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Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Les connaissances tacites et la nécessité de leur expliciitation

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Les connaissances tacites et la nécessité de leur expliciitation
Partons ici d'une définition. Pour des raisons de facilité, nous considérons que les connaissances tacites sont toutes les connaissances détenues dans et par l'organisation ainsi que par les acteurs qui la composent et qui n'ont encore pas fait objet d'une explicitation en permettant une large appropriation. Par -explicitation-, nous entendons toujours le fait de dire, d'écrire ou de représenter les connaissances dans un formalisme approprié (cf. notre chapitre 6). Par -large appropriation-, nous entendons le fait que les connaissances tacites ont été transférées A  un groupe suffisamment important pour qu'elles puissent vivre, évoluer et se perpétuer sans la participation obligatoire de celui qui en a été le pourvoyeur.
Cette définition pourra sembler différente de la présentation de notre chapitre 6, d'abord parce que nous restreignons la notion de connaissance explicite A  une situation où elle est largement diffusée - id est au-delA  de l'équipe de travail - mais surtout parce que nous supposons que toute connaissance tacite est potentiellement explicile (nous avions noté qu'un processus d'explicitation se traduit toujours par une certaine perte de connaissance et de savoir). Toutefois, il s'agit plus ici de conntion - dans le premier cas - ou de simplification dans le second, dans la mesure où ce savoir -perdu- est essentiellement pratique, et il n'existe pas de raison -en théorie- qu'on ne parvienne in fine A  l'expliciter et A  le communiquer. Autrement dit, l'ineffable et le non-communicable sont extérieurs pour l'essentiel A  l'entreprise : ils relènt des domaines de l'art et de la pensée.


La dimension économique de l'explicitation

L'enjeu de cette définition est en fait différent. Il est de mettre l'accent sur la dimension économique de l'explicitation ou, pour AStre plus précis, de pointer l'importance du processus de décision -autorisant- un travail d'explicitation de connaissance tacite.
En effet, il n'est nulle part écrit que toutes les connaissances d'une organisation doint passer de l'état tacite A  l'état explicite et la démarche que nous proposons suggère le contraire : avant tout parce qu'expliciter toutes les connaissances en entreprise n'aurait aucun sens et ne rendrait pas l'organisation plus efficace, voire pourrait avoir un effet opposé. Il existe mASme des organisations dont la force provient d'une faible explicitation des connaissances liée A  un tissu organisationnel très robuste et résistant (comme on le voit dans l'encadré ci-après).

De la nécessité d'un espace de libertés en matière de connaissances
La nécessité de -laisser dans le flou- certaines pratiques professionnelles se rencontre dans des secteurs très réglementés, comme les secteurs aéronautique, nucléaire, pharmaceutique. La réglementation y crée en effet un cadre de référence commun et partagé par tous, tout comme sont partagées au sein de chaque entreprise les interprétations faites de ces règlements. En contrepartie de tout ce qui doit AStre écrit (donc explicité) et rendu traA§able pour les instances chargées d'audit, ces entreprises déloppent alors une certaine tolérance quant A  l'absence d'éléments écrits qui concernent la mise en œuvre des connaissances, voire laissent volontairement A  l'écart l'exploitation de certaines connaissances afin d'éviter des contrôles ou des fuites. Ll s'ensuit un déloppement d'organisations qui reposent sur un socle de connaissances tacites très robuste. Bien sûr, cette robustesse peut trour ses limites, c 'est pourquoi en aucun cas l'organisation ne peut faire économie d'une vigie sur ses connaissances tacites. Observations personnelles.

