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ECONOMIE

L’économie, ou l’activité économique (du grec ancien οἰκονομία / oikonomía : « administration d'un foyer », créé à partir de οἶκος / oîkos : « maison », dans le sens de patrimoine et νόμος / nómos : « loi, coutume ») est l'activité humaine qui consiste en la production, la distribution, l'échange et la consommation de biens et de services. L'économie au sens moderne du terme commence à s'imposer à partir des mercantilistes et développe à partir d'Adam Smith un important corpus analytique qui est généralement scindé en deux grandes branches : la microéconomie ou étude des comportements individuels et la macroéconomie qui émerge dans l'entre-deux-guerres. De nos jours l'économie applique ce corpus à l'analyse et à la gestion de nombreuses organisations humaines (puissance publique, entreprises privées, coopératives etc.) et de certains domaines : international, finance, développement des pays, environnement, marché du travail, culture, agriculture, etc.


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Maitriser le développement

Maitriser le développement : les regles de l art et l art de se développer




Maitriser le développement
Une saine gestion



Combien de sociétés de services en pleine croissance ont fait les frais d'une piètre maitrise de leur développement; le chiffre d'affaires s'accroit mais tôt ou lard une expansion mal contrôlée compromet les bons résultats initiaux. Que s'est-il passé?

Exemple


Exemple d'une mauise gestion

Une société spécialisée dans la visioconférence et les techniques multimédias dopée en 1997-l998 par l'explosion du secteur, est passée en quelques mois de dix salariés A  une quarantaine de personnes. Son chiffre d'affaires grimpe de 2,5 MF en 1997 A  6 MF en 1998, avec tout d'abord des bénéfices, ant les pertes enregistrées en 1999. Cette entreprise en difficulté, conduite A  effectuer des licenciements, est sur le point de déposer son bilan, lorsqu'elle est rachetée par un concurrent qui redresse l'affaire. Motif invoqué pour les difficultés : un abus au niveau des notes de frais des salariés qui conduit le principal fournisseur de la société (et apporteur d'affaires) A  se désengager; en fait, si l'on regarde de plus près, on décèle dans cette entreprise les défauts classiques d'une croissance mal contrôlée :
- un BFR qui croit avec le chiffre d'affaires et qui n'a pas été anticipé, le fondateur de la société ne faisant pas souvent de prévision de gestion (il s'occupe de tout, il est souvent sur le terrain c'est-A -dire chez les principaux clients, mais il a peu de temps A  consacrer A  chaque fonction) ;
- une erreur d'appréciation sur le volume des taches A  accomplir par - l'équipe " administrative et comple (une personne A  mi-temps assistée d'une secrétaire commerciale), qui n'est pas renforcée (d'où erreurs et retards dans la gestion de la trésorerie, de la facturation, du suivi client et du contrôle des notes de frais) ;
- une totale inorganisation, avec comme corollaire une mauise gestion du ning et des missions chez les clients, faute de règles élies et d'un pilote sur ce chapitre;
- un management laxiste, les recrutements s'étant succédé sans qu'une politique d'animation des équipes soit mise en place;
- l'absence de communication entre les membres du personnel, qui se rencontrent rarement et qui ne capitalisent pas sur le vécu de chaque mission (il n'y a guère de culture d'entreprise).
Essayons, en renche, de tracer le portrait d'une entreprise de service qui prospère normalement. - Business en solo >» (https://vwvw.business-solo.com) nous rappelle les principes d'une bonne gestion (en matière administrative et financière) :


» un bon leur;

» une compilité parfaitement A  jour;


» du temps;

