Donc, renons-en A  vos clients. Vous az déjA  dû ndre votre produit A  au moins quatre des cinq catégories que j'ai évoquées antérieurement. Oublions les clients qui vous détestent réellement. Mais toutes les ntes, et tous les clients, ne sont pas les mASmes. Voici comment les choses se répartissent généralement :
» 80 % de vos ntes viennent de 20 A  30 % de vos clients. On nomme ces clients les acheteurs fréquents dans les secteurs de la restauration rapide et de la production de masse.
» 100 % de vos profits viennent de ces mASmes 20 ou 30 %.
» 80 % de vos frais de ntes viennent des derniers 20 % de vos clients. Que vous l'appeliez marketing réciproque ou marketing A  l'augle, c'est la mASme chose.
Vous ne dépensez pas pour essayer d'inciter les gros acheteurs A  acheter plus. Bien plutôt, vous dépensez des sommes considérables A  tenter de conrtir de grands groupes de consommateurs qui ne s'intéressent pas A  vous. Pourquoi vous en soucier ?
Récemment, un groupe bancaire a effectué une étude qui apporte de l'eau A  mon moulin sur ces chiffres. La banque a fait une analyse de sa clientèle et décourt qu'elle se répar-tissait entre deux groupes. Un groupe avait tendance A  ouvrir des comptes et A  y déposer beaucoup d'argent. Il utilisait des sectiunes de crédit et les DAB mais ne mettait presque jamais les pieds dans une agence. C'était des clients très renles. L'autre groupe avait des soldes minimes, balanA§aient des chèques en ux-tu en voilA , appelaient constamment la hot line et se rendaient tout le temps dans les agences pour des problèmes réels ou imaginaires. Ces clients coûtaient très cher A  la banque.
Lorsque la banque a mouliné ses chiffres, elle s'est rendu compte que les premiers 30 % de leur clientèle généraient entre 100 et 150 % des bénéfices. Les autres ne dégageaient pas de profits ou coûtaient tellement cher A  servir qu'ils entrainaient en fait des pertes. En fait, 90 % des coûts de la banque étaient attribuables A  10 % des clients, ceux qui se plaignaient tout le temps et qui avaient des soldes minuscules.
Ce genre d'études a incité les banques A  faire de profonds changements dans leur mode d'exploitation. Vous en az sans doute noté les conséquences dans votre propre banque : elle encourage les - bons - clients en leur offrant de nombreux services gratuits en échange de soldes positifs élevés et d'un minimum de contact clientèle, en ayant recours par exemple aux distributeurs automatiques et aux virements. Dans le mASme temps, elle a pratiquement ourtement poussé dehors les - mauvais - clients en leur facturant les interrogations de leur compte A  distance, les coûts de téléphone aux services, les soldes insignifiants, l'excès de chèques et tout simplement la gestion de leurs comptes. Il peut sembler peu judicieux de décourager les clients mais pensez-y de la faA§on suivante :
» 65 % du chiffre d'affaires de la plupart des entreprises viennent de la clientèle acquise et satisfaite. C'est le scénario classique de l'achat répété. Chaque fois que vous retournez au mASme restaurant ou que vous descendez dans la mASme chaine d'hôtels, vous déloppez la relation qu'a l'entreprise ac vous, ce qui se traduit par des coûts de marketing réduits. Et comment parvient-elle A  délopper cette relation ac vous ? En comprenant vos besoins et en les satisfaisant. C'est l'hôtel qui vous demande si vous souhaitez un deuxième appel 10 minutes après le premier service de réil, la boutique qui vous donne 13 beignets pour le prix de 12 ou le fabricant de logiciel qui offre des actualisations moins chères aux clients fidèles. A€ l'autre extrASme, vous trouz le magazine qui n'offre pas aux anciens abonnés les mASmes remises qu'il consent aux nouaux. Et qui, lorsque vous résiliez votre abonnement, dépense des fortunes pour essayer de vous ravoir.
» Il est six fois plus coûteux de recruter un nouau client que de retenir un client acquis.
» Une augmentation de 5 % du taux de fïdélisation de la clientèle peut doper les bénéfices de 25 A  125 %.
Visiblement, le meilleur moyen d'accroitre vos bénéfices, c'est de savoir lesquels de vos clients se trount dans le groupe le plus renle et d'augmenter la taille de ce groupe, d'accord ? Si vous dez aller A  la chasse de nouaux clients tous les jours, vous vous retrourez en faillite avant que vous n'ayez eu le temps de comprendre pourquoi. Bien sûr, l'idéal, c'est de comprendre qui sont les meilleurs et les pires de vos clients. La solution est simple : descendez sur le terrain et recueillez quelques données.
