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MARKETING

Le marketing, parfois traduit en mercatique, est une discipline de la gestion qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, du public ou de la société en général. Il favorise leur commercialisation (ou leur diffusion pour des activités non lucratives). Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d'activité. Ainsi l'ensemble des actions menées par l'organisation peut prévoir, influencer et satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits ainsi que sa politique commerciale aux besoins cernés.


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Leadership - au cŒur du changement

Leadership - au cŒur du changement : Marketing general


Leadership - au cŒur du changement
COMMENT UN LEADER crée-t-il une résonance durable dans l'organisation ? C'est un défi, nous n'en disconvenons pas, mais dont on peut triompher en faisant du leadership émotionnellement intelligent la fibre même du tissu orga-nisationnel. Après tout, ce sont les managers doués d'intelligence émotionnelle qui créent la résonance dans l'entreprise, dès lors, plus ils seront nombreux, plus puissante sera la transformation.


Toute organisation d'une certaine taille comprendra nécessairement des poches de résonance et des poches de dissonance. Nous suggérons que le rapport global résonance/dissonance détermine le climat émotionnel de l'organisation et entretient une relation directe avec ses performances. La clé pour modifier ce rapport dans le bon sens est de cultiver une escouade dispersée de meneurs qui créeront des groupes émotionnellement intelligents.
Par nature, cependant, les organisations sont rétives aux apprentissages nouveaux.1 De fait, les managers qui souhaitent instiller un changement à grande échelle doivent commencer par prendre conscience qu'ils travaillent contre un paradoxe : les organisations s'épanouissent dans la routine et le statu quo. Quant aux experts en organisation, ils se reposent sur les systèmes élis pour mener à bien leur mission avec le minimum de résistance et de stress. Il en résulte que la plupart des individus qui travaillent aujourd'hui dans les entreprises ne se sont pas remis en question pour apprendre quelque chose de réellement nouveau depuis très longtemps.
Développer un nouveau style de leadership signifie souvent modifier profondément la façon dont on fonctionne avec autrui. Mais le paradoxe qui entrave l'introduction de nouveaux apprentissages dans les entreprises fait de cette démarche une tache difficile dans le meilleur des cas, et, en tout état de cause, une tache qui ne peut être conduite exclusivement sur les bancs d'une salle de classe. Malheureusement, la plupart des programmes de formation des dirigeants et de développement du leadership sont bien loin d'atteindre leurs objectifs, à cause de la façon dont ils sont faits et administrés, mais aussi à cause de ce qu'ils ne font pas. Même les meilleurs processus de développement - ceux qui reposent sur l'exploration des cinq découvertes - ne contribueront pas à changer l'organisation s'ils se polarisent uniquement sur l'individu et ne prennent pas en compte le pouir de la réalité émotionnelle et de la culture.
Pour illustre notre propos, nous us proposons ci-dessous une série de situations dans lesquelles les intentions du leadership étaient bonnes mais où l'initiative d'apprentissage au niveau de l'organisation n'a finalement débouché que sur la transformation de quelques individus et beaucoup de temps et d'énergie perdus.

Quand le développement du leadership échoue
Après air lui-même travaillé avec un coach sur ses compétences d'intelligence émotionnelle et entrepris une évaluation à 360° qui lui avait permis de faire profondément éluer son style de leadership, le PDG d'une banque de la région Pacifique exprima le désir que les six cents cadres supérieurs de l'entreprise soient également sensibilisés au développement du leadership. Il demanda donc à son directeur des ressources humaines de conceir un programme permettant à ses équipes d'expérimenter les mêmes opportunités de développement. Mais lorsque le programme fut lancé par les ressources humaines, très peu de cadres s'inscrivirent. Seuls les plus curieux et les plus courageux le suivirent, et non pas ceux auxquels le programme aurait pu être le plus bénéfique.
Pourquoi ? Tout simplement parce que beaucoup de collaborateurs perçurent le programme comme inadapté à leur organisation. Culturcllement, la formation était en effet considérée dans cette entreprise comme une perte de temps et participer à un atelier de travail n'était clairement une priorité pour personne. Un moyen efficace de s'assurer que l'apprentissage et la formation sont perçus comme importants par l'ensemble des collaborateurs est d'en faire un mandat que le PDG lui-même pilote personnellement. Pour réussir, le développement du leadership doit être la priorité stratégique de l'entreprise, un enjeu qui est promu et géré au plus haut niveau — par le comité de direction ou le conseil d'administration.
C'est très précisément ce que le PDG de la banque du Pacifique n'a pas su comprendre. Il a été profondément surpris que si peu de collaborateurs semblent intéressés par un programme similaire à celui qu'il avait lui-même suivi et qui avait radicalement transforme son style de leadership. Longtemps gagneur de la pire espèce, ne jurant que par les résultats, le PDG avait pu étendre son répertoire de leadership, vers un style plus participatif et plus visionnaire, tout en développant ses comportements d'entraineur. Il avait mis en place des sessions de coaching avec ses collaborateurs directs et demandé à son équipe de l'informer des grands événements de la vie de ses employés. Un exemple de cette transformation : il mit fin à une réunion projet pour renyer chez elle une collaboratrice dont le mari, lui avait-on dit, était soudainement tombé très malade — un geste simple de compassion qui ne lui serait pas venu à l'esprit auparavant.
Mais, en dépit de tout cela, le programme de développement du leadership qu'il mit en place dans l'entreprise ne fut que peu suivi parce que perçu comme accessoire dans l'agenda de l'équipe de direction. Le PDG avait certes connu une expérience qui l'avait transformé — mais il n'avait pas dit grand-chose du processus qui avait permis cette transformation. Naturellement, chacun yait qu'il avait changé mais personne ne comprenait réellement l'apprentissage qu'il avait suivi — le coaching, le feed-back, son de développement. Dès lors, le nouveau programme de leadership fut tout bonnement considéré comme un intitulé de plus sur la liste toujours plus longue des programmes proposés par la DRH. En faisant transiter le programme par le responsable de la formation, le PDG diffusa le message inlontaire que ce programme n'était pas une priorité.
La réussite du développement du leadership suppose que le top management indique haut et fort que l'impulsion vient du sommet. Malheureusement, c'est l'inverse que nous ans observé dans la plupart des entreprises — comme dans l'exemple de la banque : le développement du leadership est porté par le service des ressources humaines.
Mais en dépit de leur expertise technique et, dans de nombreux cas, de leur contribution à la stratégie de l'entreprise, les responsables des ressources humaines ne peuvent piloter seuls une vérile transformation des comportements ou de la culture de l'organisation. Même les meilleurs professionnels des ressources humaines reconnaissent que leur action trouve ses limites dans le fait que les individus perçoivent leur travail comme déconnecté de la réalité managériale quotidienne. Même lorsqu'elle n'est pas fondée, cette attitude souligne combien il est important que les dirigeants de l'entreprise soient activement impliqués dans tout processus de développement du leadership.
Une raison supplémentaire plaide en faveur de cette impulsion par le sommet : le changement dont nous parlons ici exige efforts, soutien et ressources — et pas seulement financières. Un nouveau leadership signifie de nouveaux états d'esprit et de nouveaux comportements et pour que ceux-ci s'enracinent, la culture, les systèmes et les processus de l'entreprise doivent eux aussi éluer. Modeler et fariser l'émergence de leaders créateurs de résonance, cela signifie agir sur la réalité émotionnelle de l'organisation elle-même, sa culture, et des comportements profondément ancrés. Parce que la plupart des groupes et des organisations privilégient le statu quo, combattant tout ce qui pourrait le menacer, une mutation d'une telle envergure exige un leadership courageux, de l'endurance et une détermination inébranlable.


