modèles de cycle de vie des organisations. Bien que ceux-ci soient fondés sur des phénomènes organisationnels différents tels que les structures organisation-nelles, les stratégies, les problèmes fonctionnels, la mentalité des membres, les relations ac l'environnement, l'emphase sur les principales activités organisationnelles, ils ont été rassemblés et généralisés en un modèle unique à quatre phases14. La première est entrepreneuriale, caractérisée par la créativité, l'innovation ou la formation d'une niche. La seconde est collecti, ac une forte cohésion et une implication marquée dans l'organisation. La troisième est de formalisation et contrôle, induisant silité et institutionnalisation. La quatrième est caractérisée par l'élaboration d'une structure et l'adaptation. Le modèle s'arrête ici, à la maturité des organisations, un seul auteur envisageant une phase finale de déclin et disparition15.
Le point important issu de ces analyses pour le management stratégique est que, suivant l'ensemble des auteurs passés en revue, ces étapes dirses sont caractérisées par des activités organisationnelles, stratégies et structures différentes. Il en résulte donc que des critères différents d'évaluation de l'efficacité des organisations devraient être utilisés à chaque phase.


Age des industries et modèles d'organisation

Cependant, la contribution la plus originale en matière d'age des organisations reste celle de Stinchcombe'6. Il note que les structures actuelles de certaines organisations sont liées à la période à laquelle les types d'industrie auxquels elles appartiennent sont apparus dans l'histoire et non à l'age de l'organisation elle-même. Se basant sur des données du Bureau du Census des États-Unis, il distingue quatre groupes d'industries : pré-usine, début du XIXe siècle, age du chemin de fer et moderne. Les types d'organisation appartenant à chaque groupe différent en termes de quelques facteurs structurels qu'il isole : utilisation des aides familiales (emploi des membres de la famille) dans l'affaire, proportion des salariés tenant des postes d'employés, proportion d'administrateurs (de cadres dirait-on en France) qui ont une formation identique à celle des professions libérales. Ces modèles sont apparus, ont évolué très vite et ont adopté une forme donnée relati à ces paramètres.
Les industries de la période pré-usine (fermes, construction, commerce de détail, hôtellerie) comptent beaucoup plus de travailleurs indépendants et d'aides familiales (non payés) que les autres.
Les industries apparues au début du XIXe (textile, vêtement, banques, etc.) n'emploient à peu près aucune aide familiale, continuent sount à être dirigées par des membres de la famille, salariés, comptent une proportion élevée de postes d'employés et sont bureaucratisées mais seulement au-dessous du niau des propriétaires et de la Direction générale.
Les industries de l'age du chemin de fer (chemin de fer, mines de charbon) ne sont pratiquement plus dirigées par les familles des propriétaires mais le sont par des dirigeants salariés et sont bureaucratisées jusqu'au sommet. Les industries de l'age moderne (transport aérien, automobile, produits chimiques, production d'énergie électrique) sont aussi totalement bureaucratisées, emploient massiment des départements entiers composés de fonctionnels ayant une formation professionnelle de profession libérale et/ou de cadre.
H. Mintzberg17 confirme et étend l'analyse de Stinchcombe en termes de paramètres qu'il n'avait pas étudiés et d'une cinquième époque (après 1950) ac les industries qui apparaissent dans les années 1970 et 1980 (aérospacc, électronique, consultants, etc.) qui ont, elles aussi, des traits particuliers et forment une cinquième période.
Stinchcombe justifie ces différences, étonnantes pour des organisations qui fonctionnent concurremment à notre époque, par 3 raisons : d'une part la forme originale peut très bien rester la plus efficiente pour une industrie donnée tant que certaines conditions techniques et économiques essentielles ne changent pas ; d'autre part le maintien des traditions, la protection des intérêts acquis, ou une position idéologique fortement marquée autour de certaines valeurs peunt avoir préservé un type de structure ; enfin, le type d'organisation peut bénéficier d'un quasi monopole ou est assuré d'une base sle.
Bien évidemment, il faut noter que l'argument de Stinchcombe, ainsi que le fait remarquer Aldrich19, repose sur un certain type de classification des industries. Des résultats différents auraient peut-être été obtenus par l'emploi d'un autre mode de classification suivant d'autres critères. Toutefois, il faut noter qu'un transfert de catégories n'est pas impossible. Par exemple, il est fascinant de reler que, quand le TGV français a atteint la vitesse de l'avion, alors il a été géré ac des moyens qui étaient ceux de gestion de l'aviation, tels des prix différenciés suivant les horaires, une réservation obligatoire et même le système « Socrate » de sinistre mémoire acheté (fort cher) à American Airlines.
Cependant, par ailleurs, il parait en pratique difficile de séparer l'étude de l'age et celle de la taille. Enfin il s'agit de l'age d'apparition du type d'organisation et non pas de l'age de l'organisation par elle-même.
Les résultats obtenus, néanmoins, restent fort intéressants et posent question. Ils soulignent en particulier une interrogation que nous retrourons quand nous examinerons les théories les plus récentes de l'organisation : Est-ce que certains progrès techniques que des organisations noulles exploitent (les chemins de fer par exemple) n'auraient pas pu être inntés ou au moins retenus avant que les formes de structures sociales appropriées à leur fonctionnement (grande entreprise) n'aient été décourtes ? Notons que ceci revient à inrser la relation causale habituelle (inntion, moyens d'exploitation, organisation) et à considérer que l'inntion organisationnclle, l'orga-nisationnel, doit précéder l'inntion technologique, le technique, pour que celle-ci puisse se délopper.



