A ne considérer les organisations modernes que comme de vulgaires machines, le modèle idéal de la bureaucratie aurait-il encore aujourd'hui quelque validité? Cette question fait partie de celles que les sciences de l'organisation se sont posées relativement tardivement, son apparition tenant pour partie aux avancées récentes des technologies, et plus particulièrement de celles que l'on réunit lontiers de nos jours derrière le concept de -technologies de l'information-.
La diffusion des ordinateurs dans les organisations dit assez que celles-ci gèrent de l'information. Toutefois, les technologies de l'information ont précédé l'age de l'informatique, comme en témoigne l'usage plus ancien des principes élémentaires de la cybernétique. Un système cybernétique est un système capable d'enregistrer les effets de son propre fonctionnement et de corriger en conséquence les erreurs qu'il aurait pu ainsi détecter. Les systèmes de chauffage domestique commandés par des thermostats sont de belles machines cybernétiques : un thermomètre d'ambiance commande la production de chaleur, jusqu'au moment où il découvre que la chaudière en a trop fait; il commande alors l'arrASt du mécanisme, en attendant que le système enregistre le fait qu'il fait maintenant trop froid Au cours de cette seconde moitié du siècle, l'une des carences les plus sérieuses qu'on ait pu identifier dans le modèle décrit par Max Weber pourrait se résumer A  ce constat que l'idéal-type de la bureaucratie ignorait le génie pragmatique du thermostat : dans son inconsciente ingénuité, il prétendait en effet stocker A  l'avance toutes les informations qui lui seraient utiles et régler son fonctionnement A  ce qui se trouvait ainsi prescrit.
L'un des progrès les plus substantiels qu'aient pu faire depuis lors les sciences de l'organisation tient dans la reconnaissance qu'un système quelconque ne fonctionne de faA§on satisfaisante que s'il est disposé A  enregistrer des informations nouvelles une fois qu'il est lancé, et s'il est capable d'en tenir compte pour corriger la trajectoire sur laquelle il se trouvait jusque-lA . La bureaucratie traditionnelle équait ces robots stupides qui persévèrent jusqu'A  la catastrophe dans un comportement conforme A  la prescription initiale, mais devenu absurde du fait de quelque perturbation imprévue. Or les automates programmables de la nouvelle génération ont appris A  bien se tenir : ils sont non seulement A  mASme de prendre en compte des situations nouvelles et de s'y ajuster, mais encore de mettre en mémoire ces expériences de réajustement comme autant de renseignements de nature A  améliorer leurs performances ultérieures. Les spécialistes contemporains de la gestion des entreprises s'adossent A  ces processus d'-apprentissage en boucle- pour décrire les organisations post-bureaucratiques : des organisations qui savent se remettre en cause, qui traitent les expériences acquises comme un capital et qui préparent leurs membres A  faire usage de ce capital.
A l'arrière- se profile par exemple l'enjeu des programmes de formation professionnelle continue : en renforA§ant les capacités réflexives des agents qui en bénéficient, ils participent de ces modes -d'ajustement rétroactif- caractéristiques des formes modernes de gestion. Une illustration moins étudiée mais d'importance peut-AStre able serait la signification que revASt au mASme titre l'institutionnalisation des réunions dans les entreprises. Un chef qui proque des réunions périodiques de ses collaborateurs ou subordonnés déroge notoirement au fonctionnement bureaucratique. D'abord parce que les réunions sont l'occasion d'un brassage d'informations qui laisse supposer que la maitrise des affaires communes devient le -produit- du fonctionnement collectif au lieu d'AStre l'apanage de telle autorité ou de tel service; ensuite parce que le propre des réunions les plus ordinaires est d'inciter A  discuter des actions en cours, c'est-A -dire de mettre le groupe dans la position de l'-automate intelligent- qui peut décider de corrections de trajectoire, si ce n'est d'un réexamen des objectifs qui avaient conduit A  la définition de la trajectoire initiale. Dans ces conditions, il n'est d'ailleurs pas étonnant que le droit d'expression collective soit resté un droit très inégalement réparti du haut en bas de l'échelle hiérarchique des firmes !
Les applications de la cybernétique A  l'entreprise permettent encore de comprendre pourquoi une organisation performante n'est pas nécessairement une organisation dont les objectifs sont clairement définis. Une question se pose tout au moins quant A  la nature des indicateurs qu'il convient de privilégier dans le pilotage des affaires industrielles. Le plus souvent, les entreprises utilisent des indicateurs de résultat, c'est-A -dire des objectifs précis et chiffrés en nombre d'unités A  produire, en solde financier ou en part de marché. Or cette pratique revient A  faire comme si l'on décidait de négliger par avance les facteurs impondérables qui, dans les situations les plus ordinaires, imposent les inéviles changements de cap. Une autre manière de procéder, beaucoup plus conforme aux principes de l'ajustement rétroactif, consiste au contraire A  promouir des indicateurs de comportement dont la particularité se trouve précisément dans le fait qu'ils peuvent soutenir le personnel dans sa gestion de l'impondérable.
