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MARKETING

Le marketing, parfois traduit en mercatique, est une discipline de la gestion qui cherche à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, du public ou de la société en général. Il favorise leur commercialisation (ou leur diffusion pour des activités non lucratives). Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance d'activité. Ainsi l'ensemble des actions menées par l'organisation peut prévoir, influencer et satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits ainsi que sa politique commerciale aux besoins cernés.


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Les liens entre satisfaction des clients et profit de l'entreprise

Les liens entre satisfaction des clients et profit de l'entreprise : pourquoi mesurer la satisfaction des clients




Les liens entre satisfaction des clients et profit de l'entreprise
Les liens sont étroits entre la satisfaction des clients et la renilité de l'entreprise. Il est intéressant de les concrétiser afin de pouvoir prour aux décideurs internes les retours sur instissement potentiels d'une mesure efficace de satisfaction des clients.


Pour structurer ces liens, on peut expliquer successiment deux approches complémentaires :
1. Le profit dépend de la part de marché, or celle-ci est directement liée A  la qualité perA§ue relati.
2. La fidélité des clients maximise le profit. Et, sauf contre-exemple rare, pas de fidélité sans satisfaction.

Le premier cercle rtueux : satisfaction - part de marché - profit

La profiilité d'une entreprise est directement liée A  sa part de marché
Cette affirmation est principalement issue des recherches menées au sein du


programme PIMS5.

Le programme PIMS (Profit Impact of Marketing Stratégies)
Des travaux initialisés dès 1972 aux états-Unis sous l'égide du Stratégie ning Institute (SPI), ont permis la création d'une base de données unique au monde : 2 600 domaines d'activité stratégiques répartis aux états-Unis et en Europe apportent des éléments chiffrés sur la renilité réelle des actions marketing. Ainsi, de nombreux résultats de ce programme sont denus par la suite des bases de référence incontournables parce que objectis.
Les résultats du PIMS démontrent, chiffres A  l'appui, que la part de marché est l'indicateur qui a le plus d'impact sur la renilité, et ce mASme si la disparité est importante selon les secteurs.
Puisque la part de marché semble générer du profit, il est important de comprendre comment la faire croitre.


La part de marché est liée A  la perception des clients

Bien entendu, des facteurs clés de succès tels que la performance des ndeurs, l'innovation technologique, la qualité de la distribution, etc., ont été maintes fois (et A  juste titre !) mis en valeur A  ce propos.
Mais les résultats du PIMS démontrent que la part de marché dépend avant tout de la qualité perA§ue relati, c'est-A -dire de la satisfaction de nos clients , compte tenu de leur expérience d'acheteur d'un produit donné dans un marché concurrentiel7.
Si l'on ajoute qu'une qualité perA§ue comme meilleure peut aussi permettre A  l'entreprise de ndre plus cher, on obtient le schéma récapitulatif qui suit.
Le lien entre qualité relati supérieure et renilité accrue provient donc ici de l'action conjointe :
» de l'augmentation des prix relatifs (possible grace A  une meilleure qualité perA§ue) ;
» de la diminution des coûts relatifs dus A  l'augmentation de la part de marché, celle-ci pronant A  la fois du réachat et de la recommandation positi.
Ainsi, selon le PIMS, une entreprise alliant une forte part de marché A  une qualité perA§ue relati supérieure, a en moyenne un retour sur instissement près de 6 fois supérieur A  une entreprise du mASme secteur ne remplissant pas ces deux conditions.
Mais une - qualité relati perA§ue comme supérieure - (c'est-A -dire, sans rentrer dans les détails, une satisfaction client supérieure), a aussi d'autres influences positis. La principale concerne la fidélisation des clients, que nous allons aborder A  présent.