» de la simplicité (éviter les usines A  gaz ).
Pour l'entreprise, ces règles de base doivent AStre complétées : les leaux de bord de la gestion doivent AStre régulièrement mis A  jour, commentés; la gestion de la trésorerie est l'objet d'une attention particulière, car plus le carnet de bord se remplit, plus le BFR s'accroit.
Le suivi des comptes clients est strict, il permet de réagir vite afin de prendre les mesures qui s'imposent afin de recouvrir les impayés. Un contrôle de la gestion rigoureux réduit les frais généraux de la structure : notes de Irais du personnel et du fondateur de la société qui doit éviter, fort de son succès en affaire, les dépenses ostentatoires. La mise en place progressive d'une compilité analytique permet de mieux cerner la renilité des services et des missions dévolues A  chacun.
Gérer, c'est aussi mesurer la performance de l'organisation informatique, de la stratégie marketing et des relations avec les clients. Ce dernier point est délicat clans les services : il est difficile de mesurer les résultats en termes qualitatifs, d'où les contentieux fréquents, A  l'origine de plus d'un dépôt de bilan (le principal client conteste une facturation et en profite pour ne pas payer l'ensemble de la prestation, faute d'un accord A  l'amiable l'affaire est bientôt aux mains des avocats et son dénouement - plusieurs années plus tard - compromet la pérennité de l'affaire). En conclusion, il est prudent de suivre les dossiers clients avec vigilance (historique des relations et points de clige éventuels).
La gestion est enfin évolutive : plus la société de services se développe, plus la fonction gestion (leaux de bord et surtout paperasseries diverses, déclarations aux organismes sociaux) prend de l'ampleur et le chef d'entreprise ne peut plus se contenter d'une simple tenue des comptes, de la facturation et de la pave (aidé par un expert comple, comme au tout démarrage de son affaire). Une assistance sera vite nécessaire et déléguer lui permettre de se concentrer sur ce qu'il sait faire (gestion des équipes en place, stratégie A  conduire pour développer l'entreprise, approche marketing). Le fondateur devra très vite s'entourer de nouveaux collaborateurs et d'un bon gestionnaire, d'une bonne assistante de direction ou avoir recours A  une société


spécialisée dans le facilities management administratif.


Exemple
Une société a ainsi calculé que l'achat d'un micro-ordinateur équipé de logiciels de paie et de compilité et l'embauche d'un spécialiste auraient coûté 200 000,00 francs par an, un montant quatre fois plus élevé que le forfait présenté par une société spécialiste du facilities management administratif; la prestation comprend la tenue de la compilité et de la paie, la sortie du bilan et des situations trimestrielles; de plus, le prestataire est associé aux montages financiers et aux négociations avec les banquiers.
Recourir A  l'externalisation de certaines fonctions pour continuer de se battre lA  où on est le meilleur permet la meilleure gestion des compétences.


Le recours A  l'externalisation


Stade de la création 0-5 salariés -> Le fondateur assume beaucoup de fonctions seul alors qu'il devrait déjA  externaliser
Stade du développement 5-30 salariés -> Recrutements


Phase de maturité > 30-50 salariés -> Externalisation



Première phase

Le patron d'une - start-up - ou d'une lies petite entreprise recourt A  l'externalisation faute de ressources humaines suffisantes pour tout orchestrer lui-mASme. Cela lui permet de concentrer son énergie sur le pilotage rie ses équipes, sur le développement ries services et leur commercialisation. En réalité, il en fait hélas souvent l'économie A  ce stade, faute de trésorerie suffisante mais est-ce un bon calcul? L'exemple que nous venons de citer, prouve le contraire. La plupurl des créateurs d'entreprise regrettent d'avoir délégué une partie de leurs responsabilités trop tardivement : ils ont tout assumé, seuls, trop longtemps.

Deuxième phase
C'est la phase de développement rie l'entreprise où celle-ci s'étoffe et procède A  des recrutements que sa croissance absorbe tout naturellement.


