IPeut - écrits et documents
ManagementMarketingEconomieDroit
ss
Accueil # Contacter IPEUT




les regles de l art et l art de se développer icon

ECONOMIE

L’économie, ou l’activité économique (du grec ancien οἰκονομία / oikonomía : « administration d'un foyer », créé à partir de οἶκος / oîkos : « maison », dans le sens de patrimoine et νόμος / nómos : « loi, coutume ») est l'activité humaine qui consiste en la production, la distribution, l'échange et la consommation de biens et de services. L'économie au sens moderne du terme commence à s'imposer à partir des mercantilistes et développe à partir d'Adam Smith un important corpus analytique qui est généralement scindé en deux grandes branches : la microéconomie ou étude des comportements individuels et la macroéconomie qui émerge dans l'entre-deux-guerres. De nos jours l'économie applique ce corpus à l'analyse et à la gestion de nombreuses organisations humaines (puissance publique, entreprises privées, coopératives etc.) et de certains domaines : international, finance, développement des pays, environnement, marché du travail, culture, agriculture, etc.


NAVIGATION RAPIDE : » Index » ECONOMIE » ECONOMIE GéNéRALE » Les regles de l art et l art de se développer


Grandir

Grandir : les regles de l art et l art de se développer




Spontanément, au fur et A  mesure des opportunités d'affaires, une entreprise de services conduit des stratégies d'alliance : en effet, les donneurs d'ordres imposent des services de plus en plus complets d'où des alliances entre sous-traitants ou entreprises complémentaires. - L'alliance est un engagement réciproque, limité, progressif et rérsible entre deux ou plusieurs partenaires pour améliorer leurs performances respectis et acquérir un avantage concurrentiel décisif- (Ernst and Young Entrepreneurs).


La certification ISO 9000, la pression sur les prix et les délais qui nécessite d'atteindre une taille critique, sont autant de motifs pour élir des partenariats. Tôt ou tard se pose également la question du rachat d'une entreprise, parfois d'ailleurs A  la suite d'une alliance. L'entreprise commence sount en effet sa stratégie de rapprochement en concluant des partenariats ac d'autres PME ou ac des grands groupes pour innor, pour exporter, pour conduire des projets de recherche et déloppement.
Puis, elle passe de la TPE, très petite entreprise, A  la PME par croissance externe :
» soit par rachat d'un concurrent pour conforter sa position sur un secteur d'activité donne et obtenir des économies d'échelle (exemple pour une société de dépannage A  domicile, on procédera au rachat d'une autre société sur le mASme créneau);
» soit par dirsification en vue d'élir des synergies entre confrères de secteurs proches et complémentaires (dans notre exemple, une entreprise d'entretien de chauffage sera rachetée par cette société de dépannage; autre exemple : pour une entreprise se déplaA§ant dans des ateliers en accomplissant des actions de propreté, une dirsification bien adaptée consiste A  y adjoindre l'enlèment et le retraitement des huiles usagées). Nous résumons ci-après les grandes démarches d'une opération de reprise1.

La reprise d'une entreprise de services

Le marché de la reprise d'entreprise de services n'est pas un marché dont l'accès est facile : il existe peu d'opportunités connues car sur ce marché prédomine largement l'offre de fonds de commerce ou artisanal, sount en panne de successeurs; en revanche, il y a peu d'entreprises de services A  céder officiellement et ce sont pourtant celles-lA  qui sont les plus convoitées par les repreneurs (personnes physiques ou entreprises). C'est bien sount l'acheteur qui fera donc- la démarche de prospection en prenant toutes les initiatis.

Exemple
Une proposition écrite -en s'abritant derrière un conseil pour conserr l'anonymat - afin de suggérer un rapprochement entre deux sociétés du mASme secteur.
Le marché est en effet mal organisé, il est éclaté. Les opportunités de cession sont divulguées A  de nombreux intermédiaires qui n'ont pas pour habitude de travailler ensemble, ce qui rend la recherche d'opportunités longue et fastidieuse. Il faudra en effet, rencontrer tour A  tour les différents intermédiaires de la transmission d'entreprise (banques, conseils spécialisés, clubs de grandes écoles comme le CRA, Club des repreneurs d'affaires) en sachant que les meilleures opportunités sont sount celles transmises par le - bouche A  oreille >> professionnel.
Enfin, la nature mASme des services - où la valeur repose particulièrement sur le savoir-faire d'une équipe en relation ac la clientèle - rend toute opération de transmission délicate : que devient le potentiel d'une entreprise sans le charisme de son dirigeant? Ceci étant, on peut résumer les étapes d'une reprise d'entreprise (cf. schéma e suivante).