Le deuxième cercle rtueux : satisfaction - fidélité - profit

On a sount parlé du cercle rtueux représenté dans le schéma 1.3.
Il parait simple A  comprendre que la satisfaction des clients reflète la perception qu'ils ont de la qualité des produits et services offerts par l'entreprise.
Il en est de mASme pour le lien entre la profiilité et l'accroissement de la qualité perA§ue : une entreprise renle pourra plus instir dans l'innovation produit ainsi que dans le management de la qualité.
En revanche, les liens entre :
1. fidélité et profiilité (un client fidèle rapporte-t-il plus ?)
2. satisfaction et fidélité (un client satisfait est-il fidèle ?)
sont moins évidents et demandent A  AStre examinés de faA§on objecti. Car si le discours A  la mode semble simple (- il faut absolument satisfaire pour fidéliser A  tout prix -), la réalité l'est moins.
C'est pourquoi il faut montrer : un que la fidélisation génère le profit, et deux que la fidélisation est indissociable de la satisfaction des clients.

La fidélité génère le profit
Avant d'étudier les liens entre profit et fidélité, il convient de définir la notion de fidélité.
La fidélisation : une idée A  la mode
- Marketing relationnel -, - Customer Relationship Management - (ou - Gestion de la Relation Client -), - programmes de fidélisation -, autant de mots très A  la mode
On n'a, en effet, jamais autant parlé de fidélisation clients que depuis deux ou trois ans. Cette vague a commencé aux états-Unis, puis est récemment arrivée en Europe.
Le secteur des services a été le premier concerné (et notamment l'activité de transpôrFA érien), mais aujourd'hui, plus aucun secteur n'y échappe. A€ l'origine peu ourtes A  ce type de démarche, les sociétés ayant une activité Business to Business se penchent aujourd'hui sur le sujet.
L'intensification de la concurrence
Du fait de la mondialisation des échanges ainsi que des noulles technologies de l'information et de la communication, les marchés sont aujourd'hui beaucoup plus ourts et la concurrence exacerbée. De plus, la plupart de ces marchés sont en faible croissance.: autant de facteurs qui maximise la difficulté A  conquérir de nouaux clients.


L'évolution du comportement du consommateur
En parallèle, le consommateur a mûri. Il est passé, pour reprendre l'expression d'un sociologue célèbre, du statut de consommateur (qui consomme ce qu'on lui offre) A  celui de - conso-acteur - (qui prend en main ses choix). Son instrument préféré est denu la - zappeuse - (télécommande) Dans ce contexte, le fidéliser est denu de plus en plus difficile.
Pour y remédier, on a donc assisté A  une vérile explosion des programmes de fidélisation : bons de réductions, cadeaux multiples et variés, actions conjointes de plusieurs marques, etc. Or aujourd'hui, les entreprises les plus avancées font marche arrière : les coûts existent mais les consommateurs semblent plus fidèles aux programmes de fidélisation eux-mASmes qu'A  l'entreprise qui les met en œuvre Le résultat est ainsi contraire A  la volonté initiale : au lieu de renforcer la fidélité A  la marque concernée, une partie des programmes renforce l'infidélité du client, qui choisit dorénavant la marque qui lui offre, A  l'instant t, les réductions ou avantages les plus intéressants!


Fidéliser les clients ? oui, mais

Dans un article intitulé - Fidéliser les clients ? Oui, mais -B , Jérôme Bon et Elisabeth Tissier-Desbordes démontent les mécanismes et les déris actuelles des programmes de fidélisation, en insistant sur 3 dangers complémentaires :
» Tous les clients ne sont pas bons A  garder (l'entreprise doit AStre sélecti et ne fidéliser - que ceux qui contribuent A  la renilité et au déloppement -).
» Il y a un risque de vieillissement de la clientèle (focalisation sur les clients les plus renles 4> non renoullement des clients, qui vieillissent en mASme temps que la marque).


' Et donc un risque de dépositionnement de la marque.

L'erreur majeure de ces programmes est liée A  la définition mASme de la fidélité d'un client : contrairement A  une idée largement répandue, Ja fidélité dépend de deux facteurs complémentaires (attitude et comportement), et non du seul comportement (-j'achète la mASme marque ou je change de marque -).
Or, la plupart des programmes actuels dits - de fidélisation - ne prennent pas en compte l'attachement A  la marque : une réduction de prix consentie pour liiïacnatTutur n'a aucun effet positif sur l'attitude d'un client face A  une marque. D'où leur échec en termes de fidélisation réelle.
Mais au total, si l'on ôte ce phénomène de mode, fidéliser est-il réellement profile ?


