IPeut - écrits et documents
ManagementMarketingEconomieDroit
ss
Accueil # Contacter IPEUT




l organisation en rÉseau icon

MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


NAVIGATION RAPIDE : » Index » MANAGEMENT » ENTERPRISE MANAGEMENT » L organisation en rÉseau

Le reseau de petite entreprise



Le reseau de petite entreprise
La coopération peut déboucher sur la mise en œue d'une organisation que l'on qualifie de - réseau -.



Le réseau : un choix particulier

Le choix du mode d'organisation des activités repose, selon P.-Y. Barreyre, spécialiste des questions de sous-traitance, sur un double choix :
- un choix économique, lequel s'appuie sur un calcul économique, au travers notamment de l'appréciation de la qualité de la production réalisée par le partenaire ;
- un état d'esprit au travers d'une attitude managériale reposant sur le fait que l'entreprise -ne considère pas seulement son intérASt A  court terme mais, se plaA§ant dans une perspective stratégique, considère l'autre comme un partenaire avec lequel il faut s'attacher A  développer une collaboration susceptible de produire des effets de synergies et où chacun trouve son avantage-.

Une définition du réseau

En première analyse, le réseau peut AStre défini comme un ensemble de relations d'échange intervenant entre deux ou plusieurs acteurs. Ces relations peuvent AStre A  la fois formelles et informelles, marchandes et hors marché. On qualifie généralement des relations de - hors marché - quand une entreprise ne recherche pas un fournisseur ou un partenaire parmi l'ensemble des entreprises susceptibles de répondre A  ses besoins, mais parmi un ensemble d'entreprises avec lesquelles elle a notamment -l'habitude- de travailler. Deux éléments permettent alors de préciser cette notion de réseau :
- la fréquence des échanges, des transactions entre les entreprises est une condition nécessaire, mais pas suffisante, A  l'élissement de relations réticulaires. On peut avoir de nombreux échanges (achat, vente, prestation de service) durant une période relativement courte ;
- la durée de la relation : si une relation s'inscrit dans la durée, cela peut permettre la mise en place de procédures, l'adaptation du service aux exigences du client.
Ces deux éléments peuvent AStre considérés comme une condition indispensable A  la mise en réseau. Par leurs interactions, les acteurs vont favoriser la création de synergies entre les partenaires d'un réseau. Par synergie, on suppose que le regroupement des capacités individuelles de chaque entreprise en un ensemble plus important est supérieur A  leur simple addition. Les interrelations entre les membres sont susceptibles de créer des fertilisations croisées, des innovations de produits, d'organisation, etc. Dans ces conditions, le réseau peut apparaitre comme un ensemble de moyens et de principes permettant aux acteurs d'élir entre eux des relations génératrices de valeur.


Les formes du réseau


Après avoir donné une première définition du réseau, il faut distinguer les différentes formes.
L'entreprise en réseau ou firme réseau
C'est un système d'entreprises organisé autour d'une entreprise qualifiée de -pivot-. On retrouve une organisation qui se rapproche de la hiérarchie, dans la mesure où il y a une centralisation autour de la firme pivot et un contrôle de cette dernière sur les autres acteurs du système. La firme pivot détient un pouvoir de décision quant A  l'agencement des processus. Cette organisation correspond plus ou moins aux évolutions qu'ont connues les grands groupes. Les constructeurs automobiles illustrent parfaitement cette situation en recourant pour environ 70 % de la production A  un réseau de sous-traitants. Ils sont désormais concepteurs et surtout assembleurs d'automobiles. Ce type d'organisations n'est pas, et de loin, réservé aux seules grandes entreprises. Des PME peuvent s'insérer dans des réseaux mASme si elles ne sont que rarement des firmes pivots. On observe depuis quelques années des entreprises de petites dimensions qui, possédant un savoir-faire particulier, peuvent avoir recours A  des partenaires extérieurs pour produire tout ou partie d'un bien ou service. Cette situation correspond au cas suivant : une entreprise de vingt salariés s'est spécialisée dans la mise au point d'appareils permettant la détection des ondes électromagnétiques. Le chef d'entreprise, ingénieur de formation, a mis au point une technique intéressante, compte tenu de son faible coût de production. Il désire pourtant ne pas faire grandir outre mesure son entreprise. Pour répondre aux commandes de ses clients, il a donc décidé de sélectionner quelques entreprises qui produiront une partie des pièces dont il a besoin. Etant donnée la concurrence dans le secteur, le chef d'entreprise a souhaité s'entourer d'entreprises de confiance avec lesquelles il veut nouer des relations sur une période d'au moins cinq ans.
Le réseau d'entreprises
C'est un ensemble d'entreprises qui se regroupent dans une organisation plutôt de type décentralisé dans laquelle les acteurs conservent une certaine autonomie.
Ainsi, dans un réseau d'installateurs de climatisation, le groupement est composé de vingt-cinq entreprises de moins de vingt salariés situées dans la région toulousaine. Il a permis la mise en place d'un service après-vente en commun et d'un système d'achat centralisé. Les entreprises organisent un échange d'information systématisé entre les partenaires sur des éléments portant sur des connaissances techniques, de marché et de clientèle. La mise en place d'un logo commun et de formations communes accroit l'intégration des membres. Les entrepreneurs reconnaissent avoir acquis plus de rigueur et d'organisation dans leur gestion quotidienne. Des décisions stratégiques communes sont élaborées afin d'asseoir leurs positions concurrentielles. Pour autant, les entreprises restent indépendantes et concurrentes.
Au-delA  de ces deux situations, il n'y a pas une conuration type de réseau mais des réseaux plus ou moins complexes, au sens de réunions spécifiques d'unités actives au service d'un projet commun.