Batir un projet personnel cohérent

Le chef d'entreprise doit élir son bilan personnel ac: soin, afin de se démarquer des nombreux autres repreneurs (quand l'offre de cession est déclarée) :
» il vérifie que le projet de reprise s'inscrit de faA§on cohérente dans la stratégie de son entreprise (quelles sont les finalités recherchées ? l'acquisition est-elle la meilleure solution pour y répondre ?) :
» il définit son projet de reprise (le type d'activité, la taille de l'entreprise, le prix).
Il construit ensuite un de prospection, en vite de rencontrer les intermédiaires de la cession/acquisition. Compte tenu de l'étroitesse du marché, il approche donc en direct les chefs d'entreprises qui n'affichent pas a priori leur volonté de cession. La sélection des premières affaires est ensuite effectuée en fonction des critères préalablement définis dans le proie! personnel.


Réaliser un diagnostic

Le diagnostic consiste A  repérer les points forts et les facteurs de risque de la société convoitée. Le repreneur déloppera les premiers et cherchera des solutions pour remédier aux points faibles. Il se demandera quelle valeur ajoutée il peut apporter en reprenant l'entreprise. Il s'appuiera sur les conclusions de son analyse et sur les audits parfois réalisés, afin de batir une stratégie de déloppement futur de l'activité. Le diagnostic repose sur différentes analyses : commerciale, juridique et contractuelle, sociale, comple et financière, etc. Il fournira des éléments au chef d'entreprise pour évaluer le prix A  payer et donc des arguments en vue de la négociation ac le cédant.

Evaluer l'entreprise
L'évaluation repose sur le choix d'une ou plusieurs méthodes d'évaluation. La plus courante combine :
» une valeur fondée sur l'actif net corrigé ou méthode patrimoniale : c'est la méthode généralement utilisée par le cédant car elle reflète le poids de l'activité passée;
» la valeur de rendement : c'est la méthode généralement utilisée par le repreneur.
Dans tous les cas, la valeur obtenue est seulement une base de discussion; elle doit intégrer plus généralement tous les éléments de diagnostic, dont l'analyse du portefeuille de clientèle. très volatile dans les services au moment d'un changement de direction.

Savoir négocier
Du bon sens et une bonne dose de psychologie (le sens des affaires) sont requis dès les premiers contacts ac le cédant, notamment en vue d'obtenir le plus d'informations possibles sur l'entreprise. Au fait, le cédant est-il réellement décidé A  transmettre son entreprise? La négociation proprement dite ne se borne pas A  la fixation du prix de rachat de l'entreprise mais porte sur de nombreux points :
» le périmètre de la reprise (titres, éléments d'actifs, contrats de travail, etc.) :


» le prix et les modalités de paiement du prix;

» l'accomnement du cédant.
Concrétiser juridiquement les discussions par les protocoles d'accord est enfin l'aboutissement de la négociation (qui achoppe sount sur des détails de dernière minute). Un spécialiste du droit sera choisi pour finaliser les protocoles d'accord et leurs différents corollaires : garantie de bilan (actif et passif), conntion - d'earn ont - ou d'ajustement du prix. La négociation continue après la reprise : la prise de possession de l'entreprise est l'occasion pour le repreneur de rallier l'adhésion du personnel, des clients, des fournisseurs cl des banquiers.
Une reprise réussie dépend en effet essentiellement de facteurs humains, la greffe doit s'opérer en douceur, le repreneur doit s'assurer si nécessaire du concours actif du cédant pendant quelques mois.