Au-delA  de cette question, il faut toutefois rappeler que l'expli-citation d'une connaissance possède toujours un coût en entreprise, et un coût sount sous-estimé puisqu'il comprend :
- son coût direct, comme par exemple la réunion de travail que nous évoquions dans le chapitre 6 ( dont les coûts sont importants, mASme s'ils sont transparents) ;
- les coûts d'acquisition qui renvoient A  l'aptitude cogniti des récepteurs A  recevoir et comprendre la connaissance explicitée. Il est évident que si je ne connais pas les mouments des pièces sur un échiquier, je ne comprendrai pas un cours dispensé par un grand maitre. Ce type d'écart de connaissances de base peut également AStre rencontré en entreprise et parasiter le processus d'appropriation des connaissances explicitées ;
- les coûts de communication qui renvoient A  l'aptitude cogniti de l'émetteur A  transmettre et communiquer la connaissance. Une part de cette aptitude intervient lorsque celui qui -sait- doit transmettre et/ou former qui ne sait pas ;
- voire mASme des coûts managériaux qui renvoient A  l'aptitude psychologique des émetteurs A  transmettre leur connaissance ou des récepteurs A  s'approprier ce qu'ils n'ont pas appris par eux-mASmes. Interviennent ici les questions de pouvoir, d'orgueil personnel, d'A  priori, de volonté d'affirmation de soi, voire la peur de la sanction et celle du discret mépris que celui qui sait porte A  celui qui ne sait pas. C'est au management d'internir pour ler ces appréhensions.
Toutes ces notions sont lourdes ; elles peunt mASme AStre très lourdes. C'est pourquoi, et par opposition aux approches évoquées dans l'encadré, nous pensons que décider que certaines connaissances de l'entreprise doint restent tacites n'est pas, en soi, critiquable. Ce qui l'est plus, c'est l'incapacité de l'organisation A  savoir ce qui est tacite et ce qui ne l'est pas, ce qui doit AStre explicité et ce qui ne le doit pas. Nous appelons donc ici le manager opérationnel A  la rescousse : c'est en effet A  ce manager, parce que lui seul le peut, de fixer la frontière entre ce qui doit AStre explicité, ce qui peut ou doit rester tacite (garder les connaissances A  l'état tacite permet également de les protéger au moins partiellement) et de décider quand et comment l'explicitation des connaissances doit se dérouler. Et ces choix, comme pour tout instissement, seront des choix de renilité.


Une démarche modeste

Naturellement, ce mot de -renilité- est employé dans un sens métaphorique. Il ne s'agit pas ici de suggérer un calcul économique direct qui deviendrait rapidement -une usine A  gaz- (on en rra quelques déloppements plus précis dans notre chapitre 13). Il s'agit plutôt de pointer l'horizon d'une démarche qui ne peut AStre que celle d'un manager de terrain.
Comment peut-on juger de l'utilité de connaissances tacites existant -sur le terrain- ? Et sur quels critères peut-on décider de l'utilité d'un processus, d'expliciter telle ou telle connaissance ? Telles sont les questions qu'il aura A  se poser.
Nous nous limiterons pour y répondre A  deux questions qui nous semblent de bon sens, et qui couvrent une grande partie des interrogations qu'un manager peut rencontrer. A partir du moment, en effet, où l'on pointe en priorité la dimension économique de la connaissance - ici tacite - nous pensons qu'on peut juger de son utilité au trars :
1. de sa nature, c'est-A -dire de son utilité eu égard aux objectifs stratégiques et opérationnels de l'entreprise, et ce pour des raisons évidentes ;
2. mais aussi - et par construction, d'abord - de Y opportunité du processus d'explicitation, c'est-A -dire de l'intérASt que l'on peut trour A  s'engager dans ce travail.
Cette deuxième question est bien sûr la plus délicate A  décider, car on ne sait jamais - a priori - si une démarche d'explicitation donnera le résultat escompté. Il ne suffit pas en effet qu'une connaissance soit exprimée pour qu'elle soit utilisée : il faut encore que l'organisation puisse l'appréhender de faA§on opératoire - qu'elle soit transmise effectiment - dans des conditions viables et des délais raisonnables. Et cette question doit nécessairement AStre abordée en amont. C'est en cela que le présent chapitre complète les chapitres précédents qui ont abordé les différents modes de circulation et de partage de la connaissance (chapitres 7 et 8).
Pour instruire cette question, nous proposons de l'instrumenter au trars d'une typologie des connaissances tacites, construite en référence A  leur usage par l'organisation, c'est-A -dire A  la capacité de l'entreprise de s'en emparer dans des conditions économiques viables. Et nous proposons trois critères qui renvoient A  ces conditions : la durée de vie des connaissances ou encore la manière - la rapidité - ac laquelle elles circulent et/ou se diffusent dans une organisation. Il s'agit, naturellement, de critères de bon sens. Aussi proposons-nous d'en illustrer l'usage au trars d'un exemple issu d'une interntion, exemple qui nous semble représentatif de nombre de problèmes que l'on peut rencontrer.

