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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Responsabilité individuelle et responsabilité collective

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«Répondre de ses actes dans l'entreprise consiste toujours à tirer les conséquences d'un engagement ».
Dans l'entreprise comme dans toutes les institutions, la responsabilité passe par la relation à autrui. Elle suppose un certain degré d'implication dans la conduite d'un projet. Mais il y a sount confusion entre deux expressions, ce qui génère beaucoup de malentendus. Avoir des responsabilités n'est pas la même chose qu'être responsable. Théoriquement, le fait d'exercer des responsabilités suppose d'être responsable de ses actes, c'est-à-dire de pouvoir en répondre. L'exercice des responsabilités dans l'entreprise est un élément central de toute réflexion sur le management des ressources humaines. Elle renvoie à la question du leadership et des qualités humaines et intellectuelles que tout responsable est censé meure en œuvre dans l'exercice de sa fonction (A). Elle questionne aussi la notion de pouvoir confronté à la complexité de la prise de décision (B). Elle interroge enfin la capacité d'agir dans un contexte économique particulièrement contraint. Ce qui amène à réfléchir sur les espaces de liberté permettant effectiment d'être responsable (C).


A - Responsabilité et leadership



« Tout est question d'équilibre ».

Il y a, comme pour tout ce qui concerne les questions de l'organisation des hommes en société, des mouments pendulaires qui mettent l'accent tantôt sur un point, tan-un sur un autre. La conception de l'autorité et de la responsabilité n'échappe pas à ce moument très cyclique. Alors que Max Weber et Taylor formalisaient la ure du manager dans le cadre de la bureaucratie en dépassant la vision traditionnelle du leader charismatique (1), on tend aujourd'hui à promouvoir une noulle ure de dirigeant qui renoue - mais partiellement - ac la conception du leadership traditionnel'' (2).

1) La ure du manager imposé par le modèle bureaucratique et l'OST
C'est Max Weber qui a formalisé le premier le concept de leader charismatique. Il désignait par charisme «une qualité spirituelle, une lumière intérieure, une puissance surnaturelle attribuée par le groupe à la personne »". Si l'on est toujours à la recherche de cet «homme providentiel», ou de cette ure historique qui impulse une vérile dynamique au management, on ne peut cependant réserr l'exercice des responsabilités à cet homme ou à cette femme hors du commun. D'ailleurs, le modèle de management préconisé par Max Weber et fondé sur le modèle bureaucratique devait se substituer à l'autorité traditionnelle et charismatique. La bureaucratie était considérée par Max Weber comme la meilleure forme d'organisation. Reposant sur le respect absolu de la règle, comme référence «commune et incontesle» pour l'ensemble des travailleurs, la bureaucratie permettait d'assurer une organisation du travail cohérente, ac une transparence de l'autorité et de l'exercice des responsabilités.
Dans le même sens, l'organisation scientifique du travail mise en place par Taylor, reposait sur un principe de division rticale du travail, ac comme principe corollaire une formalisation grandissante des procédures à suivre. Si l'OST et la bureaucratie ont été des apports théoriques incontesles au management et à la sociologie des organisations, les déris du système engendrées par les appareils bureaucratiques ne peunt non plus être négligées. Celles-ci altèrent principalement le processus de décision et la manière dont sont exercées les responsabilités. Parmi les dysfonctionnements les plus fréquemment pointés, on peut noter:
- l'inefficacité de la prise de décision engendrée par des comportements trop formalistes ou tatillons ;
- la paralysie du processus de décision liée au phénomène du parapluie ;
- la rilualisation de la décision qui s'applique plus à respecter les formes qu'à produire les effets attendus. Ou dit autrement «l'intériorisation des règles fait que les règlements acquièrent une valeur intrinsèque qui devient indépendante des objectifs de l'organisation»'.
C'est dans ce contexte très critique à l'égard de la bureaucratie, mise en perspecti principalement par les auteurs qui s'inscrint dans le courant de la sociologie des organisations, que se sont déloppées les représentations noulles de la ure des dirigeants*. Devant faire face à la turbulence d'un environnement économique de plus en plus imprévisible, devant mobiliser les énergies pour réagir très vite aux nouaux aléas du marché, la ure du dirigeant est en train de changer. Ce qui n'est pas sans conséquences sur la manière d'exercer les responsabilités.