On ne peut ignorer la culture

Même un mandat des plus hautes instances de l'entreprise ne suffit pas à garantir qu'une initiative de développement du leadership apportera les changements nécessaires. Prenons par exemple le cas d'une société de services aux entreprises avec laquelle nous ans travaillé. Les dirigeants de cette grande société étaient conscients que, étant donné la nature changeante de leurs activités, sauf à encourager les collaborateurs à se comporter de manière très différente, la société ne serait plus en phase avec les besoins du marché. Au lieu d'essayer de changer les habitudes collectives de l'ensemble de l'entreprise, une tache qui leur semblait démesurée, les dirigeants estimèrent que si un nombre suffisant de managers apprenaient de nouvelles compétences, la culture se transformerait d'elle-même. Plusieurs années plus tard, cependant, il est évident que tous les efforts de changement dans l'entreprise ont lamenlement échoué. Les pratiques de leadership nt dans tous les sens, le moral est à zéro, le turnover n'a jamais été aussi élevé, et la société est en passe d'être vendue contre la lonté du management.
Au départ, l'équipe dirigeante a fait tout ce qu'il fallait. Les dirigeants ont fait comprendre à tous que le développement du leadership était une priorité stratégique dont dépendait l'avenir de la société. Ils ont conduit les études et recherches nécessaires et élaboré un modèle de compétences parfait dont la plupart des compétences relevaient de l'intelligence émotionnelle. Ils ont conçu un excellent processus de développement, se focalisant de manière explicite sur les cinq découvertes et ils ont sélectionné des individus très motivés pour participer au programme.
En bref, les dirigeants de l'entreprise ont élaboré un processus de changement total. Ils avaient même commencé à reir les processus de ressources humaines en vue du recrutement et de la promotion des nouvelles compétences de leadership. Les dirigeants percevaient intuitivement que l'organisation reproduisait et farisait des normes culturelles négatives. Ils yaient parfaitement que les anciennes habitudes étaient en total décalage avec ce que les nouveaux clients, distributeurs et partenaires attendaient. Mais ils ne savaient pas très bien dans quel sens devait éluer la culture et, puisque changer les habitudes profondément enracinées et la culture sous-jacente de l'organisation tout entière paraissait une tache insurmonle, ils décidèrent de faire porter leurs efforts sur le développement de leaders individuels. Mais l'espoir que cette dynamique positive gagnerait progressivement l'ensemble de l'entreprise s'effondra lorsqu'un problème majeur devint patent : certaines des nouvelles compétences attendues des leaders allaient tellement à l'encontre de la fibre culturelle de l'entreprise que lorsque les individus commencèrent à les utiliser, ils s'attirèrent de gros problèmes.
Par exemple, l'une des nouvelles compétences dictait aux individus de faire preuve de courage lorsqu'ils essayaient d'agir pour le bien de l'entreprise, même lorsque cela signifiait s'opposer à la hiérarchie. Un manager, encouragé par la lonté apparente de la direction de fariser ce genre de prise de risque, décida de monter au créneau sur ce qu'il considérait comme un enjeu - éthique - pour l'entreprise. Discutant de cette question dans le cadre du programme de leadership, il en vint à la considérer comme l'occasion de pratiquer un nouveau comportement et, pensait-il, d'aider l'entreprise à éluer dans le bon sens. Étant donné tout le battage qui était fait dans l'entreprise autour de ces nouvelles compétences, la réaction de son supérieur ne fut guère surprenante, seulement très décevante : lorsque le manager affronta son boss, celui-ci fit ce qu'il savait qu'on attendait de lui et félicita le manager du courage dont il faisait preuve pour défendre une idée en laquelle il croyait. Mais, dans le secret de son bureau, ce même boss concocta un pour se débarrasser du manager — il était trop dangereux.
Nous ans observé ce genre de scénario se produire des dizaines de fois dans cette entreprise. Même lorsqu'il était manifeste que les comportements de leadership devaient changer, et même lorsque les individus savaient ce qu'il fallait faire, il leur était impossible d'agir autrement. Les poches de résistance étaient trop nombreuses à tous les échelons, la culture de l'inertie trop forte. Les managers ne peuvent changer une culture s'ils agissent seuls. Pour qu'une nouvelle vision s'enracine, elle doit être diffusée à tous les niveaux. Dans une organisation aussi gigantesque que celle dont il vient d'être question, il aurait fallu des centaines de « convertis » pour générer un changement culturel massif.
L'enseignement à tirer de cette expérience ? Vous ne pouvez faire l'impasse sur la culture - et us ne pouvez espérer la changer en us attaquant à un leader à la fois. En ignorant la situation globale et en se focalisant sur le développement individuel de leaders, les dirigeants de cette entreprise ont échoué à générer les changements clés qui auraient aidé l'entreprise à réussir. Alors que les individus essayaient de faire les choses différemment, les schémas de base étaient toujours les mêmes, rendant quasiment impossible aux managers de parvenir aux objectifs d'apprentissage clés qu'ils s'étaient fixés. Les moteurs les plus puissants des comportements ne furent jamais remis en cause — et ils finirent par bloquer le programme de changement tout entier.
Les travaux de recherches montrent que les raisons pour lesquelles les initiatives de développement du leadership échouent sont multiples. Comme nous l'ans vu dans le chapitre 6, une des causes premières en est que nombre de programmes de développement ne se focalisent pas sur la personne en tant qu'individu complexe ou sur les découvertes qui mènent au changement durable, ainsi de mettre à jour le rêve de l'individu et d'y relier le programme de développement. D'autres programmes échouent à prendre en compte le pouir de la culture lorsqu'ils :
• ignorent l'état « réel » de l'organisation, partant du principe que si les individus apprennent ce qu'ils doivent faire et être, les systèmes et la culture les soutiendront automatiquement dans le processus de changement,
• essayent de changer seulement l'individu, ignorant les normes des groupes avec lesquels il travaille tous les jours et la culture environnante à l'œuvre,
• pilotent le processus de changement depuis le mauvais « poste de commandement ». Le développement du leadership qui transforme les individus et les organisations doit être iiûtié au sommet et constituer une priorité stratégique,
• ne développent pas un « langage de leadership » - des mots choisis qui expriment l'esprit du leadership en symbolisant des idées, des idéaux et des pratiques de leadership émotionnelle-ment intelligent (une notion que nous allons examiner plus en détail dans ce chapitre).


