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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en ouvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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IntéraSts et limites des réseaux



Si le réseau est d'abord l'apanage des grandes entreprises, aujourd'hui nombre de petites entreprises utilisent de plus en plus ce mode d'organisation afin de mettre en place une stratégie originale de développement.



Les avantages du réseau

On peut dresser une liste non exhaustive des avantages développés par les formes réseaux : échange d'expériences et de compétences, réduction des coûts irrécupérables, genèse d'économie (apprentissage, échelle, champ), barrières A  l'entrée. Les firmes de petite taille cherchent A  partager des coûts irrécouvrables, c'est-A -dire des coûts qui, une fois dépensés, ne peuvent AStre récupérés, et A  produire des économies d'échelle, des économies de champ. - On peut ainsi considérer que la mise en réseau permet de réduire l'incertitude A  laquelle les entreprises sont confrontées : incertitude en terme de technologie, en terme de marché, c'est-A -dire par rapport A  des facteurs externes ou de type enronnemental que l'entreprise ne peut maitriser directement en raison notamment de ses ressources limitées et de sa petite taille. En premier lieu, le fait d'AStre en réseau permet d'accéder A  de nouvelles ressources. Une entreprise peut AStre limitée par les ressources financières, les compétences qu'elle maitrise pour se lancer dans un nouveau projet. Elle peut donc trouver des partenaires qui vont apporter une partie des ressources manquantes afin de pouvoir mettre en ouvre le projet. Il s'agit donc de ce que l'on peut qualifier d' - effet de leer-. La mise en relation des ressources et des compétences des membres du réseau va permettre une fertilisation croisée dont le résultat est supérieur A  la simple addition des ressources mises en commun. - On considère alors que le réseau permet de faire émerger ou de valoriser de nouvelles opportunités. Par l'entremise du réseau, l'entreprise peut accéder A  des ressources détenues par ses partenaires sans en avoir la propriété. On raisonne ici d'avantage en terme d'accessibilité.
La mise en commun d'un certain nombre de ressources autorise également le développement de projets dépassant la capacité de chacune des entreprises prises isolément. De plus, l'entreprise tire une utilité de ces ressources sans avoir A  supporter l'ensemble des coûts d'achat, de renouvellement ainsi que les risques d'obsolescence. - Pour des raisons également liées au coût unitaire de produits (économie d'échelle) et aux innovations ou améliorations possibles (économie de champ), les petites entreprises vont recourir au partenariat afin d'améliorer leur compétitité, notamment s-A -s des entreprises hors réseau. Le réseau peut permettre par exemple la mise en commun des serces administratifs des entreprises, voire de certains serces de gestion (secrétariat, compilité, contrôle de gestion, etc.) ou de fonctions entières (commercialisation, recherche-développement). Il permet aux entreprises d'élaborer un espace de stratégie commun en définissant les axes d'une politique de négociation avec leurs partenaires (clients, fournisseurs), de communication et d'action. Il permet d'assurer la production, la circulation et le partage d'informations entre membres.
- Le réseau propose une alternative A  la croissance des entreprises, il est un moyen de pallier les limites de capacité des petites entreprises. Compte tenu de l'ensemble des éléments évoqués, on peut donc affirmer que le réseau crée un paradoxe pour les PME. Elles sont A  la fois petites et grandes, petites par la taille et grandes dans la mesure où elles bénéficient des avantages liés A  la grande dimension sans en subir les désavantages (déséconomies d'échelle par exemple). En raison des avantages évoqués précédemment, le réseau permet de mettre sur pied une stratégie de croissance hors taille. Le réseau autorise alors un développement de la petite entreprise sans croissance en effectif. Elle peut ainsi avoir les avantages de la petite taille (flexibilité) et certains de ceux issus de la grande taille.

Les risques liés au réseau

Les risques issus du réseau sont A  la hauteur des avantages induits.


Un risque de déséquilibre

On peut ensager la collaboration dans un souci de prendre l'avantage sur ses partenaires. La coopération peut alors AStre une stratégie qui se A  capter des savoirs permettant ainsi un renforcement de l'un au détriment de l'autre. Les entreprises peuvent profiter du système sans réellement donner de l'information aux autres membres. On n'est alors plus dans un jeu gagnant-gagnant, mais dans une relation gagnant-perdant. Cette situation peut se rencontrer lorsqu'une petite entreprise appartient A  la sphère d'influence d'une entreprise réseau. La firme pivot peut essayer de capter les savoir-faire de la petite entreprise ou bien encore utiliser un rapport de force en sa faveur pour modifier les termes de l'échange.