Financer la reprise d'entreprise et le déloppement de l'activité
Les sources de financement de la reprise d'entreprise sont variées :
» le recours A  un emprunt bancaire;
» le crédit ndeur qui porte en général sur 30 % du prix; il est remboursable sur trois ans.
» la participation d'une société de capital transmission, susceptible de financer des montages de type holding, ac effet de levier;
» la trésorerie ou une partie des dividendes de la société convoitée;
» les aides (publiques) A  la reprise sont en revanche plus limitées et associées le plus sount A  la politique d'aménagement du territoire.
En résumé, voici les quelques conseils de patrons de PME qui ont mené de telles négociations de reprise :
» AStre patient, la reprise d'une entreprise de service demande beaucoup de temps (prospection- approche directe- - touches --négociation) ;
» mettre d'entrée de jeu la banque de son côté afin d'obtenir les financements du projet;
» payer l'entreprise A  son juste prix afin de ne pas compromettre la renilité future de l'opération si on s'endette trop;
» inspirer la confiance des équipes, une acquisition réussie repose tout autant sur le succès de l'osmose entre deux cultures d'entreprise, sur le management post-acquisition, que sur la reprise proprement dite.
Si la reprise d'entreprise est une voie rs la croissance largement répandue, certains entrepreneurs lui préfèrent une stratégie de réseau : agrandir leur rayon d'action en multipliant les offres de services sur tout le territoire. Ces partenariats prennent le plus sount la forme de concessions ou de franchises. Cette dernière formule, très en vogue, permet le déloppement de l'activité au niau national ou international pour un effort d'instissement moindre é A  une reprise.

Le déloppement du concept en franchise

Si la franchise, largement médiatisée, est une formule A  la mode, il faut AStre néanmoins très prudent A  son sujet. Tous les services ne peunt pas en effet AStre déclinés en franchise, tant s'en faut. D'abord parce que le créateur qui a l'enrgure nécessaire pour AStre un excellent chef d'entreprise n'a pas forcément la carrure d'un gestionnaire de réseau (piloter d'autres chefs d'entreprise), ni les fonds nécessaires pour lancer une franchise (il faut 2 A  3 MF hors le matériel pour lancer un réseau: dépôt, de la marque, étude de marché qui est capitale, moyens marketing et communication, recrutements/formation, conseils spécialisés en franchise).
Enfin et surtout par ce que le service ne peut pas toujours facilement se reproduire. Contrairement A  un produit commercialisé A  Angers comme A  Valenciennes sous la mASme marque, le service est par nature plus volatile, il dépend du savoir-faire des équipes en relation ac la clientèle et de la participation de celle-ci. Les éléments constitutifs d'un certain savoir-faire sont-ils transposables d'un lieu A  l'autre?


Les conditions d'une duplication dans les services


Il faut que le concept du service proposé soit innovant, spécifique, en avance sur la concurrence, que le marché soit large, durable, solvable. Le service doit déjA  AStre lancé et expérimenté ac succès, défini et val idé dans plusieurs zones représentatis. Et en aucun cas la franchise ne doit servir d'alibi A  un franchiseur pour tester le marché ac la complicité (abusée) des premiers franchisés. Toutes ces mises en garde sont évoquées par Madame Zimmer, déléguée générale de la FFF, qui rappelle A  juste titre que - la franchise de services a du mal A  décoller -.

Ces précautions étant prises, voici les étapes clés du montage d'un réseau :
» maturation du processus, standardisation du service grace A  un ou plusieurs points pilotes qui sernt de premier test;
» rédaction d'un manuel pour codifier le savoir-faire, une sorte de bible qui précise le mode d'emploi de la production du service ou servuelion ;
» mise au point des règles du réseau (contrat type, politique de communication, logistique animation, contrôle, gestion du réseau) ;
» mise en place des outils devant conduire A  la notoriété de l'enseigne (marque, communication, politique médias) ;
» définition du profil des futurs franchisés (un homme du métier de service ou un instisseur qui va embaucher A  son tour un salarié possédant le savoir-faire? Par exemple, chez Pizza Hiu le franchisé est un bon gestionnaire qui ne prépare pas lui-mASme les pizzas).

Test 'a–s point pilotes


Codification du savoir faire

Manuel


Conception des règles de fonctionnement du réseau

Conception des outils de communication


Recrutement des franchisés


Le déloppement progressif du réseau est l'étape suivante, qui est franchie ac par exemple (le plus courant) trois points pilotes en deux ans, les premiers points pilotes pouvant servir de test. Puis, pour reniliser son réseau et acquérir un début de notoriété, il faut atteindre une masse critique de vingt A  trente franchisés assez rapidement.