Naturellement, les programmes qui ne prennent pas en compte ce type d'enjeux engendrent la frustration des individus, le cynisme et des pertes considérables de temps, d'énergie et d'argent.


Réussir avec un processus, pas un programme

Bon, imaginons maintenant la chose suivante : us, manager, tenez le bon bout, us avez correctement préparé le terrain en évaluant la culture - observé et analysé la réalité et imaginé l'idéal au niveau de l'organisation. Vous avez créé la résonance autour de l'idée de changement et us avez identifié les individus qui seront les meneurs clés de demain. L'étape suivante consiste à conceir un processus qui engendrera des comportements de leadership performants et ce, de manière récurrente. En d'autres termes : aider les leaders de tre organisation à mettre à jour leurs rêves et leurs idéaux personnels, analyser leurs forces et leurs lacunes et utiliser leur travail quotidien comme laboratoire d'apprentissage. Mais encore ?
Pour commencer, éviter les pièges de nombreux programmes de leadership que nous ans observés. Trop souvent, ces programmes ne sont que des cours pour dirigeants, visant à actualiser les connaissances théoriques des individus : stratégie, marketing, finance, management général et autres abstractions du même ordre. Si ces champs académiques revêtent une grande importance pour de nombreux leaders, aucun programme centré sur eux ne contribuera à la transformation de l'individu ou de l'entreprise.
Et, bien que nous ayons parfois pu faire référence à des « programmes » de développement dans ces es, ce dont de nombreuses organisations ont en fait besoin, ce ne sont pas de programmes ponctuels mais d'un processus construit comme un système holistique qui imprègne toutes les couches de l'organisation. Les meilleures de ces initiatives de développement du leadership reposent sur la conviction que le changement vérile intervient à travers un processus aux aspects multiples qui pénètre les trois niveaux clés de l'organisation : les individus, les équipes au sein desquelles ils travaillent et la culture de l'entreprise. Fondés sur les principes de l'apprentissage des adultes et de l'élution personnelle, ce type de processus entraine les individus dans des yages intellectuels et émotionnels — de la découverte assumée de la réalité jusqu'à Fimplémentation de l'idéal. Nous ans observé que la conception de ce type d'initiatives de développement du leadership diffère fondamentalement de ce que proposent en général les écoles de commerce ou les centres de formation pour dirigeants.
Les meilleurs processus de développement créent des « espaces protégés » pour apprendre, faisant de l'apprentissage un défi exempt de risques inutiles. Qui plus est, pour que les managers apprennent vraiment des choses nouvelles, ils ont besoin d'expériences qui sont à la fois pertinentes et en rupture avec le modèle dominant. Ces expériences doivent être suffisamment différentes pour séduire l'imagination des individus mais suffisamment familières pour être perçues comme pertinentes. Comme l'exprime notre collègue Jonno Hana-fin du Gestalt Institute de Cleveland : « Quand us essayez de faire changer un individu — ou une entreprise —, us devez veillez à gérer tre "indice de bizarrerie perçue". »4 En d'autres termes : brisez les règles mais ne faites pas fuir les individus.
Les processus solides de développement du leadership mettent l'accent sur l'apprentissage tant émotionnel qu'intellectuel et reposent sur un travail actif et participatif: l'apprentissage par l'action et le coaching, à travers lesquels les individus utilisent ce qu'ils sont en train d'apprendre pour diagnostiquer et résoudre des problèmes réels de leur entreprise. Ils s'appuient sur l'apprentissage expérimental et des simulations au niveau de l'équipe, par lesquels les individus s'engagent dans une activité structurée qu'ils peuvent utiliser pour examiner leurs propres comportements et ceux des autres. Les processus exemplaires sont multidimensionnels, utilisent un mélange vigoureux et audacieux de techniques d'apprentissage, sont conduits sur la durée et s'attaquent de front à la culture de l'entreprise.