La technologie

Il s'agit d'un point clé sur lequel les débats furent aigus et il va nous retenir atiment plus longtemps que les autres variables que nous envisageons. L'étude de Joan Woodward2" est dans ce domaine un travail de pionnier qu'il convient de retenir pour commencer l'analyse. Dans les années 1950, elle étudie l'organisation et les structures de 100 firmes du sud-est de l'Angleterre dans l'industrie manufacturière ac l'objectif de vérifier l'applicabilité des prescriptions à la fois des théories traditionnelles et des relations humaines, ac en particulier un intérêt pour la question des relations fonctionnels/opérationnels. Elle constate des différences importantes qu'elle explique par la technologie employée par la firme. Celle-ci est située sur l'échelle suivante qui reflète la complexité technique, du plus simple au plus complexe, exprimée en termes de contrôle du processus de production et de prédicilité de ses résultats21.


- production à l'unité ou par petites séries :

- production d'unités aux spécifications du client ;
- production d'unités techniquement très complexes (de prototypes, par exemple) ;
- fabrication d'équipements lourds par étapes ;


- production de petites séries aux commandes du client ;

- production de masse ou de grande série :
- production de composants en grandes séries, assembles ensuite ;
- production en grande série sur lignes de montage ;


- production de masse ;

- production en continu :
- combinaison d'une production en flot continu ac préparation ultérieure en grandes quantités ;
- production intermittente successi de produits chimiques dans une usine multi-produits à flot continu ;
- production à flot continu d'une variété de liquide, gaz et cristaux.
Cette liste représente une complexité croissante, en termes de contrôle du processus de production et de prédicilité des résultats. Elle est totalement indépendante de la taille des entreprises. J. Woodward découvre des relations linéaires ou curvili-néaires entre son échelle de types de technologie et la variation de certaines caractéristiques de structure.
Par exemple, l'étendue directe du contrôle de Directeur général, le ratio du nombre de cadres à l'effectif du personnel total, et le nombre de niaux de management, la longueur de la chaine scalaire de commandement, la taille du groupe dirigeant augmentent alors que l'on gravit les échelles de complexité technologique.
À l'inrse le ratio de la main-d'œuvre directe (c'est-à-dire directement employée à la production) par rapport à la main-d'œuvre indirecte, le ratio des travailleurs manuels par rapport aux employés et à l'encadrement, le ratio des salaires aux coûts totaux et l'ensemble des coûts salariaux varient en fonction inrse de la complexité technologique. Pour une série d'autres variables la relation devient curvilinéaire. Dans un cas elle est d'abord croissante, de la production à l'unité à la production de masse, puis décroissante ensuite. C'est ce qui se produit pour l'étendue du contrôle de l'encadrement de production de première ligne, la séparation de l'administration de la production de la supervision de fait des opérations de production, la quantité des communications écrites, l'utilisation des procédures de contrôle et de sanctions, la spécialisation entre les fonctions d'opérationnel et de fonctionnel. Enfin la relation est curvilinéaire mais en sens inrse, décroissante de la production par unités à la production de masse, puis croissant ensuite pour une dernière série de variables de structures : quantité de communications rbales, ambiguïté du rôle concernant les devoirs et les responsabilités, nombre de salariés qualifiés.
D'une part ces résultats prount que les prescriptions de la théorie traditionnelle ne sont réellement adaptées qu'à un type d'entreprises : celles de production de masse. Pour les autres modes de technologie, d'autres caractéristiques de structure prévalent en pratique. Au-delà, Woodward considère que trois grands types de technologie qui regroupent ses 11 définitions dictent les structures de l'organisation. Pour chacune des 3 grandes catégories (unité, masse, continu) et pour chaque caractéristique de la structure de l'organisation, il y a un « fit » autour de la médiane près duquel se retrount les firmes les plus efficaces. C'est-à-dire que dans chaque catégorie de technologie, les firmes qui se situent le plus près des caractéristiques d'organisation médianes de cette catégorie sont les plus efficaces, c'est-à-dire, dans la définition du critère d'efficacité retenu par Woodward, ont les meilleurs résultats financiers et la meilleure réputation. Par exemple, les 5 firmes à technologie de production de masse qui réussissent présentent une différenciation rticale marquée, accentuée par des délégations d'autorité et des structures très formalisées et une ligne hiérarchique longue, etc.
Il y a donc des structures adaptées à chaque technologie et pas de bonnes structures en elles-mêmes en tout état de cause. Cette conclusion par elle seule constitue déjà un apport capital.