Les composants du réseau


L'analyse développée par des auteurs suédois, A  partir du début des années 80 dans le cadre du marketing industriel, permet finalement de mettre en évidence trois grands pôles dans l'étude des réseaux au-delA  de la simple liste des entreprises partie prenante : les acteurs, les activités et les ressources.
- Les acteurs sont au centre du processus. Ce sont, en effet, eux qui mettent en œue les activités et qui contrôlent les ressources. Les acteurs vont nouer entre eux des relations au travers du processus d'échange. A€ l'évidence, la notion de répétition de l'échange donne aux relations un caractère plus solide permettant de faciliter l'accès A  des ressources détenues par les partenaires. La nature des relations mises en œue dans le réseau dépend des objectifs, des finalités poursuivis. La position des différents acteurs A  l'intérieur d'un réseau permet d'avoir une idée sur la manière dont la structure de pouvoir est construite, c'est-A -dire sur le contrôle qu'exercent un, ou plusieurs, acteurs sur les activités ou les ressources.
- Les activités correspondent A  la combinaison, au développement, A  l'échange, A  la création, de la part d'un ou de plusieurs acteurs, de ressources en utilisant d'autres ressources pour mettre en œue des activités similaires ou complémentaires. Les activités développées sont le résultat des choix des acteurs. A€ travers les activités du réseau, on peut avoir une idée de l'intensité des liens entre les membres du réseau. - Les ressources, matérielles et immatérielles, sont les moyens nécessaires A  des acteurs pour développer une activité. Les ressources sont, en général, contrôlées soit par un acteur seul, soit par un ensemble d'acteurs.
L'analyse du réseau passe alors par une analyse de ces trois pôles.
Le réseau est en fait un réseau d'acteurs, un réseau de ressources et un réseau d'activités. Gérer un réseau suppose alors de tenir compte des contraintes issues de chacun de ces pôles. Les typologies ne manquent pas pour rendre compte de la diversité des éléments dans le réseau. Elles répondent en fait A  différentes interrogations.
Les partenaires
Les réseaux ne sont pas uniquement constitués d'entreprises coopérant entre elles. D'autres acteurs peuvent également AStre impliqués dans ce type d'organisation, des acteurs institutionnels notamment représentant des organismes de recherche (universités, CRITT, ANVAR, etc.) dans un souci d'aide au transfert de technologie, de conseil, etc. On peut distinguer A  cet effet trois types de réseaux : les réseaux tutélaires ou réseaux d'appareil, regroupant notamment les institutions consulaires (CCI, chambre des métiers, etc.), les réseaux expertaux (expert-comple, banquier, conseiller juridique, etc.) et les réseaux partenariaux constitués d'autres entreprises. On note cependant que, dans le cadre de la petite et moyenne entreprise, le poids des réseaux personnels est très fort. Il repose sur l'idée d'une communauté d'entrepreneurs.
Les relations entre les partenaires
On peut tout d'abord se demander si tous les membres sont en contact direct les uns avec les autres, s'ils peuvent facilement mobiliser les ressources des autres acteurs, si leur production dépend de celle d'autres membres du réseau. Ont-ils en commun une fonction ou plusieurs fonctions de l'entreprise? Leurs activités sont-elles complémentaires et/ou similaires? Plusieurs conurations de relations sont possibles entre les membres. L'ensemble des réponses apportées et des cadres proposés permet en fait de dresser une sorte de sectiune du réseau. On peut désormais s'attarder sur les raisons ayant amené des entreprises de petites dimensions A  mettre en œue des stratégies de réseau.





Privacy - Conditions d'utilisation




Copyright © 2011- 2024 : IPeut.com - Tous droits réservés.
Toute reproduction partielle ou complète des documents publiés sur ce site est interdite. Contacter

Au sujet des enterprise management

DÉfinitions de la pme/pmi
Capitalismes et pme
Buts et profils des dirigeants
L entreprise artisanale
L entreprise de service
L analyse stratÉgique de la pme
L avantage concurrentiel
Les risques en pme
L assistance a la pme
La gestion des ressources humaines
La gestion commerciale
La gestion financiÈre
L organisation des pme
L organisation en rÉseau
La naissance de l entreprise
La phase de dÉmarrage
Le «maternage»: pme et dÉveloppement local
La croissance des pme
L innovation en pme
L internationalisation
L entreprise numÉrique
Les différents environnements de l évaluation d entreprise
Paramètres des méthodes d évaluation
Retraitement économique comparé des comptes
Évaluer par la valeur patrimoniale
Le passage du rubicon
La recherche de l idée
Le plan de développement
Le financement
Les questions juridiques
Les démarches juridiques et administratives
Secteur public
Secteur professionnel
Les spécificités de la reprise d une entreprise
La naissance de reprise d une entreprise
La recherche des entreprises conformes au profil souhaité
Diagnostics internes et externes des entreprises cibles
L évaluation, les modalités juridiques et la recherche de financements
Le plan de reprise et la negociation
L application du plan de reprise
L entree en scene de la classe ouvriÈre
Les metamorphoses du patronat
Le siÈcle des organisateurs
Les sociologues face À taylor
L entreprise en actions
La forme franÇaise de l entreprise
Les rÉsurgences : artisanat et rÉseaux
Les tendances : l entreprise institution