Les PME adoptent majoritairement des structures simples ou innovatrices, mais la réalité est beaucoup plus complexe. De plus, au cours de son existence, sous l'influence de plusieurs facteurs, la PME peut voir ses structures évoluer.

Des formes de structuration variées

La structure simple, caractéristique des TPE
Ces toutes pentes entreprises se caractérisent par une coordination par supervision directe. Il s'agit d'une première étape de structuration au cours de laquelle le dirigeant a confié certaines fonctions A  un encadrement de premier niau (chef de chantier, chef des ntes, chef d'atelier). Au fur et A  mesure que l'entreprise réalise sa croissance, elle adopte une structure fonctionnelle; une ligne hiérarchique plus longue apparait ainsi qu'un encadrement de deuxième niau, et l'émergence de fonctions (commerciale, technique, administrati et comple).
De la TPE A  la ME : l'évolution rs l'organisation mécaniste
La structure mécaniste se caractérise par une standardisation des procédés et l'existence d'une formalisation. Il semble a priori inconcevable d'imaginer de telles conurations parmi les PME. Pourtant, lorsque l'on aborde la moyenne entreprise, une technostructure existe et des procédures de formalisation et de standardisation sont mises en place. Il n'est pas rare, en effet, de trour dans ce type d'entreprise des postes de contrôleur de gestion, de responsable qualité, ou d'ingénieur des méthodes, dont le rôle consiste A  concevoir des outils de gestion ou A  mettre en place des procédures. Cela risque d'AStre renforcé dans le cadre d'une politique de certification.
Des PME structurées en division : les hypogroupes
Ce type de structuration assure sa coordination par des mécanismes de standardisation des résultats des filiales, A  l'image des centres de profit ou d'instissement des grands groupes multinationaux. Une fois encore, on s'attend peu A  retrour dans l'unirs des PME des formes organisationnelles qui sont avant tout l'apanage des grands groupes industriels. Pourtant, il existe, mASme parfois A  un échelon régional, des groupes de différentes petites sociétés, dépendantes juridiquement et financièrement d'une autre petite société holding.
Les PME innovatrices
Ces formes d'organisation, que Mintzberg nomme - adhocraties - en raison de leur caractère adaptatif, se caractérisent par une coordination fondée sur l'ajustement mutuel. Beaucoup de PME s'identifient A  cette forme structurelle, notamment des petites sociétés de services et conseil (agences de publicité, conseil en marketing, cabinets d'ingénierie, de conception de prototypes, etc.).
Les PME professionnelles
Elles se caractérisent par une coordination, issue de la standardisation des qualifications. Les opérationnels de l'organisation, de par leurs compétences distinctis, en sont l'élément central. On trou parmi ces PME des cabinets d'expertise comple et de commissariat aux comptes ou encore de petites cliniques privées.

L'évolution de la structuration des PME

Au cours de son existence, une PME peut voir sa structure évoluer et se transformer sous l'influence de plusieurs facteurs : la croissance, la stratégie poursuivie par son dirigeant, la vision qu'il a du denir de son entreprise, la nécessité de s'adapter A  l'environnement, l'introduction de noulles technologies et systèmes de gestion
La croissance de l'entreprise
Elle constitue un facteur important dans l'évolution des structures de l'organisation. En fait, il semble qu'une PME passe par différents stades, évoluant d'une structure simple rs plus de formalisation. C'est surtout l'augmentation de la taille des effectifs qui, en com-plexifiant la structure et en augmentant l'éntail de contrôle, conduit les dirigeants A  déléguer une part de leur autorité et A  recourir A  des spécialistes.
La stratégie poursuivie par le dirigeant
Elle peut entrainer également une évolution des structures. Par exemple, un dirigeant adoptant une stratégie de dirsification pourra AStre amené A  créer des fonctions de spécialistes des différents produits et marchés nouaux ou mASme A  divisionnaliser ses structures. On assiste A  un processus semblable lorsque le dirigeant poursuit des stratégies d'imtation A  l'étranger (délocalisation, imtation d'agences ou d'unités de production, etc.).
La vision du dirigeant quant au denir de son entreprise
Certains chefs d'entreprise ont une idée très précise sur le denir de leur entreprise et cela peut avoir une influence sur sa structure. Certains chefs d'entreprise ne souhaitent pas dépasser une certaine taille en effectifs de peur de perdre le contrôle de leur entreprise ou de voir son caractère familial disparaitre.
La nécessité de s'adapter A  l'environnement.
Confrontée A  une crise gra, la PME pourra AStre amenée A  renir A  une structure plus souple et la nécessité de réagir rapidement la conduira A  recourir davantage A  l'ajustement mutuel comme mécanisme de coordination. Par ailleurs, sous la pression de la clientèle, ou d'un donneur d'ordre, une PME peut AStre conduite A  introduire-un processus de normalisation qui renforcera son degré de formalisation.
L'introduction de noulles technologies ou de nouaux systèmes de gestion
Ceux-ci peunt introduire un degré de formalisation supplémentaire dans l'entreprise, ainsi que l'embauche de spécialistes (bien que ce soit sount le recrutement de spécialistes qui soit A  l'origine de l'acquisition de nouaux systèmes).
Des changements dans la direction
Le chef d'entreprise étant un élément clé de l'organisation PME, on peut s'attendre A  d'importants changements liés A  son remplacement. Il n'est pas rare qu'un nouau dirigeant tout récemment arrivé A  son poste annonce d'importants changements de structure et boulerse l'organigramme. Bien sount, après une phase de création, un manager peut succéder A  un entrepreneur et introduire plus de rigueur dans l'administration de l'entreprise, peut-AStre d'ailleurs au détriment de l'innovation. Par ailleurs, le recrutement d'un adjoint au dirigeant peut entrainer, si celui-ci a un profil de gestionnaire ou d'ingénieur par exemple, une plus grande rationalisation des processus ou des systèmes de gestion.
Il est évident qu'il ne s'agit pas lA  d'une description exhausti de toutes les formes de structuration qu'adoptent les PME, ni des facteurs A  l'origine de leur évolution. Pour AStre plus complet, il convient d'ajouter une tendance rs des formes d'organisation en réseau.