Allez lA  où se trount d'éntuels utilisateurs de vos produits et parlez-leur. Rendez vous au supermarché et arrAStez ceux qui ont un paquet de viande dans leur Caddie. S'ils ont acheté votre marque, demandez-leur pourquoi. Est-ce en raison du prix, de la qualité, de la publicité, du côté pratique ? Qu'est-ce qu'ils ont préféré dans votre marque ? S'ils n'ont pas acheté votre marque, demandez-leur pourquoi. Et, bien plus important encore, demandez-leur ce qu'il faudrait faire pour qu'ils choisissent votre marque. Au moins pour l'essayer
Pendant des années, les sociétés sur Internet ont fait un travail remarquable pour obtenir des informations de leurs clients. Les supermarchés en font de mASme. Chaque fois que vous faites un achat ac votre sectiune de crédit ou une sectiune du magasin, ils sant ce que vous az acheté et en quelle quantité. Si vous n'az pas d'activité sur Internet, vous pouz faire des enquAStes téléphoniques ou de petits entretiens et analyser certaines des données que vous az déjA  fait remonter de la force de nte. Vous en az sans doute plus que vous ne le pensez. Vous pouz peut-AStre également acheter des données de base auprès d'entreprises comme Nielsen. Quelle que soit la faA§on dont vous vous les procurez, voici le genre d'informations dont vous az besoin :
» Démographie : age, renu, sexe, composition du foyer, religion. La plupart des acheteurs d'équipements de sports, par exemple, sont des hommes de 18 A  35 ans. Dans votre activité, vous pourrez peut-AStre vous apercevoir que la majorité de vos clients ont un renu annuel de 25 000 A  50 000 euros et n'ont pas d'enfants.
» Géographie : vous vous apercevrez peut-AStre que la plupart de vos clients vint dans une région, un département ou un quartier particuliers. Ce genre d'information peut vous éviter de consacrer des efforts et de l'argent pour ndre des parkas A  Hawaii.
» Motivations : pourquoi les consommateurs seraient-ils intéressés par votre produit ou votre service ? Ceux qui souffrent d'anxiété sont des clients potentiels pour les tranquillisants. Ceux qui ont une mauvaise haleine le matin sont des clients potentiels pour les bains de bouche.
» Bénéfices : les consommateurs utilisent les produits et les services pour un tas d'autres raisons que celles auxquelles vous pensez. Dans certains quartiers huppés, les célibataires vont au supermarché parce que c'est un lieu plus propice que les bars pour draguer. Et les adolescents ne vont pas dans les galeries commerciales pour acheter quoi que ce soit mais pour trainer ac leurs amis.
Non seulement ces données sont d'une valeur inestimable pour vous aider A  fidéliser vos clients, mais elles ont également un certain nombre d'autres avantages. Vous y découvrirez ce que vos clients aiment ou n'aiment pas dans votre produit, ce qu'ils aiment ou n'aiment pas dans votre publicité et ce que vous dez faire pour qu'ils achètent votre produit ou service la prochaine fois. Ces informations d'une valeur incalculable peunt vous aider A  fidéliser la clientèle existante en la satisfaisant pleinement et elles peunt vous aider A  adapter votre publicité, et votre marque mASme, A  chacun des segments que vous visez.
Sounez-vous de ceci : la seule raison pour laquelle vous recueillez des données, c'est pour élir ou délopper vos relations ac vos clients acquis et potentiels. Les consommateurs se moquent royalement de savoir comment vous segmentez le marché ou pourquoi vous pensez qu'ils achètent ce qu'ils achètent. Tout ce qui leur importe, c'est de savoir si vous satisfaites leurs besoins. Faites-le, et ils achèteront vos produits et services. Ne le faites pas, et ils iront les acheter ailleurs.
J'ai récemment obtenu un contrat de la société Sonosite, qui avait décourt une noulle méthode révolutionnaire pour faire des échographies. La question était de savoir où concentrer ses efforts publicitaires : sur ce qui était évident, les femmes enceintes, ou sur le moins évident : les salles d'urgences. Pour trour la réponse, nous avons dû rechercher où se trouvait l'argent, ce qui impliquait d'identifier le type de médecins ou d'hôpitaux qui achèteraient cette noulle technologie et le type de clientèle qui choisirait ce type d'installations. Résultats ? Des données très ciblées produisent des résultats très ciblés.