Troisième phase

Enfin, une phase de maturité où le recours A  l'externalisation de certaines fonctions devenues importantes avec la croissance s'impose A  nouveau. Ces fonctions sont sous-traitées, plutôt que (mal) assumées en interne : nettoyage des locaux, animation du site internet, suivi de la vie juridique des sociétés, secrétariat, expédition de mailing par fax, recouvrement. Les antages sont nombreux : une meilleure organisation au sein de l'entreprise, externaliser devient une stratégie en vue de la réduction ries coûts, rie l'obtention rie gains de performance cl de productivité. Ajustée aux besoins réels rie l'entreprise, l'offre de services facilite par ailleurs la transformation de coûts fixes en coûts riables. Ces antages contrebalancent largement les freins A  l'externalisation : perte d'autonomie, coût apparent, problème de ressources humaines A  gérer (d'après une enquASte de la Sol'rcs, diffusée au salon externaliser de novembre 1999).

Quels services externaliser en priorité?
Ce sont ceux qui ne sont pas le - cœur du métier - c'est-A -dire le savoir-faire principal sur lequel s'appuie la leur ajoutée ou la spécificité de l'entreprise de service, comme le marketing et bien sûr la relation client. En renche, sont fréquemment externalisés : les services généraux, le nettoyage des locaux, le transport, l'archige. Plus récemment, l'habitude étant déjA  bien entrée dans les mœurs ries PME cl des grandes entreprises, les activités A  plus forte leur ajourée sont l'objet (l'externalisation : ce sont les services rie gestion informatique (infogérance) ou la logistique, la compilité ou le recrutement, ces activités pount AStre pilotées par un responsable en interne. L'externalisation s'accomne rie certaines précautions :
» le choix soigneux du prestataire qui répondre aux besoins actuels et qui saura aussi anticiper sur les besoins futurs de l'entreprise;
» la description des traitements (reporting, transferts de données) et des ressources (hommes et systèmes d'information) mobilises par la fonction d'externalisation est essentielle. Consignée dans un cahier des charges, elle servira de base de négociation avec les différents fournisseurs en lice. Un soin tout particulier est mis dans la rédaction du contrat d'externalisation.


Rédiger un contrai d'externalisation

Le contrat de services avec un fournisseur s'apparente A  un partenariat, appréhendé sur le long terme : les missions sont généralement réalisées sur une période de quatre A  sept ans. Il doit AStre réalisé avec le plus grand soin : la relation entre un client et un prestataire peut AStre en effet vécue comme un vérile partenariat, A  condition d'une préparation suffisante de la relation et des contrats.
Le contrat contient des informations détaillées sur la nature de la prestation, le rythme de transfert, les performances attendues, la confidentialité des données. Il fixe les conditions de rémunération des prestataires. Outre la possibilité de réintégrer la fonction cxtcrnalisation A  l'expiration du contrat, celui-ci doit préciser les sanctions qui seront appliquées en cas de non-restitution des engagements. Certains contrats prévoient mASme le transfert du personnel chargé de la fonction A  extcrnaliscr chez le prestataire de services; mieux ut alors s'entourer des conseils d'un avocat, car l'externalisation risque parfois de se faire en infraction avec le Code du trail, la frontière de démarcation entre les deux employeurs potentiels (l'ancien et le nouveau) étant très étroite.
On se méfiera des prix pratiqués par le - moins disant - des fournisseurs en compétition, prix qui ne permettent pas généralement un trail de qualité (ceci est particulièrement vrai dans les entreprises de nettoyage). Si le choix est délicat, pourquoi ne pas s'entourer d'un expert? Les aides du Frac, fonds régional d'aide au conseil, attribuées par le conseil régional, permettent d'obtenir des subventions afin de - faire appel A  des consultants extérieurs lors d'une phase importante du développement de la société -. On pourra s'inspirer également de toutes les recommandations formulées par le comité de liaison des services du MEDEF {Guidepratique de l'externalisation, ETP Editions, 1999).
Une autre condition du succès, c'est de faire jouer des synergies, afin de rompre l'isolement du créateur d'entreprise, particulièrement le - solo -.