Enraciner le changement culturel dans le développement du leadership
Lorsque, chez Unilever, les membres de l'équipe commencèrent à élaborer une nouvelle initiative de développement du leadership pour le top management, ils étaient plutôt mal à l'aise. Ils savaient que le géant avait besoin de quelque chose pour l'aider à devenir un leader plus entreprenant et plus compétitif. Leur proposition, dès lors, avait pour objectif de transformer radicalement les comportements de leadership et de créer une culture totalement neuve, une culture de l'entrepreneuriat. Au total, le processus exigerait des années et toucherait tous les échelons, tous les pays et toutes les filiales et activités. Il demanderait aux leaders de tout repenser, depuis leurs rêves personnels jusqu'à leur vision pour l'entreprise et aux pratiques de leadership. C'était une belle et audacieuse proposition.
Lorsque les managers commencèrent à équer ce que seraient les séminaires et les retraites qu'ils envisageaient pour les collaborateurs, ils employèrent des mots inhabituels comme ceux de « passion », « émotionnellernent chargé », « vulnérabilité », « risque » et « vision personnelle ». Au cours des multiples entretiens qu'ils conduisirent sur plusieurs mois, ils observaient le visage de leurs interlocuteurs pour y lire leurs réactions, et ils persévérèrent, certains que le modèle qu'ils envisageaient pour la transformation des individus et de l'entreprise était bon et qu'il fallait que les cadres soient émotionnellernent impliqués dans le processus pour que celui-ci soit couronné de succès.
Leur projet était le suivant : dans un premier temps, les cent dirigeants de l'entreprise participeraient à une retraite de lancement, pilotée par les présidents Niall FitzGerald et Antony Burgmans. Au cours de cette retraite, les participants étudieraient librement et sur le mode personnel les habitudes du passé, ainsi que leurs croyances et leurs rêves personnels pour le futur. Le séminaire se déroulerait nécessairement dans un lieu « magique », propre à susciter l'inspiration et à bousculer l'équipe de direction hors de sa zone de confort. 11 intégrerait des défis physiques tout en emmenant les individus dans un yage émotionnel avec leurs collègues — l'occasion de mieux se connaitre et de créer des relations de confiance et de franchise impensables jusque-là, l'occasion de se montrer sous son vrai jour. Une expérience qui toucherait le cœur des participants et aurait un sens pour eux dans leurs vies lorsqu'ils rentreraient. L'objectif ultime était que tous ramènent avec eux dans l'entreprise ces nouveaux comportements, ce nouvel état d'esprit et ces nouvelles façons de travailler ensemble.
Après cette première retraite, la seconde phase serait lancée : les cinq cents managers que comptait l'entreprise au niveau mondial participeraient à une série de séminaires conçus pour mettre en pratique les nouvelles normes de la culture, transformer la vision en action et piloter le changement au sein des différentes unités. Puis, au bout de plusieurs années, aux quatre coins du monde, les business units, à la suite de leurs dirigeants, déploieraient à leur tour le processus : mobiliser les rêves et la passion des collaborateurs et les tourner vers l'entreprise. À mesure que les idées prenaient corps et que l'enthousiasme des managers grandissait, les conversations devinrent plus spécifiques et se focalisèrent sur que les individus feraient réellement au cours de ces séminaires. Les cadres, par exemple, réfléchiraient et débattraient des aspects importants et riches de sens de leur vie personneDe et de leur vie professionnelle — valeurs, relations interpersonnelles, vision, espoirs et rêves pour l'avenir, regrets et grands moments du passé. Ils raconteraient leurs succès, et leurs échecs, en mettant l'accent sur ce qu'ils attendaient personnellement de chaque nouveau défi. Ils exploreraient des moyens de dépasser les déficiences individuelles et organisationnelles et de créer une vision collective pour l'avenir. À travers cet important travail d'« implication émotionnelle », ils créeraient une communauté d'apprentissage — des équipes d'individus prenant au sérieux le processus de développement et la croissance de l'entreprise et qui se mettraient mutuellement au défi de changer.
L'idée de conversations intimes, suivies, à propos de ce que les managers espéraient être et faire dans le futur était séduisante et dynamisante. Au cours des discussions, les individus s'enthousiasmaient souvent encore de plus belle, proposant d'autres manières d'encourager les managers à réfléchir en profondeur, à aller au-delà des platitudes et à parler franchement de la vie, du changement et de l'entreprise. Ils discutaient de la façon de capitaliser sur la passion qu'éveillerait ce processus et des moyens de canaliser toute cette nouvelle énergie au service d'un avenir prometteur pour Unilever.
Mais, de temps en temps, le processus d'élaboration du projet s'enlisait. Cela se produisait généralement lorsque des sessions plus traditionnelles de leadership et de stratégie étaient proposées. Les conversations se vidaient de tout enthousiasme dès lors qu'il était question de processus plus familiers : discussions tumultueuses sur les partenaires de l'entreprise, les objectifs, les « obstacles au changement » tout cela faisait ressurgir dans les mémoires les nombreux programmes de ification stratégique auxquels les managers d'Unilever avaient participé au fil des ans ; aussi bons aient-ils été, ce n'était plus ce dont l'entreprise avait besoin. Au cours d'une de ces discussions, un des dirigeants d'Unilever, n'y tenant plus, dit calmement mais avec passion : « Attention, les amis, nous dens être très vigilants. Nos managers se sont prêtés à tous les exercices de ification stratégique possibles et imaginables, sous la houlette des meilleurs professeurs d'écoles de commerce et de la crème des gourous de management. Ils n'ont pas besoin d'une autre stratégie nouvelle et encore moins d'une n-ième analyse de notre galaxie de partenaires ! » Ce que ulait dire ce dirigeant ? Que les managers comprenaient et connaissaient la stratégie — et que l'heure était désormais venue de la mettre en œuvre avec passion, tout en développant un nouvel état d'esprit et de nouveaux comportements de leadership afin de transformer la vision en réalité.
Lorsque des leaders adhèrent seulement à une stratégie au niveau intellectuel, il est quasiment impossible de maintenir l'enthousiasme et l'implication, et l'apprentissage s'en ressent. De quoi avaient donc le plus besoin les managers de l'entreprise ? « De s'impliquer émo-tionnellement avec leur propre passion et leurs propres rêves — les uns envers les autres et par rapport à la stratégie, déclara ce dirigeant, et de se connecter sur les perspectives offertes par demain, qu'on leur donne une chance de contribuer directement à ce futur. »
Pour la plupart des dirigeants, et même des managers, ce n'est pas l'explicitation de la stratégie qui fera la différence. Ce n'est pas un nouveau à cinq ans, non plus qu'un nouveau programme de leadership. Ce qui fait la différence, c'est trouver la passion pour le travail, la stratégie et la vision — et mobiliser les cœurs et les esprits autour de la quête d'un avenir riche de sens. Ce n'est pas à coups d'exercices intellectuels de ification que l'on mobilise les individus, et encore moins que l'on change une culture. Même les meilleurs programmes de développement du leadership, s'ils sont conduits dans l'abstraction, ne sont que de peu d'utilité pour susciter le type de changement dont les entreprises ont besoin aujourd'hui.
Ce que les leaders doivent faire, c'est trouver un moyen de mobiliser émotionnellement leurs cadres les uns envers les autres et autour de leurs visions, et de s'attacher à ce qu'ils commencent à transformer ces visions en autant de façons d'être et d'agir. Les individus changent lorsqu'ils sont impliqués au niveau émotionnel. Par bonheur, chez Unilever, le processus de ification pour le développement du leadership sut trouver cette clé du changement et du développement durables. L'équipe qui l'élabora veilla à entretenir la passion — et imagina des façons de mettre cette passion au service de l'action. Et le fait que la direction générale pilotait le processus depuis le début garantit que la contribution des individus au changement serait reconnue. C'était un processus qui devait réellement enraciner le changement culturel dans le développement du leadership.


Créer l'engouement

Chez Unilever, c'est lontairement que les dirigeants impliquèrent de nombreux personnels dans le processus, les amenant à réfléchir au leadership, à examiner d'un œil critique leur propre culture organi-sationnelle et à envisager le changement. Mais pour que le développement du leadership devienne l'affaire de tous, il importe de susciter l'adhésion des individus à tous les niveaux de l'organisation — ce qui, comme nous l'ans vu, commence par l'implication clairement affirmée du sommet de l'entreprise dans le processus. Les leaders doivent eux-mêmes participer au processus, comme l'ont fait les présidents Niall FitzGerald et Antony Burgmans chez Unilever. Qui plus est, pour susciter l'adhésion et la participation des individus, le processus lui-même doit être gratifiant au niveau émotionnel.
Veiller, par exemple, à ce que les individus comprennent que leur enrôlement dans l'initiative est un signe de reconnaissance de leurs talents. Chez Unilever, être invité à participer au processus était considéré comme un honneur, une marque de prestige et un signe que la direction avait repéré l'individu comme apportant une contribution unique à l'entreprise. Considérant le programme comme leur conférant un avantage pour la progression de leur carrière, les cadres recherchèrent des occasions d'en faire partie.
Cela ne se produisit pas par hasard, c'était une stratégie. Les rôles des individus ciblés étaient écrits d'avance, des lettres étaient enyées et des graines étaient délibérément semées lors de conversations informelles — le tout avec la lonté de créer une rumeur farable et sonore autour du développement des capacités de leadership et de la transformation de la culture de l'entreprise. Les leaders clés parlèrent personnellement aux collaborateurs pour leur expliquer pourquoi ils avaient été sélectionnés et ce que cela pourrait signifier d'être un meneur dans la nouvelle organisation qu'ils essayaient de batir.
Mais Unilever savait aussi que la sélection des candidats devait être totalement transparente. Si des intérêts politiciens y étaient impliqués, tout le monde le percevrait et le processus perdrait sa crédibilité. C'est un phénomène que nous ans observé chez un fabricant européen dont le programme pour individus à fort potentiel réunit au total trois types de collaborateurs : ceux qui méritaient d'être là, ceux qui avaient besoin de suivre le programme pour rattraper leur retard sur les leaders plus jeunes et ceux dont la direction générale considérait qu'ils étaient habilités à en bénéficier du fait de leur ancienneté. Imaginez la dynamique : tout le monde savait qui était dans quelle catégorie !