Les théories de Woodward sur la technologie ont aussi fait l'objet de critiques, et d'infirmations et de confirmations expérimentales. D'autres modèles d'influence de la technologie ont été proposés en particulier par Perrow22 et Thompson-5 et ils seront évoqués plus tard. Il convient cependant de noter aussi en particulier parmi les expériences de vérification, que les travaux du groupe d'Aston que nous avons précédemment évoqué au chapitre 2 sur un échantillon d'entreprises des Midlands britanniques viennent relativiser les résultats de Woodward. Parmi les sept critères qu'ils étudient comme influant sur la structure, celui de la taille et celui de la technologie ne sont pas les plus influents, de loin, comme nous l'avons vu en analysant leur contribution à l'étude de la bureaucratie. Ils distinguent bien structuration et concentration comme plus influents. Le rôle de la technologie24 est faible, même si marginalement, l'impact de celle des « unités » de production, par rapport à la technologie « principale » de l'ensemble de l'entreprise est celle que retient Woodward. Il s'agira par exemple de celle d'un atelier d'outillage dans une usine de production de masse. C'est-à-dire que la technologie peut conserr un impact important au niau de l'atelier, de l'échelon de production, mais elle aura une influence bien moindre sur les formes et structures de l'organisation à des niaux plus élevés de la hiérarchie et plus globaux de l'organisation.
Là aussi Mintzberg démontre clairement que la source des problèmes provient sans doute de la difficulté de définir de la même façon un concept aussi fluctuant et complexe que celui de technologie.
Le modèle de Perrow26 mérite par ailleurs aussi d'être noté. Il élargit le concept de technologie comme variable explicati en dehors du champ des entreprises industrielles et bien au-delà de la structure.
Dans ce cadre, la technologie, considérée comme le travail accompli dans les organisations, est la caractéristique essentielle qui définit chacune d'entre elles : les organisations sont considérées comme des systèmes opérant pour que le travail soit accompli, c'est-à-dire pour appliquer des technologies à des matières premières afin d'y causer des changements, et non pour aboutir à des décisions où des processus coopératifs, qui ne sont que des conséquences du phénomène central.
La technologie est donc la variable indépendante, et la structure (comment les individus sont placés aux fins de l'utiliser) ainsi que les objectifs sont des variables dépendantes. Cette analyse de la relation cause-effet est innovatrice et surprenante a priori, à cette étape de notre analyse, mais nous la retrourons plus tard.
Pour les organisations, considérées chacune dans son ensemble et non sous un aspect particulier, la technologie est une base d'analyse ati. Elle peut se définir comme les actions qu'un individu accomplit sur un objet (la matière première) ac ou sans outils pour y effectuer des changements. Cet objet peut aussi bien être matériel qu'une personne ou un symbole. Afin d'accomplir ces changements les individus impliqués dans le processus doint interagir ; la forme de ces interactions constitue la structure de l'organisation.
L'intérêt particulier supplémentaire de cette conception est de considérer la technologie non plus seulement sous l'aspect du processus matériel de traitement de la matière première mais comme la conceptualisation des processus de traitement et de la matière première chacune sur deux dimensions.
En ce qui concerne le premier aspect, la première dimension est celle du nombre de cas exceptionnels à traiter pendant l'exécution du travail sur la matière première (variété). La seconde est la nature du processus de recherche mis en place quand ces cas exceptionnels se produisent (analysabilité). Il existe deux types de processus de recherche. Le premier inclut les recherches qui peunt être menées sur une base logique et analytique. I.e second type de processus de recherche apparait quand le problème est vague et si peu conceptualisé qu'il est pratiquement non-analysable. Les recherches sont alors exceptionnelles, non routinières et il n'existe pas de programme pour les mener à bien. Dans ce cas, il n'y a pas de recherche formelle possible mais l'on puise dans son expérience ou son intuition ou bien l'on se repose sur la chance. Il est possible de croiser ces deux dimensions.
D'autre part, ces techniques sont appliquées sur une matière première. L'analyse des caractéristiques de cette dernière va aussi influencer les caractéristiques des techniques à appliquer. Là aussi, deux dimensions sont impliquées. Comprendre sa nature permet de mieux la contrôler et de la transformer ac plus de prédicilité et d'efficience. Cette nature peut donc être bien ou mal connue et comprise.
Une autre caractéristique essentielle de la matière première est, d'autre part, sa silité ou sa variabilité. Il en découle le fait essentiel de savoir si elle peut être traitée de façon standardisée (par exemple un appelé du contingent ou du plastique) ou si elle doit faire l'objet d'ajustements continuels (par exemple malade mental ou du cuit de luxe). Ces deux dimensions bien qu'elles interagissent sans doute, peunt aussi se croiser.
Par ailleurs, il est clair et bien évident que caractéristiques de la matière première et caractéristiques de la technologie sont interreliées et parallèles. Par exemple, les organisations cherchent uniformément à standardiser leur matière première afin de minimiser les cas exceptionnels qui peunt surgir pendant l'application de la technologie. Il est évidemment plus facile de faire des chaussures en plastique qu'en cuir de luxe et il faut un encadrement moindre pour former des appelés du contingent que pour tenter de guérir des malades mentaux. Donc, les deux matrices sont reliées. Passer d'une technologie non routinière à une technologie routinière implique une réduction de la variabilité de la matière première qui crée moins d'exceptions et un passage par la case « artisanal ». Aussi la compréhension et la connaissance de la matière première impliquent de noulles techniques analytiques qui permettent d'analyser mieux les problèmes ac un passage par la case « ingénierie ».