Les règles de base de la franchise résumées par un conseil spécialisé
- Peaufiner la mise au point et la protection de son concept.
- Bien concevoir le contrat et le mode de rémunération (utiliser les services d'un avocat).
- Soigner le recrutement des franchisés.
- Soutenir les franchisés, car plus leur chiffre d'affaires sera élevé, plus les royalties tomberont dans les caisses du franchiseur.

Innovation, extension ou constitution d'un réseau, politique d'achats de concurrents : la croissance d'une entreprise de services ne se fait pas sans capitaux. Tôt ou tard il faut ler de nouaux fonds pour ne pas compromettre la montée en puissance du service.
Ouvrir son capital pour accomner de nouaux déloppements devient alors vite nécessaire.

Le financement de la croissance

Quel que soit le service proposé, au bout de quelques aimées d'activité, le chiffre d'affaires stagne généralement, l'entreprise et ses associés n'ont plus de capitaux personnels A  instir pour permettre de délopper l'activité. L'autofinancement a trouvé ses limites et la solitude de l'équipe en place aussi; il est particulièrement difficile dans les services d'AStre performant très longtemps, on ne bénéficie pas de la protection d'un bret ou d'un procédé de fabrication par exemple.
Ouvrir suit capital apparait ainsi comme la solution : c'est rompre l'isolement, trour un partenaire qui sera partie prenante dans le déloppement de l'entreprise et qui va apporter du sang neuf. Mais il convient de ne pas oublier les contreparties : l'entreprise doit ouvrir son capital, faire de la place A  ses nouaux associés et A  leurs exigences, partager le pouvoir et les bénéfices de la croissance. C'est une négociation permanente, qui se renoulle A  chaque déloppement de l'entreprise et qui pose A  chaque fois les questions suivantes :
» combien de capital abandonner en contrepartie des fonds nécessaires?
» quelles garanties donner aux nouaux actionnaires ?
» combien vaut le projet A  un stade donne de son déloppement, en fonction des perspectis de renilité ?
Et, en premier lieu, rs qui se tourner pour trour de tels actionnaires?


Les instisseurs privés ou professionnels



Les instisseurs privés ou BA, - business angels -

Les - business angels - sont des particuliers, le plus sount entrepreneurs ou cadres disposant de 500 KF A  1 MF A  mettre dans plusieurs projets. Ils sernt d'amorA§age pour conforter le déloppement naissant des start-up ou d'autres entreprises. Leurs objectifs sont de réaliser des plus-values A  terme, en ndant leur participation au capital, mais ils sont avant tout sensibles A  la nature des projets, A  l'entente ac les fondateurs auxquels ils vont prASter main-forte. Très sollicites lorsqu'ils sont répertoriés sur la place publique, il convient de les approcher plutôt grace A  des intermédiaires artis du projet (autres entreprises, conseils, organismes financiers, associations dirses). Une liste ac les coordonnées de ces - BA - officiels est présentée en annexe 8.

Le capital déloppement apporté par les sociétés de capital risque
Lorsque le projet a mûri et que l'entreprise a des clients réguliers et un solide management, elle se tourne rs le capital risque pour acquérir les moyens de son déloppement. Ces instisseurs professionnels, en revanche, sont aisés A  repérer. La plupart font partie de PAFNIC, Association franA§aise des instisseurs en capital. Ils doint AStre privilégiés lorsque la société de services fait partie du secteur des NTIC (40 % des projets financés par les sociétés de capital risque sont des entreprises de ce secteur). Les instisseurs en capital déloppement seront choisis en fonction de leur politique d'instissement: ils sont sount les spécialistes d'un ou deux secteurs d'activité et leur apport sera supérieur au montant rsé dans le capital de la jeune entreprise, car leur soutien va s'accomner de précieux conseils dirs. En contrepartie, ils attendent un retour sur instissement supérieur A  20 % par an, ils espèrent récupérer entre cinq et dix fois la mise afin de compenser les échecs nombreux par ailleurs

Attention! Les sociétés de capital-risque retiennent en moyenne un projet sur dix. Ils privilégient les équipes solides dotées d'un bon management. Un dossier sur les perspectis de déloppement de la société sera monté ac soin.