Les managers doivent créer un processus de sélection qui laisse la porte ouverte au paradoxe de l'implication : les meilleurs des meilleurs sont retenus et tout le monde a une chance. Cela implique en particulier d'air de réelles conversations avec les collaborateurs, au lieu de se contenter de diffuser une note ou de laisser un message sur la boite cale des collaborateurs pour leur indiquer quand et où se présenter pour un nouveau programme de développement du leadership. Cela exige nettement plus d'efforts, c'est un fait — mais le jeu en vaut la chandelle : être vigilant sur le processus d'entrée peut déterminer le succès du projet tout entier.
Une fois que le processus de développement du leadership est engagé, créer et utiliser un langage de leadership est une manière efficace de proquer la curiosité et l'engouement nécessaires pour entretenir l'intérêt et l'adhésion à long terme des individus. Par exemple, la retraite de lancement pour les dirigeants d'Unilever eut heu au Costa Rica (une destination qui, pour garantir un impact émotionnel maximum, fut gardée secrète jusqu'à l'arrivée des participants dans le pays). Ce séminaire, qui comprenait des épreuves physiques et des entretiens interpersonnels et de groupe intensifs, modifia de manière fondamentale la perception que chacun avait de lui-même, des autres et de l'entreprise. À travers cette série de conversations simples mais profondes, au cœur d'une nature magnifique et fragile, les individus apprirent de nouvelles façons de communiquer qui devaient engendrer de nouvelles façons de fonctionner ensemble en tant qu'entreprise.
Lorsqu'ils rentrèrent et commencèrent à appliquer à eux-mêmes et à l'entreprise ce qu'ils avaient appris, les mots « Costa Rica » devinrent emblématiques de l'authenticité des échanges et des émotions que les individus avaient vécus — et qu'ils ulaient perpétuer dans leur environnement de travail. Au cours des dix-huit premiers mois du processus de changement, des mots comme « relations authentiques », « intégrité », « responsabilité » et « autonomie » en vinrent à symboliser toute une série de nouveaux comportements de leadership. Et si ces mots en eux-mêmes n'ont rien d'extraordinaire, ils ont pris une signification particulière chez Unilever du fait des processus auxquels ont participé ses leaders.
Aujourd'hui, plusieurs années après le début du processus de changement, le développement du leadership a une profonde influence sur la façon dont l'entreprise est pilotée et dont les relations sont gérées. Les directeurs d'activités sont responsables des résultats de leurs unités et il leur appartient également de pérenniser le nouvel état d'esprit et la nouvelle réalité émotionnelle. Les systèmes de ressources humaines, tels que la gestion des carrières, la rémunération et la gestion des performances, ont été redéployés dans le sens de la stratégie de changement, en vue de soutenir la nouvelle culture.
Développer des leaders implique bien autre chose que les seuls individus. Comme nous l'ans vu, cela implique aussi la culture et les systèmes organisation nels qui guident et contraignent les comportements des individus, les groupes et les équipes au sein desquels les individus passent leur temps, sans oublier des aspects aussi évidents que la situation actuelle de l'entreprise et les défis auxquels elle est confrontée sur ses marchés. Utiliser le développement du leadership pour aborder tous ces niveaux crée une plus grande résonance au sein de l'organisation.
Un excellent exemple en est l'initiative multidimensionnelle de développement du leadership entreprise par la division US Private Clients de Merrill Lynch.


Faire grimper la cote du leadership

Riche d'une longue histoire de réussites et forte d'un leadership qui avait fait ses preuves, la division US Private Clients de Merrill Lynch était confrontée à de nouveaux défis. La concurrence sur le marché des services financiers se faisait de plus en plus vive et protéiforme.
Les demandes des clients pour des services à forte valeur ajoutée devenaient plus fortes, le « marché mondial » était une réalité et la rélution du commerce électronique faisait peser une menace sur le cœur même de l'activité. Les besoins des business units n'étaient plus les mêmes et il était vital que les ressources de leadership de l'entreprise soient à la mesure de ces besoins nouveaux. La première vice-présidente, Linda Pittari, travailla donc avec Tim McManus, directeur du développement du leadership et de la formation, pour créer une méthode plus systématique de montée en puissance des collaborateurs à fort potentiel — l'accent étant mis sur les compétences d'intelligence émotionnelle.
« Nous savions que les défis qui attendaient l'entreprise dans les années à venir seraient différents de tout ce que nous avions connu jusque-là, déclare Linda Pittari. Nous ulions être sûrs que nos managers apprenaient comment se comporter dans ce nouvel environnement. »
Le processus débuta par l'identification des collaborateurs qui, sur le terrain comme au siège, présentaient un potentiel de management. Au fil du temps, l'initiative se déployant, Linda Pittari et son équipe coachèrent ces managers tout au long des premières années décisives à leurs nouveaux postes. L'expérience que les managers avaient du terrain, associée à un tutorat de qualité, permit à l'entreprise de développer de bons leaders. Mais l'une des principales raisons du succès de l'initiative de développement du leadership initiée par Linda Pittari fut que la jeune femme farisa une approche qui allait au-delà des seuls individus. Elle avait compris l'importance de la culture sous-jacente de l'entreprise et l'influence - bonne ou mauvaise — qu'elle pouvait air sur les comportements de leadership. Une différence de taille par rapport à la plupart des programmes de développement, qui se concentrent exclusivement sur les individus.
Linda Pittari engagea sa démarche avec une perception très fine des normes centrales de la culture et s'attacha à identifier celles de ces normes qui fariseraient l'émergence d'un nouveau leadership et celles qui y feraient obstacle. Utilisant le processus d'enquête dynamique que nous ans présenté dans le chapitre 10, elle et son équipe interviewèrent des managers clés pour se faire une idée de la boite culturelle dans laquelle ils vivaient. En substance, ils leur demandèrent : Qu'est-ce que us autorise l'entreprise ? Quels comportements et valeurs attend-on de us ? Quels styles de management sont bien accueillis, lesquels sont rejetés ? Quelles compétences ont été développées et quelles compétences ont été laissées de côté ?
Mais ce n'était qu'un début. Linda Pittari et son équipe entreprirent également de ir au-delà des apparences, recherchant les enjeux clés que devrait prendre en compte le processus de changement et les raisons profondes de la réussite ou de l'échec des individus dans le contexte de la culture.7 Ils mesurèrent la force de l'engagement aux principes clés de l'entreprise et les raisons pour lesquelles les managers se comportaient comme ils le faisaient. Et ils interrogèrent les individus sur le leadership de l'entreprise, leur demandant ce qui marchait et ce qui ne marchait pas - autant d'éléments clés pour sair comment devrait être positionné le développement du leadership par la suite. Forte de ces informations, l'équipe était en mesure de comprendre quels aspects de la culture entravaient l'efficacité du leadership, et quelles pratiques habituelles devaient changer. Ils purent également identifier ce qui devait être préservé. Par exemple, dans cette entreprise, qui, après tout, était fondée sur la construction de relations avec les clients, les individus privilégiaient le style de leadership partenaire. Les relations chaleureuses que les managers entretenaient avec leurs subordonnés directs étaient de puissants vecteurs de loyauté et d'implication — se manifestant par un déuement inébranlable, l'engagement dans le travail et des relations de confiance. Ce style participatif signifiait également, cependant, que les managers hésitaient à révéler les domaines dans lesquels leurs collaborateurs avaient besoin de progresser, ce qui rendait tout vérile coaching difficile à mener à bien. Même si les managers essayaient de compenser en utilisant des systèmes élaborés de gestion par les performances et en fixant des objectifs chiffrés à leurs collaborateurs, ceux-ci continuaient souvent pendant des années à travailler sans receir de feed-back direct pour progresser ou développer les compétences nouvelles nécessaires.
En se basant sur le processus d'enquête dynamique, et l'identification systématique des individus qui étaient apparemment très efficaces dans ce nouvel environnement, Linda Pittari et son équipe purent élaborer un calendrier de développement du leadership visant à neutraliser certains aspects de l'ancienne culture et à fariser les valeurs, normes et systèmes positifs et utiles pour les nouveaux leaders. Ils identifièrent les sair-faire et compétences que les individus auraient besoin de développer : donner et receir des retours d'expérience sur les comportements, parvenir au bon équilibre de jugement et de prise de risque, fariser l'innovation et manager une force de travail de plus en plus diversifiée. Ils identifièrent également les domaines de connaissances du secteur qui devaient être renforcés.
Aujourd'hui, plusieurs années après que Linda Pittari et son équipe ont initié ce processus de développement du leadership dans la division de Merrill Lynch, 40 pour cent des individus qui ont participé au processus ont été promus et occupent des positions à responsabilités plus élevées. Plus important peut-être, l'initiative de changement a porté l'attention de la direction générale sur les pratiques de management, de leadership et les pratiques culturelles qui avaient vraiment besoin d'éluer, et ils ont continué le travail. La gestion des carrières est désormais plus systématique, une attention accrue étant portée aux individus qui incarnent les leaders du futur.
En comprenant que l'initiative de changement devait se jouer sur deux fronts — illustrer le modèle de changement individuel tout en travaillant sur les enjeux culturels —, l'équipe de Linda Pittari élabora un processus qui transforma à la fois la culture et la vie des individus qui travaillaient tous les jours dans l'entreprise.