L'on peut passer de la cellule 1 à la cellule 2 en accroissant le nombre de cas traités, de clients, c'est-à-dire la quantité de production, car cela permet de gagner de l'expénence et réduit le nombre de cas qui devront être considérés comme des exceptions, par accumulation de connaissances expérimentales. Si, par ailleurs, les connaissances techniques s'améliorent et augmentent, la fiabilité des procédures d'analyse et des modes de décision standard s'accroit et l'on passe de la cellule 2 à la cellule 3- Si les deux mouments se produisent en même temps, l'on passe de la cellule 2 à la cellule 4.
Au-delà, Perrow retient quatre variables clés caractérisant la structure des taches dans une organisation, sur deux dimensions. Deux d'entre elles sont liées au contrôle : elles sont le degré de discrétion qu'un individu (ou une unité) conser dans l'exécution de sa tache, et son pouvoir de mobiliser des ressources rares et de définir soi-même les problèmes et les situations (et donc de partiellement déterminer les objectifs à son niau). Deux autres sont liées à la coordination : celle-ci peut se faire par l'application des règles logiques d'un processus défini à l'avance, donc par ification/programmation ou par rétroaction (feed-back) en altérations successis négociées. Par ailleurs, il distingue 3 zones formelles dans une organisation : ification et conception ; contrôle technique, soutien de production et marketing ; et supervision de la production et des ntes. Les quatre variables vont être plus ou moins élevées (catégorisées en haute ou basse) dans chacune des zones, définissant ainsi une structure spécifique des taches pour chaque organisation. Sont introduites ensuite les structures sociales résultant des interactions entre individus indépendamment des taches à accomplir par les individus, puis trois catégories de buts (du système, indépendamment des produits ; liés aux caractéristiques des produits et dérivés ; indépendants des deux autres). Ce cadre exposé ici brièment, mais beaucoup plus raffiné dans l'article de Perrow, permet alors d'utiliser la technologie ainsi qu'il la définit pour une analyse ati des organisations. Certes l'approche trou ses limites dans l'omission complète du rôle de l'environnement social et culturel et dans l'introduction d'une typologie discrète alors qu'il s'agit sans doute en pratique plutôt de continuum moins facilement séparables en catégories. Elle a cependant l'avantage d'élir que structure et buts doint dans une certaine mesure s'adapter à la technologie utilisée. Celle-ci induit la structure des taches, qui introduit des limites à la structure sociale, qui elle-même trace des limites de nature très générale pour les buts de l'organisation. Comprise ainsi, car nous rrons au chapitre 15 que l'impératif technologique n'a que des conséquences limitées, la théorie appelle l'attention sur le fait qu'il ne faut pas er les organisations catégorie par catégorie, telles qu'elles sont généralement conçues, sans examiner leurs technologies au préalable. Une secte peut, par exemple, être plus proche d'une entreprise lucrati que d'une église, ou une école d'une prison que d'une autre école.