Fidélité et profit

Ces différents éléments nous amènent A  réfléchir sur la démarche que doit privilégier l'entreprise pour maximiser son profit. En caricaturant, deux_ approches coexistent : la fidélisation des clients actuels et la conquASte de nouaux clients.
Quelle solution choisir en priorité ? Nous allons démontrer que :
» la fidélisation rapporte plus que la conquASte de nouaux clients ;


» la fidélisation coûte moins cher.


La fidélisation rapporte plus que la conquASte de nouaux clients
Nombreuses sont les études consacrées A  ce sujet : quelques résultats clés permettent d'illustrer notre propos.
Frederick F. Reichheld dans son ouvrage L'effet loyauté9, issu des études menées par le cabinet Bain & Co, fournit une approche éclairante et opérationnelle qui corrobore les résultats du PIMS, notamment en élissant un lien chiffré entre fidélisation et profit, comme le montre le graphique 1.8 qui est une moyenne calculée par Reichheld sur différents secteurs.
Ce schéma illustre deux résultats importants :
> Un client fidèle rapporte, en moyenne, entre 6 et 8 fois plus qu'un nouau client au bout de 7 ans (mASme si cette donnée est extrASmement variable selon la durée effecti du cycle d'achat).
Outre le profit de base lié A  chaque transaction (en bas de chaque barre : - ntes initiales -), 4 facteurs concourent A  accroitre le profit obtenu auprès d'un client fidèle :» L'accroissement des ntes : les dépenses des clients fidèles tendent A  augmenter ac le temps. Un client fidèle va acheter plus, en moyenne, A  son fournisseur habituel qu'un nouau client (+ 8 % en moyenne par an dans l'assurance, multiplié par 3 en 5 ans dans le service automobile, etc.). Le déloppement de ces ntes complémentaires A  l'achat initial crée donc un profit supplémentaire.
» La réduction des coûts : grace A  une collaboration durable ac son client et donc A  la connaissance de ses habitudes, ses besoins spécifiques, etc., l'entreprise peut minimiser ses coûts internes en réalisant directement et sans erreur ce que le client désire, et maximiser ainsi sa productivité.


» La prescription : quand un client est fidèle, il en parle beaucoup plus autour de lui qu'un client normal. Les résultats obtenus par le TARP10 pour le compte du gournement américain démontrent qu'un client très satisfait en parle en moyenne A  3 voire 5 fois plus de personnes qu'un client normal. Or quoi de plus crédible qu'un client satisfait ? Les ntes et donc les profits issus de cette prescription peunt donc lui AStre en partie imputés.
» La prime A  l'image : il a été démontré que l'acheteur fidèle est moins sensible au prix qu'un noul acheteur, qui profitera généralement d'une offre de biennue, promotionnelle, etc. Le client fidèle, lui, sera moins regardant puisque son habitude du fournisseur lui permet de tirer une valeur plus élevée de sa relation commerciale (choix rapide du produit correspondant A  ses besoins, etc.). Par ailleurs, de nombreux exemples prount que les clients fidèles A  une marque sont prASts A  payer plus cher pour celle-ci.
Dans un article célèbre, F. Reichheld et E. Sasser montrent l'augmentation moyenne du profit pour une croissance de 5 % (de 90 % A  95 %) du taux de fidélisation dans différents secteurs.
La fidélisation coûte moins cher que la conquASte de nouaux clients I
- La machine A  gaspiller fonctionne A  plein rendement, acquérant le client au coût maximum pour le rejeter ensuite -
(P. locou, ancien Directeur de la qualité Renault SA, Président de TQM Conseil, in Le client au cœur de l'entreprise, Institut Qualité Management, 1998)
L'institut TARP a mené, pour le compte de l'Office of Consumer Affairs américain, plusieurs programmes de recherche sur les réclamations, la satisfaction et la fidélisation des clients. Comme le P1MS, ces résultats sont trop nombreux pour AStre cités ici12.
Mais parmi les résultats majeurs issus des travaux du TARP, il ressort que le coût d'obtention d'un nouau client est environ 5 fois supérieur en moyenne A  son coût de fidélisation.
D'autres données sectorielles viennent confirmer le coût inférieur de la fidélisation :
> dans le secteur des téléphones cellulaires aux états-Unis, il y a quelques années :
» le coût d 'acquisition d'un nouau client était estimé A  600 $,
» le coût de rétention d'un client acquis A  20 $, soit 30 fois moins ;
> dans les grands cabinets d'audit anglo-saxons (Arthur Andersen, PriceWa-terhouse Coopers, KPMG, etc.), ce rapport est de l'ordre de 1 A  plusieurs centaines, du fait notamment des coûts exorbitants d'acquisition des clients (en France, un commissaire aux comptes est nommé pour 6 ans, ce qui lui laisse le temps de tisser des liens étroits ac son client. De plus, conquérir un nouau client signifie dans la quasi-totalité des cas le prendre A  la concurrence, qui a elle-mASme mis en place des procédures importantes de rétention).