Maximiser la demi-vie de l'apprentissage
Pour résumer, les meilleurs programmes de leadership sont conçus pour la culture, les compétences et même l'ame. Ils adhèrent aux principes du changement personnel et utilisent une approche multi-dimensionnelle de l'apprentissage et du processus de développement lui-même qui se focalise sur les individus, les équipes et l'organisation. Les processus d'excellence comprennent les éléments suivants :
• un lien étroit avec la culture - et parfois la transformation delà culture — de l'organisation ;
• des séminaires batis autour de la philosophie et de la pratique du changement individuel ;
• un apprentissage pertinent relatif aux compétences d'intelligence émotionnelle - et pas seulement à la connaissance d'un secteur donné ;
• des expériences d'apprentissage créatives et puissantes, ayant un but ;
• des échanges qui soutiennent l'apprentissage, tels les équipes apprenantes et le coaching.
Nous envisageons le développement de leaders en termes de maximisation de la demi-vie de l'apprentissage. L'idée est de conceir un processus « gluant » qui autorise et farise un apprentissage permanent.
Dans les meilleurs processus, les individus ont appris à apprendre et sont focalisés autrement et de manière durable sur la poursuite de leurs rêves ensemble. Ils ont une feuille de route en laquelle ils croient - et cette feuille de route est un guide aussi utile pour leur travail actuel que pour celui qui viendra demain. Elle a été dessinée en tenant compte des valeurs, des croyances, des espoirs et des rêves de l'individu. Le développement de compétences pour une mission donnée en est un élément parmi d'autres : le vérile enjeu est de garantir que le processus de développement marquera de son empreinte les individus, la culture et les systèmes qui soutiennent le changement, le développement et des normes efficaces. Et l'un des fruits en sera l'apprentissage permanent et une capacité accrue au changement.
Les individus peuvent changer et changent lorsqu'ils ont une bonne raison de le faire. La transformation du leadership conduit les individus à ce stade où ils comprennent ce qu'ils veulent changer et comment. Pour que ce type d'apprentissage ait un impact durable sur l'entreprise, il importe de ir plus loin que les seuls individus et de s'interroger sur ce qui doit se produire au niveau des groupes - et de l'organisation tout entière - qui encouragera le développement de leaders émotionnellemcnt intelligents.


Vers un travail et des vies de résonance

À l'heure où s'achève notre yage, nous souhaiterions regarder vers le futur et étendre les implications de ce que nous ans dit jusqu'ici.
Et tout d'abord, notre prise de position. Nous soutenons que les émotions sont extrêmement importantes pour le leadership, que ce leadership « archaïque » est une dimension cruciale, qui détermine largement le succès de tout ce que pourra entreprendre un manager. Nous ans pénétré au cœur de la neurologie sous-jacente - et en particulier la boucle ouverte des émotions - qui justifie que la création de résonance est la tache première de tout leader.
Nous ans montré que l'intelligence émotionnelle apporte les compétences essentielles au leadership de résonance, et que ces aptitudes peuvent être cultivées et renforcées - tant au niveau des individus que des équipes. Le leadership de résonance peut être partagé au niveau d'une entreprise tout entière. Et, comme le démontrent d'abondantes données, il porte des fruits on ne peut plus tangibles en termes d'efficacité organisationnelle et de résultats financiers pour l'entreprise.
Nous ne nous sommes pas bornés à proposer une nouvelle théorie du leadership — nous sommes allés jusqu'à cette question concrète s'il en est : comment me comporter lundi prochain ? La première application pratique consiste ni plus ni moins qu'à faire progresser les aptitudes d'intelhgence émotionnelle d'un leader. Nous ans explicité les étapes dont nos recherches indiquent qu'elles conduisent à des améliorations durables des compétences d'intelligence émotionnelle cruciales pour l'exercice du leadership.
Puis, nous ans porté notre attention sur les moyens de transformer des équipes, des groupes ou même des entreprises tout entières en collectivités de résonance. Faire émerger et mobiliser l'intelligence émotionnelle collective d'un groupe peut air un impact bien plus important pour l'entreprise et ses activités que la seule culture de cette intelligence chez un individu donné du groupe. Mais y parvenir exige un leader expert qui saura prendre le pouls émotionnel du groupe et faire éluer les normes ou la culture dans la bonne direction. Et enfin, les organisations elles-mêmes peuvent devenir des incubateurs du leadership de résonance, transformant ainsi la vie de ceux qui y travaillent et les résultats de l'entreprise sur ses marchés.