La stratégie


La notion de stratégie des organisations est en elle-même extrêmement complexe. Elle fait l'objet de conceptualisations qui ont changé dans le temps et se sont progressiment raffinées27. Nous nous basons ici sur la définition initiale la plus simple et la plus élémentaire : la stratégie de l'organisation est l'élissement d'objectifs et de directions d'action pour atteindre ces objectifs, rationnellement et dans un environnement donné. Il est clair que cette définition est encore très largement immergée dans la théorie Traditionnelle de l'organisation. Implicitement ici il n'y a aucun doute sur la personne de ceux qui élaborent la stratégie : ce sont les dirigeants, qui se confondent ac l'organisation. 11 n'y a non plus de doute sur le caractère rationnel des démarches ni sur la nature certaine de l'environnement de l'organisation et sa propre capacité à le connaitre. Cependant le pré-supposé traditionnel de rationalité de l'organisation elle-même et de son fonctionnement a déjà été sérieusement ébranlé par notre examen des théories structuro-fonctionnalistes et des relations humaines, il le sera encore plus dans les chapitres 7 et suivants. De même, les postulats de certitude sur l'environnement et d'identification des dirigeants à l'organisation seront remis en question par la suite. Néanmoins, au niau auquel se situent les théories des relations stratégie/structures que nous allons analyser, ces postulats peunt pour le moment être considérés comme bases suffisantes pour une brè présentation des éléments essentiels de l'impact de la stratégie sur les structures.
Chandler28 a étudié l'histoire des plus grandes et des plus puissantes entreprises des États-Unis, y compris General Motors, Du Pont, Standard OU of New Jersey, Sears and Roebuck, analysées cas par cas de 1909 à 1959. Il en déduit que les changements de stratégie de l'entreprise précèdent et sont les causes des changements de structure. Les entreprises offrant une gamme et une quantité limitées de produits présentaient à l'origine des structures centralisées. Ixur taille a crû ac leur marché et la demande pour leur produit. Elles ont ensuite dirsifié leurs gammes pour conserr ces marchés, les agrandir et en conquérir de nouaux. Ce faisant, elles ont dû modifier leurs structures afin d'être capables de conduire ces stratégies efficacement. Produisant des quantités importantes, elles sont denues dépendantes de peu de fournisseurs, ce qui les a conduites à un processus d'intégration rticale. Ayant dirsifié leurs produits, elles ont dû créer des départements spéciaux chargés de ces produits nouaux pour les fabriquer et les distribuer plus efficacement. La structure fortement centralisée était denue inefficace pour gérer une organisation dont la taille et la dirsité étaient considérablement accrues. Des ajustements structurels étaient nécessaires pour faire face aux expansions géographiques, aux noulles fonctions, aux noulles gammes de produits. Les stratégies de croissance et de dirsification ont donné naissance à une structure divisionnalisée. En d'autres termes, la structure suit la stratégie, elle-même élie pour tirer le meilleur parti des conditions de l'environnement externe, en particulier du marché et de ses changements.
ChikP a poursuivi les analyses de Chandler en raffinant le concept de choix stratégique pour l'organisation. Bien que nous les examinions maintenant, les propositions qu'il élit sont en fait élaborées en réaction contre les théories que nous allons passer en revue plus tard, notamment au chapitre 13, et qui mettront l'emphase sur l'impact de l'environnement sur la structure et le caractère dominant de cette influence externe. Child estime que les choix d'objectifs et de cours à suivre pour les atteindre sont le fait de la coalition dominante dans l'organisation qui peut être les propriétaires, les fondateurs ou tout autre groupe qui contrôle la direction. Il existe certainement des contraintes sur les choix de ces groupes dirigeants (par exemple concurrents, syndicats, fournisseurs, réglementation gournementale), mais elles sont médiatisées, prises en compte par les dirigeants qui choisissent seuls sous ces contraintes les objectifs, les méthodes pour les atteindre, le personnel et les techniques de contrôle et qui élissent en même temps la structure.
