Les compétences représentent dans la PME un élément essentiel de réussite et de compétitivité. Deux outils principaux s'offrent aux gestionnaires pour maitriser ces compétences :le recrutement, qui permet l'acquisition de main-d'œuvre qualifiée, et la formation professionnelle pour le développement et l'adaptation des qualifications.

Le recrutement

L'enjeu compétence en PME reste fort, car le métier des salariés est en rapport étroit avec le métier de l'entreprise. L'acquisition des compétences pose un problème sensible, car elle exige des moyens et une organisation que la PE peut rarement offrir en totalité. Les contraintes liées A  l'environnement viennent s'ajouter aux difficultés internes : rareté ou inadaptation des offres, des cadres législatifs, des méthodes de gestion existantes.
L'erreur dans l'embauche peut avoir de graves conséquences sur la productivité et la compétitivité de la PME. Trouver du personnel compétent constitue un problème majeur. Les contraintes externes sont nombreuses. L'éducation est incriminée par les dirigeants qui la perA§oivent en adéquation avec leurs besoins. Les savoir-faire précis et les métiers spécifiques engendrent une rareté de l'offre. Les salariés, de plus, préfèrent le prestige ou les conditions de trail de plus grandes entreprises.
Toutefois, l'influence de facteurs internes doit également AStre reconnue. L'absence de connaissance des besoins et des ressources en personnel et donc des postes A  pourvoir génère des difficultés certaines. Les méthodes de recrutement employées sont elles-mASmes subjectives et peu structurées, réduites A  l'analyse des CV et A  des entretiens. Les exigences du dirigeant sont parfois trop élevées et leur capacité A  laisser s'épanouir les individus trop faibles. L'embauche se fait plutôt en urgence.
Cependant, certaines formules adaptées A  la PME peuvent AStre développées : les périodes d'essai et les stages constituent des moyens intéressants de sélection. Le recrutement temporaire d'une personne très qualifiée, investie d'une mission précise, semble également AStre une pratique d'acquisition des compétences qui fonctionne. Les cadres A  temps partagé offrent une opportunité adaptée aux contraintes de la PME. Deux jours dans une PME, deux jours dans une autre comblent ainsi embauchés et entreprise. La PME apparait également de plus en plus comme une solution face aux problèmes de chômage : ainsi germent des projets de -cadres développeurs- au service de PME, aidés dans leurs démarches par l'ANPE ou l'APEC (cadres au chômage venant soutenir des projets de développement d'entreprise). D'autres pratiques, comme la création d'une société par des cadres dont la division a été supprimée, illustrent bien la nouvelle mission et la place croissante de la PE dans nos économies. Ainsi dans une entreprise de 25 salariés, deux personnes ont été recrutées pour créer, l'une, la fonction commerciale et mettre en place un réseau de distributeurs, l'autre une fonction de type recherche et développement pour mettre au point une nouvelle gamme de textiles techniques. Les personnes, de formation supérieure (ingénieurs) et expérimentées, sont restées un an dans l'entreprise. Elles ont permis de définir la stratégie, le secteur d'activité et le marché vers lesquels l'entreprise pouit se diversifier suite A  la crise du secteur du voilage et A  sa situation de sous-traitance (pour deux clients). Ensuite, ce sont les techniciens qui ont assuré les deux fonctions après apprentissage par les embauchés temporaires.

La formation professionnelle continue

A€ l'heure actuelle, mASme les plus petites entreprises sont tenues de verser un pourcentage minimum obligatoire, au titre de la FPC en France. Ce pourcentage, dont la finalité échappe A  beaucoup de PME, est récolté par le Trésor Public, géré par l'entreprise ou mutua-lisé par un Fonds d'Assurance Formation (FAF). Le FAF privilégié des PME reste l'AGEFOS-PME.
La formation doit aider l'entreprise A  développer ses compétences. Pourtant, la formation classique, telle qu'elle est développée par la loi, semble peu adaptée aux exigences de la PME : manque de temps, ressources et problèmes d'organisation. Les petites entreprises lui préfèrent souvent la formation -sur le tas-. Les formations techniques restent majoritaires, car les dirigeants veulent des - résultats concrets -, face au sacrifice consenti.
Certaines formules, ici encore, peuvent AStre mises en œuvre : la formation de formateurs proposée A  des cadres de l'entreprise constitue ainsi un exemple de diffusion des compétences adaptée aux PME. La loi de 1971 constitue en France l'ossature du système de formation. Elle oblige les entreprises de plus de 10 salariés A  verser un pourcentage de leur masse salariale au titre de la FPC. Cette taxe est fixée A  1,5 % de la masse salariale, dont 0,2 % pour le congé individuel de formation, 0,3 % pour l'alternance et 1 % pour le de formation interne. La taxe a été étendue en 1991 aux entreprises de moins de 10 salariés qui contribuent A  un taux réduit de 0,15%. Aucune définition légale du de formation n'existe. La loi précise simplement qu'il doit faire l'objet d'une consultation des représentants du personnel.
La clause du - dédit-formation - (engagement réciproque employeur-salarié) permet de réduire le risque souvent évoqué par les dirigeants : celui du départ des salariés après la formation.

La GRH en PME

La société Campan

Monsieur Campan, A  40 ans, compilise une expérience de salarié en électrotechnique de douze ans, et a essuyé trois échecs de création avec associés, ant de monter sa propre entreprise. Celle-ci offre ses services en iso-montage (BTP) tout en sachant saisir les opportunités du marché (menuiserie aluminium, par exemple) afin d'anticiper d'éventuelles baisses d'activité dans le métier de base. Le dirigeant sacrifie une large part de sa vie privée pour cette entreprise si importante pour lui. S'imposant un niveau d'exigence élevé, il conA§oit difficilement d'éventuelles faiblesses de ses employés, pourtant impliqués dans l'affaire. La PE de dix personnes exécute des traux dans toute la France. Cela impose une très grande mobilité de tous les hommes de l'organisation en fonction des chantiers qui se présentent. Ainsi, toute l'entreprise se déplace, dans son intégralité ou par groupe. I-es salariés sont très polylents mASme si certains présentent des qualités distinctives : facilité de relations avec des clients difficiles, capacité A  -noler- les traux Le dirigeant se sait centralisateur, et tente de déléguer certaines responsabilités, sans y parvenir vraiment. Toutes les décisions passent par lui, et - celui qui pourra remplacer le dirigeant n'est pas encore trouvé-. Les hommes sont gérés dans une structure au profil juridique particulier : Monsieur Campan gère et rémunère quatre employés. Un sous-traitant, chef d'entreprise, rémunère quatre autres employés et facture ses services A  Monsieur Campan. Pourtant, tous ces ouvriers, y compris le sous-traitant, passent par les décisions du seul et vrai dirigeant. Les ouvriers sont -interchangeables- et proposent les mASmes prestations dans les mASmes conditions alors que leur gestion administrative est le fait de deux hommes aux leurs bien différentes : l'un prône le rôle social de l'entreprise et l'autre a plutôt tendance A  exploiter son personnel.