Aujourd'hui plus que jamais
Pourquoi tout cela revêt-il une telle importance pour aujourd'hui bien sûr, mais aussi pour demain ?
Les leaders du monde entier se trouvent confrontés à des impératifs irrécables, des réalités mouvantes qui répondent à des mutations sociales, politiques, économiques et technologiques profondes. Notre monde, sans parler du monde des entreprises, est le siège de bouleversements qui appellent un nouvel art de motiver et de diriger. Dans nos activités, nous sommes confrontés à une progression incessante de la puissance informatique, le développement du commerce électronique, la diversification accélérée de la force de travail, la globalisation de l'économie et l'effet d'entrainement vers le haut du rythme des activités — dans un contexte d'accélération permanente du changement.
Ces réalités rendent le leadership de résonance encore plus crucial. Songeons par exemple au fait que tant de stratégies d'entreprise aujourd'hui viables seront périmées demain. « La moitié des business modek d'aujourd'hui ne marcheront plus d'ici deux à cinq ans, se lamentait ainsi le PDG d'une société de services d'information. En ce qui nous concerne, nous vendons aujourd'hui de l'information qui pourrait être gratuitement disponible sur Internet dans quelques années - dès lors, notre priorité doit être de trouver de nouvelles façons de commercialiser notre information. » Et, comme l'exprime un banquier d'affaires, « La plupart des entreprises périssent pendant que leurs dirigeants sont paralysés par la terreur ».
L'agilité dont une entreprise saura — ou pas — faire preuve pour survivre aux surprises de demain dépend dans une large mesure de la capacité de ses leaders — et en particulier de son équipe de direction — à gérer leurs propres émotions face au changement à grande échelle. Lorsque les parts de marché s'érodent ou que les bénéfices dégringolent, les managers peuvent céder à la panique, leurs peurs alimentant le refus de ir la réalité en face - le stratagème futile du « tout va bien » - ou des solutions épidermiques mal pensées. Adopter, par exemple, des mesures de réduction des coûts qui se focalisent sur les individus les moins coûteux à perdre et non sur les individus qu'il est vital de conserver dans l'entreprise. L'anxiété débilite la capacité du cerveau à comprendre et à répondre aux situations ; lorsque la peur paralyse la prise de décision, une organisation tout entière peut s'écraser et disparaitre.
Les leaders émotionnellement intelligents savent gérer leurs émotions désilisantes, pour ne pas perdre de vue leurs priorités et garder les idées claires dans des contextes de tension ou de stress. Ils n'attendent pas les crises pour catalyser un changement nécessaire ; ils restent flexibles, s'adaptant aux nouvelles réalités avant les autres au heu de se contenter de réagir à la crise du moment. Même au cœur de vastes changements, ils ient leur chemin vers un avenir plus radieux, savent communiquer leur vision avec résonance et ouvrir la ie.
Pensons aussi aux entreprises qui ont pu tirer leur épingle du jeu en étant parmi les meilleures sur une petite niche de marché et qui se retrouvent désormais cernées par une concurrence en provenance des quatre coins du monde. A l'heure où de plus en plus de sociétés doivent lutter bec et ongles sur des marchés devenus mondiaux, les normes de la performance du leader ne sont plus les mêmes. Là où les résultats à un niveau donné ont pu faire d'une entreprise la meilleure de la classe pour son secteur dans une région ou un pays, la réalité de la globalisation implique qu'être parmi les meilleurs aujourd'hui exige des performances de classe mondiale. Et cette exigence engendre la nécessité de la résonance, clé des progrès continus - non seulement au niveau des leaders mais aussi au niveau de l'entreprise dans son ensemble.

La nouvelle excellence
Il est une autre raison pour laquelle le leadership de résonance sera plus important dans le futur. Le modèle traditionnel du leadership avait une visée essentiellement fonctionnelle, sans dimension ni émotionnelle ni personnelle ; les individus étaient considérés comme des pièces interchangeables. Ce type de leadership impersonnel échoue désormais plus souvent. Les managers de résonance brisent l'ancien moule du leadership qui était coulé à l'image des capitaines d'industrie, ces ures vieillottes de l'autorité hiérarchique qui pilotaient leurs entreprises principalement en vertu de la puissance de leur position.
Désormais, les meilleurs ne dirigent plus par la seule vertu du pouir mais en excellant dans l'art des relations, cette expertise singulière que la nature changeante de l'environnement des entreprises rend aujourd'hui indispensable. L'excellence du leadership est en passe d'être redéfinie en ternies interpersonncls à l'heure où les entreprises suppriment des échelons de managers, fusionnent par-delà les frontières et où les clients et les fournisseurs redéfinissent le réseau de relations.
Les leaders de résonance savent quand se montrer collaboratifs et quand être visionnaires, quand écouter et quand ordonner. Ils savent se mettre en phase avec ce qui leur semble important et formuler une mission qui entre en résonance avec les valeurs de ceux qu'ils dirigent. Ces managers ont une propension naturelle à entretenir des relations, mettre à jour des enjeux souterrains et créer les synergies humaines d'un groupe en harmonie. Ils batissent une loyauté ardente en se préoccupant des carrières de ceux qui travaillent pour eux, et inspirent les individus à apporter le meilleur d'eux-mêmes à une mission qui parle aux valeurs partagées.
Un leader émotionnellement intelligent accomplit chacun de ces actes au bon moment, de la manière appropriée, avec la bonne personne. Ce leadership-là crée un climat d'enthousiasme et de flexibilité, dans lequel les individus se sentent invités à laisser libre cours à leur créativité, et dans lequel ils donnent leur meilleur. Un tel climat de travail, étant donné la réalité actuelle du monde des entreprises, crée de la valeur ajoutée à travers les ingrédients humains indispensables à la performance de l'organisation.
Les leaders de résonance sont davantage guidés par des valeurs, plus flexibles et plus décontractés, et plus ouverts et plus francs que les leaders du passé. Ils sont davantage connectés aux autres et à des réseaux. Mais surtout, ils respirent la résonance : ils éprouvent une passion authentique pour leur mission, et cette passion est contagieuse. Leur enthousiasme et leur exaltation se proent spontanément, vivifiant ceux qu'ils conduisent. La résonance est la clé de ce leadership « archaïque » à l'image du cerveau qui gouverne nos émotions.