L'argument est triple : En premier lieu, ceux qui prennent les décisions stratégiques, le groupe dominant, ont une large autonomie et peunt sélectionner une option préférée parmi de multiples branches d'alternatis et de choix possibles, même s'ils sont déjà placés dans une position donnée quelconque. Les organisations ne sont pas condamnées à simplement réagir à des stimulus ou à répéter le passé. Par exemple un magasin peut choisir son type de clientèle, un hôpital privé cibler un type de patient, etc. Une entreprise peut se définir et redéfinir, elle-même, sa mission, et ses marchés. Par exemple un constructeur d'ordinateurs peut décider que son marché est le traitement de l'information et couvrir la gamme de produits qui va de la machine à écrire au satellite de télécommunications. À l'inrse, elle peut segmenter son marché et s'installer sur un créneau étroit qu'elle domine comme par exemple celui des stations de travail, ou des très gros systèmes.
Un niau de performance faible peut amener les dirigeants à remodeler les structures, à condition qu'ils identifient les structures présentes, et non par exemple l'incompétence ou la paresse des subordonnés, comme étant la cause de cette faible performance, et aussi à condition qu'ils perçoint des possibilités de structures alternatis.
En second lieu, Child élit le point d'importance essentielle que la relation environnement-entreprise est biunivoque. Si l'environnement influence la structure de l'organisation, l'organisation peut aussi parfois influencer son environnement, le manipuler et le contrôler, légalement ou illégalement par les ententes, les positions dominantes, les fusions-acquisitions, le lobbying, la cooptation de forces importantes, les conseils d'administration croisés, etc.
Enfin, en troisième lieu, Child souligne, ce qui est aussi fort important, qu'il convient de séparer les caractéristiques objectis de l'environnement de leur perception par le groupe de dirigeants et l'évaluation qu'ils en font. Ce qui compte n'est pas l'environnement tel qu'il est mais les opportunités et les contraintes qu'il présente, qui sont perçues ou ignorées par les dirigeants. Les individus peunt très bien percevoir de façon erronée ce qui les entoure. Leurs choix stratégiques, qui vont influencer la structure de l'organisation sont donc pris sans réfléchir obligatoirement sur la base des caractéristiques réelles de l'environnement mais seulement par rapport aux interprétations qu'ils en font sur la partie qu'ils en perçoint.
L'argument stratégie-strucrure continue à être débattu. Il est clair que l'on ne peut nier que la stratégie exerce une certaine influence sur la structure des organisations, directement ou indirectement. Ce qui est l'objet du débat, en fait, est d'une part l'importance et le degré de cette influence et, d'autre part le fait de savoir si les postulats de rationalité des décisions, de connaissance de l'environnement, et d'identification de la prise de décision stratégique dans l'organisation à la prise de décision par les dirigéants, quand ils sont levés, ne relèguent pas au second l'influence de la stratégie. Ce débat sera renoulé ac les théories de la dominarion de l'environnement analysées plus loin au chapitre 13. Par ailleurs, les chapitres suivants apporteront aussi immédiatement un éclairage sur certains de ces points. Notons cependant brièment que les théories que nous nons d'examiner et celles que nous allons passer en revue s'attachent à deux conceptions différentes. Certaines sonr normatis (par exemple, ac telle technologie il faut telle structure) d'autres sont explicatis (telle stratégie entraine telle structure dans telles circonstances).





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