2) La noulle ure du dirigeant dans le contexte actuel
« Faire autorité, c 'est tenter de marier compétence et service »'.
Le modèle de dirigeant qui semble aujourd'hui s'imposer dans la conuration actuelle des organisations relè d'images symboliques, telles que le «pilote du troisième type» selon la formule empruntée à Archifr et Serikyx'". Ce nouau «dirigeant leader» qui n'est plus seulement un manager, ni un gestionnaire, ni un technocrate, encore moins un bureaucrate, « n'est plus forcément celui qui sait ce qu'il doit faire, mais c'est celui «qui est» et qui sait s'entourer, pour pouvoir décider". Si l'exigence de compétence s'impose toujours comme un préalable, celle-ci n'est plus suffisante pour qualifier le leadership dans le contexte actuel. Le leadership constitue toujours un phénomène diffus, peu structuré et qui donne lieu à de multiples approches. Certaines insistent plus sur la dimension personnelle du leader en listant les principales qualités qu'il doit présenter, et d'autres mettent plus particulièrement en évidence le caractère «situationnel» de l'exercice du leadership, mais les deux approches conrgent sur la mise en lumière de caractéristiques noulles. Le leader peut se définir par les traits suivants12 :
- il a une certaine capacité à formuler une vision. «La vision confère du sens; elle pointe l'anir du doigt; elle transcende les objectifs à court terme en les insérant dans un tout. Enthousiasmante, la vision est non seulement une mission, mais aussi un puissant aimant. Comme les grands défis, la vision réille la capacité collecti»11 ;
- cette capacité à créer et à définir un projet mobilisateur est un élément essentiel du rôle d'une direction. Cette projection sur le but à atteindre, qui batit un ponl entre le présent et l'anir, permet de donner du sens au travail, et de la motivation pour les équipes qu'il dirige ;
- il a le charisme suffisant pour opérer autour de lui un ralliement de son équipe de collaborateurs autour de sa vision. Cela suppose pour le dirigeant, une certaine capacité à communiquer pour transmettre son projet. La capacité à gagner la confiance dans le bien-fondé du projet est également un élément important. «Le leader est celui qui est insti par le groupe, celui dans lequel, consciemment ou inconsciemment, chacun se retrou. Grace à son iniluence, à son art de la vision et à ses orientations, il crée un courant qui invite chacun au dépassement, à la confiance et à l'initiati14. Ce management par la confiance15, qui n'est pas une confiance augle, mais sount une confiance obligée, voire réfléchie16, est un pivot important pour donner du sens à l'entreprise ;
- il faut enfin qu'il puisse mettre en œuvre une coopération ac ses proches collaborateurs. La capacité de travailler en équipe, de pratiquer une décision partagée est sans aucun doute une composante noulle du leadership qui le distingue très nettement du leader charismatique tel que pouvait le définir Max Weber.
Cette noulle manière d'appréhender le leadership implique, en retour, un type d'expression de la responsabilité. L'importance de la dimension humaine dans l'exercice de l'autorité oriente d'emblée la responsabilité, non pas sur le prisme du pouvoir orienté sur une logique de domination, mais beaucoup plus rs une logique de service. Être au service des hommes et des femmes sur lesquels on va exercer une forme d'autorité, pour leur permettre à leur tour de créer, d'innor, constitue la raison d'être de l'exercice du pouvoir. Une vigilance s'impose pour éviter toute forme de dérae dans l'exercice de l'autorité qui peut se dégrader à tout instant, ac les meilleures intentions du inonde, en autoritarisme, en paternalisme ou en arbitraire.


B - Responsabilité et prise de décision


Responsabilité et prise de décision sont des éléments parfaitement indissociables. La manière dont on envisage l'exercice de la responsabilité rejaillit inévilement sur les modalités de la prise de décision. De même, la capacité à poser une décision effecti, induit en retour qu'on est à même d'en assumer la responsabilité. Au-delà de cette affirmation très générale, il faut tenir compte de données actuelles qui impriment à là prise de décision une noulle représentation, ce qui rejaillit de fait sur les modalités d'exercice de la responsabilité. Nous étudierons successiment le phénomène de la rationalité limitée(l), le problème de la décision partagée (2) et enfin l'impact des noulles formes d'organisation sur la prise de décision et l'exercice de la responsabilité (3).