Perte des connaissances tacites
Nous avons rencontré le cas d'une entreprise de recherche qui a décidé de déménager son laboratoire de Paris en province. La direction a néanmoins sous-estimAS la résistance au déménagement, qui s'est traduite par le départ de plus de soixante-dix pour cent du personnel cadre et par une majorité de techniciens.
Par conséquent, l'entreprise est brutalement passée du statut d'une entreprise ayant des connaissances tacites nombreuses, robustes et dupliquées, A  un statut d'entreprise fragilisée et menacée par la perte des connaissances tacites acquises au cours de très longues années de recherche et sans lesquelles les connaissances explicites restantes denaient inexploiles. Observations personnelles.

Typologie des connaissances tacites
Le leau ci-dessous présente les principales connaissances tacites pouvant AStre rencontrées dans l'entreprise que nous avons étudiée en fonction de trois paramètres clés :
- la durée de vie des connaissances qui correspond au temps nécessaire pour que les connaissances se modifient ou se transforment ;
- le degré départage qui indique la manière dont les connaissances sont généralement partagées dans les organisations en dehors de toute action spécifique sur les connaissances ;
- les modalités de circulation qui sernt A  identifier les voies de circulation et de partage les plus sount employées, lA  encore, en dehors de toute action spécifique.
Ces paramètres nous semblent fortement structurants et renvoient aux critères présentés ci-dessus. La durée de vie des connaissances et ce qui s'en suit, la rapidité ac laquelle elles se modifient ont un impact très fort sur les modes d'explicitation. Il est trivial mais néanmoins nécessaire de rappeler qu'il ne sert A  rien d'expliciter ac des procédures lourdes des connaissances A  la durée de vie courte. Le degré de partage, tel qu'il est entendu dans le leau ci-dessous indique la manière dont les connaissances sont partagées avant tout action de management des connaissances. Il en est de mASme pour les -modalités de circulation- qui précisent comment techniquement, le partage de connaissances peut-AStre opéré, ce qui dans nombre d'entreprises peut avoir de l'importance.
La simple présentation d'un tel leau est fort éclairante. Elle montre qu'il peut AStre dangereux de parler des -connaissances tacites- d'une entreprise en général sans préciser les conditions de création et de partage dont on souhaite ou dont on peut disposer. Mais elle montre aussi comment un manager peut en juger. Ainsi peut-on voir, par exemple, qu'il existe une différence, dans les connaissances liées aux métiers, entre aspects purement techniques et les aspects process : un manager, pourra alors faire le choix de négliger les secondes au bénéfice des premières ou alors d'instir dans la communication de celles-lA  afin de rendre opératoire leur explicitation. Et l'on pourrait multiplier les exemples de ce type.
Naturellement, cette analyse est en elle-mASme insuffisante : elle devra AStre croisée par un jugement sur la nature des connaissances A  expliciter, c'est-A -dire in fine sur leur intérASt du point de vue de la production de l'entreprise. Mais c'est A  la lumière de ces premiers critères qu'elle devra AStre effectuée.


Principe de l'analyse des connaissances tacites

LA  encore, il n'est pas possible de conduire l'analyse dans l'absolu, autour d'un modèle générique car l'intérASt des connaissances dépend du contexte économique de l'entreprise, voire mASme de la conjoncture du marché. Pour y parnir, le manager devra donc avoir présent A  l'esprit l'ensemble des données que nous avons présentées sur le système de création et assimilation de connaissances, que ce soit l'analyse des besoins de connaissances et notamment les résultats de l'analyse des épreus que nous avons présentées chapitre 8 ou le modèle de communication, chapitre 7 (les connaissances tacites font en effet sount l'objet d'une première forme de commumeation A  l'intérieur des équipes et l'un des objectifs de l'analyse consiste A  identifier dans quelle mesure cette communication est ou n'est pas satisfaisante).
Ces données doint alors AStre croisées ac l'analyse intrinsèque des connaissances tacites. Celle-ci sera menée A  partir d'un jugement sur le caractère opératoire de ces connaissances et nous proposons d'articuler ce jugement autour de trois critères qui nous semblent lA  encore de bon sens : la fragilité qui traduit le risque de perte pour l'entreprise, l'utilité, pour des raisons évidentes, et la -réutilisabilité- (réutilisation possible).
- Les connaissances sont fragiles si elles peunt disparaitre A  tout moment ; c'est le cas très fréquent des connaissances produites dans les projets. Il s'agit du premier critère A  évoquer, car la perte de connaissances est sount irrévocable. Toutefois, il s'agit d'un critère relatif : lorsqu'elles sont uniques, la fragilité des connaissances s'accroit d'autant - c'est le cas de notre meilleur ouvrier d'EADS., au chapitre 6. En revanche, de nombreuses connaissances tacites ne sont pas uniques car elles sont largement partagées : c'est un cas fréquent dans des processus taylorisés où les collectifs inntent des -astuces- pour aider la production et déloppent ainsi un mode interne de duplication (redondance) qui les présernt des pertes de savoirs.
- Les connaissances tacites sont utiles si elles ont une application dans l'entreprise, indépendamment de la seule personne qui les possède.
- Elles sont réutilisables si leur contenu peut AStre repris par d'autres sans modifications.
Ces trois critères sont A  mobiliser en fonction de l'organisation travaillée, mais ils sont génériques, en ce sens qu'ils sont valables, peu ou prou, pour l'ensemble des connaissances étudiées. A défaut de modèles ou de méthodes générales, on peut donc suggérer leur interprétation autour d'exemples significatifs et représentatifs de la situation de nombre d'entreprises aujourd'hui.