A ce sujet, un spécialiste américain des modèles de management, William Ouchi, s'est amusé A  ajouter une -théorie z- de l'organisation aux modèles -x- et -y- présentés plus haut. Il ulait ainsi caractériser les raisons qui depuis les années soixante-dix, ont assuré la supériorité des entreprises japonaises sur les entreprises américaines : tandis que celles-ci s'attachaient A  la poursuite d'objectifs quantitatifs, celles-lA  se donnaient pour guide des principes régulateurs telles que la fameuse formule du -zéro stock, zéro défaut-. Pour aucune entreprise japonaise, le principe du -zéro défaut- n'a jamais été A  proprement parler un objectif quantitatif : il a plutôt constitué une ligne de conduite proposée aux salariés pour orienter leurs réactions dans les situations où il leur incombe de choisir entre plusieurs solutions possibles (Ouchi, 1981).
A chaque fois, et A  nouveau avec la -théorie z- d'Ouchi, on pourrait objecter que toutes ces variations sur le thème de l'-organisation intelligente- ne font que rejoindre les idées d'A. Maslow ou de F. Herzberg sur la nécessité de responsabiliser les opérateurs et de fariser la communication entre eux. Mais, étape par étape, tout se passe comme si les enjeux et les formes de cette diffusion de la responsabilité prenaient sens et substance au lieu de n'AStre que des bonnes pensées. C'est ainsi que l'idée bien intentionnée des années soixante-dix de casser les systèmes rigides pour promouir des groupes autonomes de production a été progressivement reprise sur des bases clarifiées, au nombre desquelles a uré ce thème du pilotage -par les principes-, opposable A  l'idée naguère fort A  la mode du pilotage -par les objectifs-. De mASme, l'élution des technologies de l'information a attiré l'attention sur le fait que l'une des forces paradoxales des groupes autonomes résidait dans les - surcapacités - qui s'y trouvent engagées, les niveaux de qualification moyens y étant par hypothèse élevés et les attributions interchangeables : lA  où la règle bureaucratique aurait vu un gachis, on s'est aperA§u qu'il y avait lA  une saine réplique du principe de -redondance- A  l'œuvre aussi bien dans le cerveau humain que dans tous les systèmes modernes de pilotage autorégulé.
La diffusion massive de l'informatique a bien entendu donné une nouvelle actualité A  cette représentation de l'entreprise comme système complexe organisé autour de la gestion de l'information. Une nouvelle analogie avec le corps humain est apparue : les ordinateurs et ceux qui les servent seraient devenus -la tASte- de l'entreprise tandis que l'agencement des équipements matériels et des postes de travail ne seraient plus que ses -jambes-. L'image est certes réductrice, mais elle a le mérite de permettre d'imaginer jusqu'où pourrait conduire la rélution du traitement de l'information dans les organisations d'aujourd'hui. Certes, les exercices de prospective qui associaient les nouvelles méthodes de communication A  distance A  l'hypothèse d'une déconcentration radicale de l'appareil de production n'ont guère été suivis d'effet : les ordinateurs n'ont pas ressuscité le putting-out System d'autrefois, et l'on ne sache pas que les cadres aient décidé de rester massivement chez eux sous prétexte que toutes les informations significatives s'échangeraient désormais par écran interposé. Cependant, il est exact qu'une certaine -dématérialisation- de l'organisation est A  l'œuvre, comme cela se dit d'ailleurs de certains services bancaires qui n'impliquent plus aucun échange physique entre les opérateurs et leur clientèle.
D'autres exemples montreraient que les systèmes d'information ont désormais le pouir de recomposer de fond en comble les ensembles organisés. Ainsi l'introduction des -codes A  barres- dans la vente des produits destinés au grand public a d'impressionnantes répercussions en chaine : la lecture des codes remonte A  une mémoire centrale qui gère le répertoire des prix, enregistre la sortie des articles, calcule le débit des caisses Tout est en cause, depuis la définition des postes des caissières dans les grandes surfaces commerciales jusqu'A  la gestion des stocks des détaillants et des grossistes, en passant par les systèmes de compilité Il est vrai que ce cas illustre une situation où les effets des techniques nouvelles de l'information pourraient aller dans le sens paradoxal d'une recentralisation bureaucratique de l'activité marchande. Mais, si c'était le cas, cette forme-lA  de centralisme aurait-elle encore beaucoup A  ir avec le système d'agencement matériel des occupations sur lequel se penchait Max Weber? Le débat est ouvert : il désigne l'une des ies sur lesquelles les chercheurs concernés par la théorie des organisations ont manifestement encore beaucoup A  faire.