A contrario, les principales raisons de rejet d'un - business - sont les suivantes : une activité mal décrite, une ambition insuffisante, une équipe incomplète, un document soit trop technique, soit trop financier. Nous rappelons le type d'un - business - :
» description du marché;
» description du positionnement adopté par l'entreprise;
» description de la société et de l'opération prévue;


» prévisions commerciales ;

» ressources humaines;


» prévisions financières.

Un bon business sera d'autant plus lu qu'il est transmis par un prescripteur connu du capital risqueur.
La bourse et les instisseurs institutionnels constituent une étape nécessaire pour prendre ensuite le relais du capital risque.


ne introduction en bourse

Une introduction au nouau marché ou au Nasdaq américain séduit des modèles d'entreprise fondés sur la dilution du capital, qui seule est en mesure de fournir les moyens nécessaires A  la recherche de nouaux services puis A  la conquASte des marchés. Mais elle concerne encore trop peu d'entreprises en France, une centaine par an, mASme si ce chiffre va en s'accroissant d'année en année et si des entreprises de plus en plus jeunes et de tous secteurs apparaissent sur le nouau marché.
L'appel public A  l'épargne est en effet un formidable accélérateur de la notoriété et cela assure la pérennité de l'entreprise, notamment dans le cadre d'une ourture A  l'international.
La bourse présente également l'avantage d'offrir une grande liquidité aux actionnaires qui peunt internir dans la gestion de l'entreprise ; enfin la bourse valorise fortement les success stories.
L'introduction en bourse peut se faire sous la forme d une cession, d'une augmentation de capital ou d'une opération mixte.
Il ne faut pas sous-estimer les contraintes d'une telle démarche :
» faire tour d'abord les bons choix sur le type de marché (le second marché regroupant majoritairement les entreprises de services), sur la sélection des internants et de l'agence de communication;
» préparer - un prospectus - contenant les principales informations relatis A  la société, qui devra recevoir le visa de la Cob, Commission des opérations de Bourse;
» cire transparent (notamment en matière de publication des comptes, ce qui est gASnant en cas de pertes), le coût de l'opération qui peut atteindre plusieurs millions de francs, la communication nécessaire (la communication financière coûte au minimum entre 1 et 13 million de francs). la peur de perdre le contrôle de son entreprise;
» enfin, la bourse nécessite un parcours sans faute, une belle histoire ac une croissance continue pour ne pas décevoir, se tromper de 1 % dans les prévisions peut modifier jusqu'A  10 % la valeur de la cote.
En résumé, c'est donc une initiati lourde de conséquences et réservée aux initiés
Une autre solution est de ndre son entreprise.
En effet, pour ne pas compromettre la croissance de l'entreprise, céder la majorité du capital est parfois incontournable (on parle beaucoup des introductions au nouau marché des sociétés, notamment clans le marché des NTIC, mais le nombre de sociétés rachetées par d'autres entreprises est huit fois plus élevé que le nombre d'introductions en bourse).
De nombreuses sociétés qui se sont créées sur Internet ont ainsi été rachetées ces derniers temps par des groupes comme LVMII ou PPR.
D'autres entreprises ont plus simplement ourt leur capital A  un groupe de services : l'intérASt pour le dirigeant est de pouvoir créer un partenariat étroit et d'avoir des interlocuteurs qualifiés, de délopper des synergies.


Conclusion



Cérer la croissance c'est sount changer de métier.

L'homme d'une idée ou d'un concept laisse la place au capitaine d'une équipe et ses fonctions évoluent inévilement.
Savoir gérer une croissance (surtout trop rapide) est en effet périlleux : beaucoup de créateurs ont une mentalité de défricheurs et se révèlent de piètres gestionnaires.
En conséquence, gérer la croissance, c'est donc aussi parfois accepter de changer d'entreprise : les fondateurs doint cerner leurs limites, les accepter et passer la main A  un manager, au risque de compromettre le déloppement de leur entreprise. Ils sont en revanche probablement taillés pour de noulles antures, A  condition d'avoir su A  temps céder leur entreprise, en réalisant une conforle plus-value qui permet de rebondir sur d'autres opportunités : ce sont - les nouaux entrepreneurs des temps modernes - pourrait-on dire, dont on obser l'émergence en France ac notamment le déloppement des start-up.





Privacy - Conditions d'utilisation

Copyright © 2011- 2020 : IPeut.com - Tous droits réservés.
Toute reproduction partielle ou complète des documents publiés sur ce site est interdite. Contacter