Un exemple d'interprétation des connaissances selon le critère de fragilité
Sont extrASmement fréquents aujourd'hui les cas où des entreprises abritent des connaissances fragiles et uniques et des connaissances qui sans AStre uniques restent néanmoins fragiles. Ceci est dû A  l'évolution économique propre A  la France depuis 1974.
En effet, A  partir de 1974 et pendant près de quinze ans, la France a supprimé environ cent mille emplois industriels par an2. Ces emplois n'ont pas été remplacés, ce qui a provoqué une augmentation sans précédent du chômage. Par ailleurs, les personnes ayant -survécu- A  ces boulersements ont continué, pour la plupart, dans le mASme secteur, voire sount dans la mASme entreprise. La mobilité des cadres a alors baissé significatiment. La reprise, internue en 1998, a conduit ces entreprises A  embaucher de nombreux jeunes, sans expérience professionnelle. Par conséquent, ce moument de plusieurs années débouche très sount sur une pyramide des ages déséquilibrée, ac un haut de pyramide peu fourni, un milieu de pyramide aussi dégarni et un bas de pyramide de nouau rempli.
Pertes des connaissances tacites : départs A  la retraite dans les prochaines années
Depuis quinze ans, environ 6 300 000 personnes en activité sontparlies A  la retraite. Ce moument va s'accélérer A  partir de 2005 ac le départ des classes d'age nées A  la fin de la seconde guerre et après. Dans ce contexte, c 'est en moyenne 45 9 000 personnes par an qui partiront A  la retraite entre 200 et 2005, puis entre 2005 et2010 ce nombre va passer A  660 000 par an. Bien sûr, ces chiffres globaux incluent les fonctionnaires des toutes les catégories, les ouvriers et les personnes exerA§ant des métiers peu qualifiés.
Si on s'intéresse plus particulièrement aux agents porteurs des connaissances dans les entreprises - et si on postule que l'on trou ceux-ci majoritairement au sein de la population des employés, ingénieurs et des cadres, c 'est une population de 72 000 personnes par an qui partira A  la retraite entre 2001 et 2010.
Il apparait ainsi que les entreprises - tout autant que la fonction publique - ne pourront par faire économie d'une réflexion globale sur les pertes des connaissances provoquées par ces départs. D'après A. Topioh

Cette évolution n'est pas sans conséquences pour le management des connaissances. Les anciens ayant survécu se trount, dans de nombreux secteurs industriels, dans une situation où -une personne égale une expertise spécifique- et où la redondance d'expertises est rare. Le milieu de pyramide étant peu fourni, il ne peut servir de relais et de comnonnage pour la formation de nouau arrivants. De plus, le haut de la pyramide arri ou arrira rs 2003-2005 A  l'age de la retraite et partira alors quasiment en mASme temps. Le phénomène des départs massifs A  la retraite va AStre observé de la mASme manière dans l'industrie que dans la fonction publique préservée des licenciements. Quelle que soit la situation particulière, les connaissances fragiles (et sount aussi uniques) vont progressiment quitter l'unirs du travail, ac elles les entreprises vont voir partir deux ou trois dizaines d'années de connaissances et d'expertises, sount jamais formalisées.
Un exemple en est donné par le graphique ci-dessous qui donne une simulation d'évolution A  long terme des populations de chercheurs et du personnel technique et administratif (ITA) du CNRS. Il est A  noter que ces départs n'ont pas été anticipés en termes de recrutement et formation du personnel.
Ces différentes données montrent clairement que les entreprises industrielles tout comme de nombreux organismes publics vont avoir A  gérer, A  relatiment court terme, la -disparition- de très nombreuses connaissances, dont la plupart est fragile et parfois mASme unique. Pour ces entreprises, il est donc impératif de les identifier pour que des actions de préservation et de diffusion puissent AStre mises en place.
Toutefois, cette analyse ne peut AStre menée de faA§on isolée, indépendamment de considérations d'utilité pour l'entreprise : on devra donc croiser l'analyse de la fragilité des connaissances par les critères d'utilité et de réutilisation - possible - des connaissances.