1) La prise en compte de la rationalité limitée

Les travaux de March et de Simon sur la rationalité1" nous serons très utiles pour comprendre le lien, pas toujours évident, qu'il faut élir entre la responsabilité et la prise de décision. Un des préalables habituellement posés à l'exercice de la responsabilité, est celui de pouvoir maitriser le processus de décision qui conduit à adopter tel ou tel comportement, ou de poser tel ou tel acte. Cela suppose de s'inscrire a priori dans une logique rationnelle. Or March et Simon contestent l'idée d'une possible rationalité absolue ou illimitée. Us préfèrent évoquer la notion de rationalité limitée et partagée. Ce concept de rationalité limitée renvoie à plusieurs aspects qui structurent la prise de décision dans les organisations : - il y a d'abord le fait que la personne responsable ne peut jamais tout connaitre. La décision s'inscrit toujours dans un contexte d'incertitude, aux contours, par définition, imprévisibles. La complexité actuelle des décisions qui doint être prises dans l'entreprise, notamment quand il s'agit de macrodécisions qui engagent l'anir, sont le résultat de microdécisions prises par des acteurs multiples qui défendent chacun leur propre rationalité. Or la non transparence de l'information, sa fiabilité sount fragile et son contenu parfois incomplet du fait de processus fréquents de rétention des messages, sont les éléments qui altèrent le processus de prise de décision ;
- il y a ensuite, comme facteur de limitation du champ de la rationalité, le fait que la décision est toujours fortement dépendante de son positionnement dans l'organisation, de la culture dominante qui lui impulsera une forme spécifique de logique -technicienne, administrati, commerciale ou juridique ;
-il y a enfin, le poids non négligeable des logiques d'acteurs, du positionnement stratégique du décideur qui répond, dans sa prise de décision, plus sount à des stratégies de pouvoir qu'à la vérile recherche de cohérence et de rationalité.

2) Le problème de la décision partagée
Le deuxième élément qui vient compliquer la relation entre prise de décision et responsabilité, et qui peut détourner les personnes de leur vérile sens des responsabilités est lié au phénomène d'éclatement du processus de décision. Celui-ci résulte principalement de la forte division du travail imposée par la complexité croissante des organisations :
-d'une part, le processus de décision s'inscrit dans une chaine continue qui se déroule en cinq étapes qui chacune répond à une logique et à une méthodologie propre: collecte de l'information, analyse et mise en forme, décision, application, évaluation ;
- d'autre part, le processus de décision fait internir un certain nombre de collaborateurs. Les personnes chargées en amont de la collecte de l'information, comme celles responsables en aval de l'application ou de l'évaluation sont des pièces maitresses du processus de décision. On ne peut donc plus considérer la décision, comme le faisaient les théoriciens classiques du management (Taylor et Fayol), comme une activité réservée au chef désigné par la hiérarchie.
Le déloppement des organisations modernes a induit un certain degré de «partage» de la décision qui aboutit sount en pratique à la décision de groupe19. Cette généralisation de la décision partagée pose en réalité un certain nombre de questions :
-comment s'assurer que tous les collaborateurs de la décision partagent le même système de valeurs, le même projet d'entreprise?
- comment faire pour que cette délégation imposée par l'ampleur de la mission ne se transforme pas en dilution de responsabilité - ac le phénomène bien connu du parapluie - ou en dénaturation de la responsabilité?
Le vrai défi à reler, est en réalité celui de l'autonomie, non pas celle qui fera de l'individu un électron libre de l'organisation, mais celle qui permettra un va et vient permanent entre l'implication personnelle et l'espace de liberté et d'initiati, laissée effectiment à la personne. L'équilibre entre délégation et contrôle est subtil. Il définit de nouaux repères à la responsabilité tant sur le managérial que juridique20.
Sur le managérial la délégation renvoie au concept «d'empowerment» difficile à traduire en français. II signifie aussi bien, avoir de l'influence que «charger la barque». L'idée en fait de l'empowerment est celle de rendre chacun auteur et responsable de son action. Il s'agit de diffuser le principe de la décision partagée pour impliquer toute une équipe dans le projet. Faire en sorte qu'il soit possible de faire équipe ensemble et que la décision la plus ajustée, soit prise au plus près du terrain. Délégation et subsidiarité vont de pair. Ils correspondent à l'idée de management de proximité qui s'est progressiment diffusée dans les entreprises.
Sur le juridique, la délégation est beaucoup plus formelle puisqu'elle définit le champ de la responsabilité. La délégation de pouvoir conçue en droit, suppose que l'on ait clairement répondu à quatre questions successis21 : qui délègue, qui reçoit la délégation, pour quel objet et pour quelle durée. Le délégataire qui reçoit la compétence se trou de fait insti de la pleine responsabilité et ceci n'est pas sans conséquence pour définir le cadre juridique de la responsabilité. Mettre en harmonie, les deux dimensions de la délégation est une opération délicate, l'une et l'autre ne marchant pas au même rythme. Si la délégation, vue sous l'angle juridique, conduit à définir des règles de plus en plus précises pour cadrer le risque juridique pris par le délégataire, il n'en est pas de même dans une vision managériale pour laquelle l'idée même de délégation suppose que la partition ne soit pas écrite.