Sans satisfaction, pas de fidélisation possible


Des chiffres éloquents

Chacun s'accorde A  penser que la satisfaction constitue un préalable indispensable A  la fidélité
Mais depuis 20 ans, l'évolution des consommateurs et des marchés a modifié la donne dans la plupart des secteurs. On assiste ainsi A  l'apparition d'une scission au sein des clients - satisfaits - entre les clients - enchantés - et les autres. Et si les premiers sont fidèles, les chiffres démontrent que les seconds le sont beaucoup moins
Cette tendance est structurelle, et non spécifique A  un marché donné. Elle provient entre autres de ce que certains auteurs appellent - la zone d'indifférence -, qui correspond A  une satisfaction - moyenne -, obtenue généralement si le produit/service acheté correspond globalement aux attentes, sans aucun - plus -.
Pour confirmer les données de ce leau, on peut citer trois exemples complémentaires :
» Les mesures effectuées par la Comnie des Alpes (propriétaire ou concessionnaire de nombreuses stations de ski en France et A  l'étranger), A  partir de 32 000 questionnaires annuels, montrent un taux de fidélité de 84 % parmi les skieurs - très satisfaits - et de seulement 30 % parmi les - peu satisfaits -.
» Le baromètre IPSOS Satisfaction de Clientèle 1999 concernant la Grande Distribution révèle que 85,8 % des clients - très satisfaits - se déclarent - certainement fidèles - A  leur enseigne, alors que ce chiffre est quasiment divisé par deux (44,1 %) pour les clients - plutôt satisfaits -.
» Chez Xerox, un client - totalement satisfait - a 6 fois plus de chances de racheter des produits dans les 18 mois qu'un client simplement - satisfait -l3.


Un exemple dans le domaine des services

Le diagramme ci-dessous reprend des éléments obtenus par l'auteur dans le cadre d'études de satisfaction clients menées dans le domaine des services aux entreprises.
Il montre les liens observés entre la note de satisfaction globale (en abscisse, notes de I - pas du tout satisfait - A  10 - tout A  fait satisfait -) et le taux de recommandation - sûr - (en ordonnée).
Trois résultats majeurs peunt AStre soulignés A  partir de la progression du taux de recommandation - sûr -, sount considéré comme une bonne approche de la fidélité supposée d'un client :