Trois exemples de croisement des critères de fragilité et d'utilité
Comme on l'a dit, la notion d'utilité ne peut AStre dissociée des enjeux opérationnels de l'entreprise et en particulier de ses épreus : les connaissances sont utiles si elles apparaissent dans les besoins estimés nécessaires pour les franchir. Dans ce cas, il est non seulement possible de déterminer quelles sont les connaissances utiles mais également de savoir pour qui, ce qui nous donne le profil des récepteurs des connaissances.
Par ailleurs, l'utilité des connaissances est A  mettre en relation ac l'évolution stratégique de l'entreprise. Si un pan entier des technologies ou des métiers doit AStre abandonné, alors les connaissances afférentes ne seront pas considérées comme utiles. En dernier ressort, les connaissances tacites doint AStre réutilisables, c'est-A -dire qu'elles doint pouvoir AStre exploitées telles qu'elles, sans interntion explicati particulière. En d'autres termes, elles doint AStre suffisamment complètes et cohérentes pour pouvoir AStre reprises et interprétées sans recours A  leur émetteur premier. Leur utilisation ne doit pas, par exemple, induire en erreur ou empAScher l'innovation ou encore l'exploration de noulles voies de recherche. La présentation des connaissances tacites, leur mode de diffusion et de consignation éntuelle, en fonction de leur nature, doint alors AStre pris en considération.
Les trois exemples ci-après donnent alors une image de cette discussion.
- Premier exemple : un cas de forte réglementation, les entreprises pharmaceutiques.
Les entreprises du secteur pharmaceutique sont très fortement réglementées. En particulier, les autorités administratis imposent de produire une documentation très volumineuse (connaissances explicites) mais elles organisent aussi la préservation et le partage des connaissances tacites dans la mesure où toute étape clé de la mise au point du principe actif doit AStre vérifiée et confirmée. Différentes équipes sont donc impliquées dans cette élaboration et elles maitrisent de ce fait une grande part du processus et les connaissances afférentes. Par ailleurs, l'obligation faite A  l'industriel de disposer d'un site dit de -back-up-, lequel est A  mASme de reprendre une production en cas de défaillance du site principal, conduit A  partager les connaissances liées au process de production.
Par conséquent, il apparait que dans le contexte de l'industrie pharmaceutique, le législateur a organisé un mode particulier de management des connaissances en imposant une très forte redondance de celles-ci.
- Deuxième exemple : un fort impact de la stratégie sur l'analyse de l'utilité des connaissances, les équipementiers automobiles.
Le marché automobile a vécu au cours des dix dernières années une révolution silencieuse. Les constructeurs, pour réduire les coûts de recherche et de déloppement ainsi que les délais de déloppement de nouaux produits, ont entrepris de sous-traiter non seulement des pièces mais des blocs et des modules fonctionnels complets. Pour prendre un exemple, alors qu'un équipementier se contentait de ndre des essuies-glace A  un constructeur, aujourd'hui il fournit un bloc-avant complet. Les équipementiers dits de -rang un-, ont été conduits A  délopper en leur sein des équipes de recherche et déloppement et d'organiser des bureaux d'études de manière A  AStre moteurs et A  proposer A  leurs clients des solutions innovantes. Les connaissances qu'ils sont appelés A  gérer aujourd'hui sont donc beaucoup plus complexes et hétérogènes par rapport A  celles qu'ils géraient il y a seulement cinq ans. De la mASme manière, ces équipementiers ont été conduits A  pousser leurs propres fournisseurs A  délopper des solutions plus globales et plus complexes.
Dans ce contexte, les connaissances utiles détenues par des -anciens- peunt se révéler de faible utilité pour de noulles taches, tant les épreus qui caractérisent aujourd'hui le travail des équipes sont différentes de celles d'hier. Cela ne ut pas dire que toutes les connaissances acquises par le passé sont inutiles, mais cela implique qu'il convient d'analyser soigneusement les connaissances disponibles A  la lumière de ce qui sera réalisé dans le futur.
- Troisième exemple : une très forte évolution du critère d'utilité, les opérateurs téléphoniques historiques.
Dans les années soixante-dix, la culture d'entreprise, la stratégie et les connaissances mobilisées au sein de ces opérateurs étaient essentiellement de nature technique. En effet, il s'agissait de délopper le téléphone fixe et, pour ce qui est de la France, de -rattraper le retard-. Dans ce cadre, ces entreprises ont embauché et formé de nombreux techniciens spécialisés dans le cablage, la gestion des centraux, la commutation.
Or, ac l'ourture du téléphone A  la concurrence, le déloppement du mobile et des activités liées A  Internet, ainsi que le moument de dérégulation, les connaissances ont évolué très rapidement. Dix ans après, les connaissances -utiles- s'articulent principalement autour des connaissances commerciales proprement dites et de toutes connaissances nécessaires pour délopper la relation client, que l'on retrou notamment dans les centres d'appel. Cette évolution A  la fois rapide et inélucle a obligé nombre d'acteurs de ces entreprises A  revoir, réviser et créer de noulles connaissances, ce qui ne s'est pas fait sans mal. Les avis, de ce fait, sont très partagés sur l'éntuelle nécessité de maintenir et préserr les connaissances techniques liées aux technologies installées il y a dix ou vingt ans4.
Les différents exemples cités plus haut montrent que les critères d'analyse que nous avons proposés sont tous applicables A  des entreprises très dirses. Toutefois, ils montrent aussi leur forte dépendance par rapport aux contextes de terrain : l'utilité des connaissances est quasiment -fixée par la loi- dans le premier cas, mais beaucoup plus discule dans le troisième. Quant au cas de l'industrie automobile il montre la complexité extrASme d'un tel jugement puisqu'il renvoie presque directement aux choix stratégiques de l'entreprise.
Compte tenu de ce contexte, il est alors possible d'appliquer ces critères d'analyse de connaissances tacites A  la typologie introduite plus haut, de manière A  disposer d'un cadre d'analyse a priori des connaissances dans une entreprise.

