La PME se trou, comme la grande entreprise, confrontée à des marchés de plus en plus concurrentiels. Mais c'est dans les relations qu'elle entretient ac ses interlocuteurs que la PME présente certaines spécificités. On distingue les relations de filière et les relations concurrentielles.

La PME et la filière
La filière est définie par l'ensemble des entreprises qui participent à la transformation et à la distribution du produit, d'amont en aval. Petites et grandes, les entreprises ont parfois les mêmes clients et les mêmes fournisseurs. Elles n'avancent pas les mêmes arguments pour les convaincre et les fidéliser, et recherchent une personnalisation de la relation.
Le fournisseur
Quelle que soit l'entreprise, les fournisseurs jouent un rôle important dans l'activité de l'entreprise puisque leur dirsité réduit le risque de dépendance. Sount concentrée sur une seule activité, la PME négocie ac un nombre restreint de fournisseurs. De plus, le dirigeant ne délègue pas toujours les responsabilités et doit faire face lui-même aux charges d'exploitation. Il ne dispose pas d'un espace-temps suffisamment vaste pour rechercher de nouaux fournisseurs et multiplier ainsi les expériences. Face à cette situation, le dirigeant de PME appuie sa relation ac les fournisseurs sur le triptyque quelque peu paradoxal : fidélité, confiance, vigilance.
Un rapport de fidélité
En restant fidèle à ses fournisseurs, le dirigeant recherche une silité relationnelle afin de maintenir une certaine régularité dans la qualité et le prix des produits. Les fournisseurs côtoient d'autres acteurs sur le marché et peunt denir, au fil du temps, une source d'information fiable sur le comportement des concurrents et leurs évolutions. C'est pourquoi le dirigeant s'efforce d'instaurer la confiance dans ses relations.
Une relation de confiance
Elle est sount bilatérale. Lorsque le dirigeant s'approvisionne depuis longtemps auprès du même fournisseur, il devient un partenaire. Parfois, les trajectoires s'associent et les objectifs peunt conrger, ce qui consolide le lien.
Un souci de vigilance
Le dirigeant maintient toutefois une ille plus ou moins déloppée sur ses partenaires ou sur les nouaux arrivants sur le marché qui pourraient détériorer ou modifier les relations ac les fournisseurs.
Malgré la constance de ces trois composantes, les caractéristiques sectorielles restent fondamentales dans les relations en amont de la filière. La multiplicité des fournisseurs présents sur le marché et surtout leur accessibilité vont être des éléments incitateurs pour que le dirigeant prenne contact ac de nouaux interlocuteurs. Par exemple, une entreprise fabriquant des dragées et de la guimau s'inscrit dans deux branches d'activité distinctes. Pour l'approvisionnement en amandes, les fournisseurs s'affrontent sur le marché de manière anonyme en proposant des produits équivalents. Les achats sont faits en fonction des cours sur le marché. En revanche, la guimau est un produit rare et délicat. Les fournisseurs situés à l'étranger sont réguliers et anciens. Aucun écart n'est toléré dans la fabrication de ce produit, le dirigeant recherche une fiabilité totale, car il n'a pas le temps de vérifier et de renégocier systématiquement les produits achetés.

Le client

Il peut être consommateur final, entreprise de transformation, de distribution, petite ou grande. En quelque sorte, la PME n'a pas de vérile spécificité dans la définition de ses clients. Elle se démarque dans la manière de les convaincre, de les satisfaire, et de les fidéliser. Plusieurs grands cas de ure apparaissent dans la relation ac le client. Us sont dérivés de la durée de la relation, de la taille du client, et des autres fournisseurs que peut avoir l'entreprise cliente (c'est-à-dire les concurrents).

La silité de la clientèle

Comme pour les fournisseurs, les PME cherchent à fidéliser leurs clients afin de construire une relation solide et fiable. Lorsque la rotation de la clientèle est élevée, le dirigeant ressent une certaine fragilité car il doit négocier en permanence et rechercher de manière proacti de nouaux clients. Même si cette initiati existe en PME, l'accélération de son rythme est synonyme d'un problème de satisfaction chez le client. Le dirigeant ne parvient pas à fidéliser sa clientèle, soit pour des raisons commerciales, soit pour des problèmes de qualité produit/service.

La taille des entreprises clientes

Le dirigeant de PME se sent sount vulnérable face à des clients de grande taille. Dans ce cas, il pense que le client a accès à un marché vaste, et négocie ac ses concurrents. Il sait que ses arguments en termes de prix ne peunt pas atteindre ceux des concurrents. Il oriente alors ses négociations en s'efforçant de proposer ce que les concurrents de grande taille sont incapables de faire. Par exemple, des délais de livraison très souples, des extensions de gamme rapides, ou encore une qualité artisanale.
Lorsque la PME s'adresse directement à des entreprises de distribution, elle s'efforce de composer une clientèle mixée. La grande distribution a une demande massi, et donne accès à un marché des consommateurs plus étendu, ce qui permet de soutenir une certaine notoriété. En revanche, cette clientèle manque de fidélité, ce qui peut accroitre la précarité de l'entreprise. Les distributeurs de petite taille négocient moins ac les grandes entreprises car ils ressentent les mêmes problèmes de vulnérabilité que l'entreprise fournisseur. On peut dire que la PME n'a pas vérilement un marché spécifique, mais qu'elle s'insère sur son marché en cherchant à ne pas exercer de rapports de force, mais en déloppant des relations de proximité et de durabilité.

La concurrence

La concurrence est composée de l'ensemble des entreprises qui proposent un produit aux attributs similaires sur un marché. Il apparait une distinction entre les concurrents de grande et de petite taille, et une extension du jeu concurrentiel à des paramètres non concurrentiels (tels que la certification, le respect de normes sectorielles). Par ailleurs, la pression et l'intensité concurrentielles semblent adopter une conuration différente en PME. En déloppant un réseau de partenaires, le dirigeant évite l'agressivité des concurrents. Donc, les conditions concurrentielles sont fortement liées aux relations dans la filière.
Les liens de filière sont forts
Le dirigeant peut avoir conscience de l'existence de la concurrence, mais il se sent protégé et épargné des conflits. Il se préoccupe plus du maintien des relations aval et amont, que de l'affrontement ac les concurrents.
Les liens de filière sont fragiles
Le dirigeant maintient une ille concurrentielle forte afin de conserr ses clients et ses fournisseurs, et de s'informer sur les tendances du marché. Le marché devient plus ourt, moins cloisonné que dans le cas précédent.
Le leau ci-après montre les différentes situations de marché qui ont été présentées. Il apparait que les relations concurrentielles et les relations de filière sont indissociables en PME.