Rompre l'isolement



Les solos se regroupent

Le solo traillera de préférence en réseau (de compétences) ou A  partir d'une - tASte de pont - qui permettra de faire jouer des synergies.

Exemple
Un indépendant spécialiste de la gestion de trésorerie est apporteur d'affaires dans une SSII qui installe des logiciels de gestion chez ses clients; il se présente aux clients sous la bannière de la SSII, qui facture ces derniers et qui lui reverse des honoraires (et pourquoi pas des dividendes s'il est associé de la SSII).
Les entreprises de services auront intérASt A  se rapprocher de leur syndicat professionnel ou de toute structure sernt A  créer des liens entre solos (par exemple https://freelance-europe.com). Elles doivent repérer les concurrents sur leur secteur d'activité, ainsi que les prestataires de services complémentaires; en cas de surcharge d'activité ou d'impossibilité A  remplir une prestation demandée par un client, l'entreprise qui aura éli des liens avec ces autres sociétés fera preuve de professionnalisme, A  charge de réciprocité. Dans les services aux particuliers aussi, le créateur doit rompre son isolement. Il peut rejoindre les premières plates-formes de services ou rejoindre des réseaux.

Les plates-formes de services
Réseaux de compétences, plates-formes de services, lieux de coordination de l'offre cl de la demande : de nombreux termes qualifient le regroupement de prestataires - associations et artisans -qui proposent de manière conjointe des services de qualité.
Les prestations entrent dans la sphère des emplois familiaux et sont réalisées par des artisans (traux de plomberie, peinture, dépannage en électroménager, installations électriques, jardinage, etc.).

Les réseaux
Les réseaux, comme le système de franchise dans les services aux entreprises ou dans les services aux particuliers n'est pas nouveau. Il tend A  se développer aussi sur le créneau des services de proximité depuis la loi du 29 janvier 1996 en faveur du développement des emplois de services aux particuliers citée plus haut. Franchises, succursales ou concessions existent A  présent (OK services, A‚ge d'or service, James, DoMi Fa, Croque la vie, etc.). Une analyse sur l'opportunité de développer un réseau de franchise dans les services est exposée plus loin.
Pour conclure, voici quelques règles qui ont porté leurs fruits, résumées sous la forme d'aide mémoire.

Les conditions de la réussite d'un projet dans les services aux particuliers


- Bien choisir sa localisation et le périmètre d'activité.

- Ne pas négliger la publicité et les stratégies de marketing.
- Organiser le trail de faA§on rigoureuse et ifier les appels téléphoniques.
- Développer une qualité du service quasi irréprochable (sélection draconienne du personnel).
- Recruter dès que cela s'avère nécessaire. -Investira temps.
- AŠtre disponible par tous les moyens (si possible 24 heures sur 24).
- Faire preuve de souplesse pour pouvoir répondre A  toutes les demandes.
- S'intégrer A  un réseau quand il existe.


- Personnaliser l'offre.

- Mettre en place un accueil irréprochable (importance du standard).


- Pratiquer une politique d'intéressement.


Les conditions de la réussite d'une entreprise - Business to Business -
- Trouver le bon concept.


- Se faire connaitre très vite.

- Mettre en place une logistique infaillible.
-Trouver une diversification ou une tarification adaptée pour fidéliser la clientèle.
- Réussir la gestion difficile d'un personnel souvent polylent.
- Jouer la sectiune de la spécialisation A  outrance (par exemple, le trans- | port de vAStements professionnels sur cintres).
- Miser sur un professionnalisme accru. Les clients sont difficiles A  satisfaire, les entreprises qui pratiquent l'externalisation souhaitent évidemment obtenir des performances maximales comme le gain de temps, les économies et l'optimisation des résultats. Pour le conseil, par exemple, les honoraires sont de plus en plus élis en fonction des résultats.
L'expansion, conduite sur des bases solides, peut alors prendre différentes formes : innotion, déclinaison du concept en franchise, rachat de concurrents. Examinons-les.





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