3) Impact des noulles formes d'organisation sur la prise de décision et l'exercice de la responsabilité
Pour compliquer la représentation actuelle du pouvoir dans l'entreprise, et donc mesurer le degré d'implication de chacun dans le partage des responsabilités, il faut prendre en compte les modifications induites par les noulles formes d'organisation des entreprises qui reconurent le pouvoir dans «l'entreprise du troisième type»22: -sur Je de la relation externe, les processus de fusions-acquisitions, d'exter-nalisation, de sous-traitance et d'aplatissement des lignes hiérarchiques conduisent à une forme de dépersonnalisation du pouvoir, qui produisent un processus de dilution de la responsabilité. Il devient difficile de remonter la chaine de la prise de décision et d'identifier ac précision les décideurs ;
-sur le de la relation interne, la généralisation des centres de profit au sein des grandes organisations conduit à la mise en concurrence des différents services, ce qui modifie aussi les relations de pouvoir au sein de l'entreprise. Des rapports marchands tendent à se substituer au contrôle hiérarchique traditionnel, et imprime une autre manière d'appréhender le travail accompli". Dans cet unirs de l'entreprise reformatée, aussi bien en interne qu'en externe, la réponse à la question du «qui décide» ne s'impose plus de manière évidente. Les noulles représentations du temps et du territoire, conjuguées l'une à l'autre impriment une noulle forme d'exercice du pouvoir. Ce dernier tend à se diluer, du fait de son éloignement et a se désincarner, du fait de mandats de plus en plus courts. De plus, les centres de décision s'éloignent et se dispersent, laissant les salariés orphelins de leur patron. Les ures légendaires du dirigeant, comme François Michelin ou Antoine Riboud, propriétaire de son entreprise et «responsable» de l'anir de ses salariés est désormais une image du passé24.
Ce processus de dépersonnalisation du pouvoir, voire de dilution, tend à remettre en cause le fragile équilibre entre pouvoir et capacité réelle de répondre de ses actes.
Auparavant être le patron signifiait quelque chose, il était celui qui était identifié comme le responsable. Mais maintenant, ce n'est plus vraiment le cas ! « Un directeur d'usine aujourd'hui n'a plus rien à voir ac celui d'il y a cinquante ans. La maison mère lui demande des résultats, un point c'est tout ! Dans les grandes entreprises, l'accent est mis sur l'efficience, ce qui transforme les managers en super technocrates, alors même que la pérennité de leurs résultats dépend surtout de leur capacité à gérer les personnes ».


C - Responsabilité et espace de liberté


Pour continuer à clarifier la manière dont l'exercice des responsabilités peut se faire, il est essentiel que la personne à qui l'on confie des responsabilités, puisse avoir une vérile autonomie, un espace de liberté pour assumer et répondre de sa décision. Les Directions des Ressources Humaines sont très sensibles à cet aspect de la question, car leurs marges de manœuvre sont de plus en plus contraintes. Beaucoup font valoir leur manque de liberté pour imposer leur point de vue, et faire contrepoids à la pression des marchés financiers.
Cet aspect constitue un facteur explicatif très important pour comprendre la timidité des Directions de Ressources Humaines dans leur prise de décisions mais n'y a-t-il pas un effet de trompe-l'œil sur leurs marges de manœuvre, exagérant le poids des marchés financiers et des contraintes qui en résultent ?
En réalité, comme le souligne Maurice Thenet:6 : «.les dirigeants disposent davantage de marges de manœuvre qu'ils ne le laissent entendre». Le poids des actionnaires aujourd'hui, comme ceux des syndicats par le passé est un alibi subtil pour justifier une forme de conformisme qui flirte sount ac la non décision. Combien de s sociaux ne sont-ils pas motivés sur la base d'une logique défensi, uniquement comme une réponse à la pression du marché, et non comme une décision volontariste impliquant de manière déterminée le denir de l'entreprise? La pression du temps court, la mondialisation et la complexité croissante pèsent lourdement sur l'exercice des responsabilités. Le risque de décrochage entre pouvoir et responsabilité semble d'autant plus grand que se diffusent très rapidement les noulles formes de management.



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