» Un effet de seuil en dessous duquel aucune fidélité réelle n'est possible : aucun client non satisfait (cf. notes de l A  4) ne ut prescrire le prestataire concerné. Et mASme sans insatisfaction notoire (notes 5 et 614), le taux de recommandation reste quasiment nul.
» Une croissance forte au-delA  de ce seuil. Passer de 6 A  7 multiplie par trois le nombre de clients fidèles, et de 7 A  8, presque encore par deux : ainsi, au-delA  d'une note de 6 sur 10, le taux de prescription croit de faA§on quasi exponentielle.
» L'excellence A  atteindre : seuls les clients très fortement satisfaits, - enchantés -, - enthousiastes -, - comblés - (cf. notes 9 et 10) sont fidèles, au moins en terme d'attitude vis-A -vis de la marque (nous n'avons pas ici de données sur leur comportement effectif de réachat).Mais si les liens entre satisfaction et fidélité sont clairs aux deux extrASme (clients très insatisfaits ou au contraire - enchantés -), ils le sont moins a niau des notes intermédiaires (plutôt satisfaits, etc.)- Dans ce cas, ils dépendent fortement des caractéristiques du secteur concerné15 :
» Sur des marchés très concurrentiels et ourts tels que l'automobile ou encore les services, le rapport entre le nombre de clients fidèles notant 4 (- satisfait -) sur une échelle en 5 points et ceux notant 5 (- tout A  fait satisfait -), est de 1 pour 4,5. Il est donc impératif de satisfaire pleinement le client pour espérer le fidéliser.
» Sur des marchés moins directement concurrentiels (exemple des ordinateurs personnels pour entreprises16), ce rapport tombe A  2,25.
» Dans des secteurs tels que les hôpitaux, on trou quasiment autant de clients fidèles parmi les satisfaits que parmi les très satisfaits (rapport de 1 pour 1,25). Car satisfait ou non, changer d'hôpital n'est guère pratique pour un patient
Les liens entre satisfaction et fidélité ne sont donc pas linéaires. Selon les caractéristiques du secteur concerné, la courbe peut AStre exponentielle (forte intensité concurrentielle -> satisfaction nécessairement excellente pour espérer fidéliser), logarithmique (secteur - protégé - -> mASme une satisfaction faible permet de fidéliser), ou entre les deux.
Pour aller plus loin, la relation satisfaction/fidélité peut AStre résumée de la faA§on suivante (cf. schéma 1.12) sur la plupart des marchés fortement concurrentiels : Zone A : insatisfaction -> Pas de fidélité réelle : les seuls clients fidèles le sont par contrainte. On notera que la fidélité n'évolue pas tant que la satisfaction n'a pas atteint un seuil minimum. Ainsi, passer d'une note de satisfaction globale X A  une note Y (Y>X) au sein de cette zone n'améliore en rien la fidélité !
Zone B : Le seuil minimum de satisfaction est atteint, la prestation respecte le cahier des charges, sans plus -a™¦ Zone d'indifférence : fidélité accrue, mais toujours faible. Un accroissement de la satisfaction ne modifie pas ou peu le taux de fidélité, puisque les améliorations ne sont pas suffisantes pour - surprendre - positiment les clients. Zone C : Croissance exponentielle de la fidélité. Les améliorations sont réellement perA§ues par les clients, et créent un avantage concurrentiel. Plus l'entreprise se situe sur la droite de cette zone, plus le retour sur instissement des actions sera fort. Dans l'exemple cité ci-dessus dans le domaine des services, cette zone est comprise entre les notes 7 et 9. Zone D : Zone de rendement décroissant. La quasi-totalité des clients sont déjA  - enchantés -, et chercher A  augmenter encore leur satisfaction ne rapporte que peu de fidélité en plus. Dans notre exemple précédent, zone au-delA  d'une moyenne générale de 9,5. Explication : volonté ou nécessité d'achat dirsifiés, existence - d'irréductibles infidèles -
Quelles conséquences en termes d'actions opérationnelles ?
1. Il faut donc segmenter les clients selon leur niau de satisfaction relatif {cf. concurrence) ;
2. minimiser le nombre de clients en deA§A  du seuil minimum de satisfaction ;
3. maximiser la satisfaction de certains clients uniquement17.
Ces trois points seront traités en détail dans le chapitre 9 : - Se servir efficacement des résultats -.
Mais on peut se poser la question du délai de ce lien satisfaction - fidélité : un retour sur instissement A  court ou moyen terme ?
Les résultats d'une étude récente18 confirment une réalité palpable par les praticiens : la durée du cycle d'achat et d'utilisation du produit/service concerné influence fortement le délai nécessaire au retour sur instissement. Ainsi, dans l'automobile par exemple où la durée d'utilisation d'une voiture est relatiment longue, l'accroissement réel de la fidélité n'arri pas avant quelques années19, contrairement au secteur alimentaire où cet indicateur bouge en moins d'un mois (cf. renoullement hebdomadaire des achats).
Au total, il faut garder en mémoire le fait suivant : sur la plupart des marchés, la tendance est claire et ne pourra que se renforcer A  l'anir : seuls les clients





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