L'analyse globale des connaissances tacites
En termes pratiques, on peut croiser dans la matrice ci-dessous les différents critères d'analyse des connaissances que nous nons de discuter et les types de connaissances généralement rencontrés. En théorie, cette matrice peut AStre remplie indépendamment de l'analyse des circuits de connaissances et notamment des épreus et de la boucle d'apprentissage, mais la pratique montre que son remplissage est alors assez difficile. Par conséquent, la meilleure faA§on de remplir cette matrice consiste A  utiliser le matériau rassemblé lors d'analyses de la dynamique des connaissances, puis A  compléter et classer ces données selon le cadre proposé dans la matrice d'analyse des connaissances tacites.
L'analyse des connaissances tacites présentes dans l'entreprise vise donc A  identifier les connaissances A  préserr et A  délopper d'une part et les connaissances que l'on ne doit pas délopper - et qui donc peunt s'éteindre d'elles-mASmes - d'autre part. On peut alors visualiser ce résultat dans un leau récapitulatif identifiant d'un côté les connaissances étudiées et de l'autre les personnes qui les détiennent. Charge au management, sur cette base, de décider ou non d'instir du temps, voire de l'argent et de les consacrer A  délopper, expliciter, mutualiser tel ou tel aspect de la connaissance que l'analyse aura révélé.
Disons-le encore au risque de nous répéter : l'analyse des connaissances tacites n'a pas pour objet de transformer toutes ces connaissances en connaissances explicites. Elle sert A  mieux connaitre l'organisation, A  identifier les éntuelles fragilités et A  déterminer les points sur lesquels il convient de mettre l'accent par la suite. Et A  impliquer les managers dans un vérile management des connaissances, ce qui a pour finalité de passer d'une situation d'imprévisibilité A  une situation de prévisibilité (au moins partielle). Cela n'est rien d'autre au fond que la traduction des principes de management A  l'unirs de la connaissance.



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