LE COACHING POUR DIRIGEANTS

Les leaders ont besoin d'équilibrer apprentissage - qui, par définition, signifie devenir vulnérable - et gestion de leur image en tant que dirigeants. Une bonne manière d'y parvenir est de travailler avec un coach, une relation qui permet de réfléchir sur soi en toute sécurité et qui peut être pour les dirigeants l'opportunité de s'exprimer de manière beaucoup plus libre qu'ils ne le feraient avec quiconque sur leurs rêves ainsi que sur les défis et les difficultés qu'ils rencontrent dans leur carrière. Dans le contexte du coaching, les meneurs peuvent parler de ce qui leur est douloureux et de ce qui les passionne, et toucher aux enjeux essentiels pour eux-mêmes, leurs équipes et leur entreprise. Naturellement, la dimension émotionnelle et personnelle de ces conversations est bien supérieure à celle qui prévaut en général dans les entreprises et la relation de coaching doit par conséquent être une relation de totale confiance, absolument confidentielle et presque sacro-sainte.2
La plupart des processus de coaching pour dirigeants comprennent une évaluation des capacités de leadership du meneur et mettent l'accent sur leur développement. Ils comprennent également un travail sur les enjeux plus larges de l'organisation - en particulier ceux qui ont trait aux ressources humaines : défis rencontrés par le leader avec ses équipes, climat, culture et politiques de l'entreprise et adéquation de ces différents éléments à la lonté stratégique de l'entreprise.
L'évaluation et le feed-back du leadership peuvent être conduits de diverses manières, mais la meilleure pratique débute par une série d'entretiens et d'observations conduits par un coach professionnel. La plupart du temps, les entretiens devront s'apparenter à des conversations, avec la lonté de construire des relations fortes et confidentielles entre le dirigeant et son coach. Par exemple : conversations portant sur le parcours et la vie du leader, discussions autour des enjeux actuels de management et de leadership, et discussions portant sur des questions relatives à l'entreprise, climat, politiques et systèmes en particulier. En outre, cette phase comprend souvent une observation du meneur à l'œuvre, en réunion, lors d'allocutions et lors d'entretiens individuels d'évaluation avec ses collaborateurs notamment.
Notre collègue du Gestalt Institute de Cleveland, Fran Johns-ton, a développé un processus de ce type appelé « Un jour dans tre vie ».3 Pendant toute une journée, le coach accomne le manager, le suivant partout, en réunion avec ses équipes, lors d'entretiens individuels avec ses collaborateurs, restant même assis à ses côtés pendant qu'il téléphone. Naturellement, les collaborateurs sont informés du processus - avec ce bénéfice supplémentaire que le meneur est perçu par ses équipes comme déterminé à apprendre et à faire progresser ses compétences de leadership.
Le processus de coaching comprend aussi souvent des évaluations plus structurées, telles qu'entretiens comportementaux et feed-back à 360° sur l'intelligence émotionnelle, le style managérial, le climat et autres facteurs pertinents en fonction du leader et de son entreprise. Lorsque le coaching porte plus spécifiquement sur les enjeux liés à l'équipe et à l'entreprise, il est préférable que le coach dispose d'autres perspectives que celles du seul meneur. Que le manager souffre réellement ou non de la maladie du PDG, nous sans tous que les informations sont filtrées et que nombre de problèmes sont atténués ou déguisés avant qu'ils atteignent le sommet. À travers des entretiens, des observations, des évaluations et même un mini processus d'enquête dynamique, le coach pourra réunir des informations à propos de ce qui se passe réellement dans l'entreprise qui seront utiles au leader. Naturellement, pour que ce processus fonctionne sur le long terme, le coach doit respecter la confidentialité de toutes les relations - y compris celles avec les collaborateurs qu'il a interviewés pour obtenir des informations sur le meneur - ce qui signifie que le coach n'éque avec celui-ci que des thèmes d'ordre général.
Le coaching permet au leader de progresser rapidement sur son apprentissage, tout en disposant d'une image différente - et souvent plus pertinente - de la réalité de l'organisation, en particulier en ce qui concerne la perception qu'ont les collaborateurs du leader et de l'équipe dirigeante.


L'APPRENTISSAGE PAR L'ACTION

Le vice-président d'une société américaine de télécommunications écoutait avec attention les présentations d'apprentissage par l'action des collaborateurs qui venaient d'achever un processus de développement global pour dirigeants d'une année. Lorsque les présentations furent terminées, le vice-président dit, presque avec incrédulité : « Ces individus sont des meneurs. Jamais je n'aurais imaginé que nous avions ce genre de talents dans l'entreprise. Nous nous battons pour essayer de dénicher quelques leaders clés et j'en ai aujourd'hui vingt devant moi. Vingt ! Si seulement ils pouvaient parler dans toutes nos réunions comme ils l'ont fait aujourd'hui ! Ils étaient le leadership et le courage incarnés. » Pourquoi ce vice-président a-t-il été surpris ? Après tout, il aurait pu s'attendre à cette excellence : est-ce qu'il ne venait pas de dépenser plusieurs centaines de milliers de dollars dans cette initiative de développement du leadership, qui avait accueilli des femmes et des individus de couleur à fort potentiel ? Lors de cette séance de clôture, il s'était attendu à rencontrer quelques individus d'exception peut-être et à entendre des présentations pas franchement passionnantes de leurs projets d'apprentissage par l'action. Au lieu de quoi, il avait entendu les quatre groupes, et tous les vingt collaborateurs, débattre d'enjeux stratégiques clés et de la façon de les aborder. Il avait entendu des individus présenter des s créatifs, puissants et réalistes pour résoudre certaines des questions qui le gardaient éveillé la nuit et causaient des inquiétudes sans fin aux managers de toute l'entreprise. Et il avait entendu les participants parler franchement des « sujets ous », ces problèmes et interrogations que l'organisation n'avait jamais osé affronter réellement parce qu'ils étaient lourds d'enjeux politiques.
Les projets d'apprentissage par l'action qui faisaient partie du processus de développement des cadres de cette entreprise renyaient en fait à ce que l'on peut considérer comme des expérimentations ciblées.5 Cette méthode permet aux participants de mettre en pratique ce qu'ils apprennent, utilisant les défis auxquels est réellement confrontée l'entreprise comme points de départ pour des projets d'équipes. Avec l'objectif premier d'apprendre et le but second de proposer des projets tangibles, chaque équipe travaille sur un enjeu particulier de l'organisation tout au long du cycle d'apprentissage.6
Toute initiative d'apprentissage par l'action devra veiller à respecter un certain nombre de principes :
• Les projets doivent être de nature stratégique, multidimen-sionnels, ambigus (c'est-à-dire qu'il n'y a réellement pas de réponse unique) et nouveaux, c'est-à-dire que personne ne travaille actuellement sur le problème retenu dans l'entreprise.
• Le choix des projets et le travail avec les équipes doivent être activement parrainés et soutenus par la hiérarchie.
• Ce sont les équipes, et non les individus de manière isolée, qui doivent travailler sur les projets, et l'équipe doit être soutenue tout au long de la durée du projet : création d'un climat sain, maintien des normes fonctionnelles et de l'intelligence émotionnelle, gestion des conflits, primauté de l'apprentissage sur les réalisations, et ainsi de suite.
• Le processus d'apprentissage doit être examiné, et cet examen doit être considéré comme faisant partie du produit du processus.


• Les projets doivent être très visibles.

• Des ressources doivent être dédiées aux équipes, et en particulier, les participants doivent être soulagés d'une partie de leurs attributions courantes pour pouir se consacrer aux projets.





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