Un risque pour l'entreprise

Le fait de se mettre en réseau va induire des modifications importantes dans les PME. L'impact est souvent très fort dans la mesure où la structure initiale des PME est généralement une structure simple. Le réseau suppose un travail en groupe, c'est-A -dire l'articulation d'une dimension entrepreneuriale et managériale. En effet, la motivation du dirigeant apparait comme l'élément de base dans l'évolution de l'entreprise. Elle va cependant produire une reformulation de ses attributs en lui demandant de renoncer A  sa position centrale pour accepter, dans le cadre des actités de groupe, une collaboration (délégation des responsabilités A  défaut des décisions de gestion). Cela permet au dirigeant de s'associer pour poursuivre des objectifs communs tout en gardant son autonomie stratégique et en conservant des intérASts propres. Cependant, au fur et A  mesure que le réseau va intégrer de nouvelles fonctions, il va apparaitre une contradiction entre la logique d'indépendance de l'entrepreneur et la montée des interdépendances dans le réseau. Tous les entrepreneurs n'ont donc pas le profil pour travailler en réseau.


Un risque pour les objectifs

En dernier lieu, le réseau est en fait - une auberge esnole -. D ne produit que ce que les entreprises y mettent. Il ne donne qu'en fonction des investissements aussi bien personnels que financiers consentis par ses membres. Son intérASt dépend donc du projet commun et des objectifs que les membres se sont fixés. La préparation du projet, les discussions relatives A  la participation de chacun, aux modalités de répartition des bénéfices sont alors une condition importante pour assurer le succès et la pérennité de ce type d'organisation. Une dernière remarque s'impose. En fait, comme nous l'avons constaté, les entreprises de petite taille sont souvent davantage dans des processus de réseau (networking) que dans des réseaux vraiment constitués {network). Elles fonctionnent en partie seulement suivant le modèle que nous venons d'évoquer.

L'organisation en réseau


Des PME en réseau A  la recherche de compétitité


Dans le Grand Sud de la France, 19 PME se sont regroupées il y a déjA  20 ans pour créer une structure leur permettant de mieux lutter contre leurs concurrents et plus particulièrement par rapport A  des entreprises venues s'installer très récemment dans leur région. Ces entreprises sont avant tout des installateurs de chauffage électrique, mASme si depuis quelques années, elles essaient de se diversifier avec la climatisation.
Ces entreprises ont créé entre elles différents types de structures : une SARL qui leur permet d'assurer le serce après-vente en commun, ainsi qu'une SA. 'On a commencé avec un salarié qui faisait les interventions de SAV pour chaque entreprise. La deuxième année, on a continué avec un deuxième salarié. Chacun participait A  hauteur des interventions qu'il fait chez les clients", déclare Jacques Henry, un dirigeant d'une des sociétés du réseau. La SA a pour objectif de gérer les achats auprès des fournisseurs. Elle agit comme une centrale d'achat. Elle va notamment avoir pour objectif de sélectionner les fournisseurs et de négocier avec eux les tarifs des achats, les ristournes et rabais obtenus en fonction du volume global acheté en moyenne par cet ensemble d'entreprises. Ces entreprises restent cependant libres d'acheter où bon leur semble, mASme si la contrepartie de cette liberté signifie une augmentation du prix d'achat des matériaux. Les entreprises se sont également dotées d'une -structure- qui chapeaute l'ensemble de leur actité. Il s'agit d'une association loi 1901. Le fonctionnement du réseau est délicat, car il repose en partie sur le bon vouloir de son président qui assure la coordination entre les différents membres, la circulation de l'information et l'ajustement entre les intérASts pas toujours convergents des entreprises.
La mise en commun de ces moyens permet aux entreprises du réseau de répondre A  des appels d'offre importants. Elles peuvent alors concurrencer des entreprises de taille supérieure. Dans ces conditions, les entreprises membres du réseau conservent A  la fois les avantages de la petite taille et notamment de la flexibilité tout en accédant A  certains des effets de la grande taille. Par le passé, le réseau a su proposer des solutions originales A  ses clients et un temps de mise en ouvre bien plus court que ses grands concurrents. En outre, le regroupement des entreprises pour un mASme chantier a l'avantage de réduire pour le donneur d'ordre le nombre d'interlocuteurs, et donc les frais de gestion. Bernard Astic, responsable des gros chantiers pour un grand promoteur affirme - qu'il préfère désormais avoir un interlocuteur unique, ce qui lui permet un gain de temps et d'efficacité -. Il reconnait cependant que cela lui a permis de transférer une partie de son travail de gestion et d'animation des équipes au chef d'entreprise responsable du chantier pour le groupe.
Pour autant, les entreprises ne renoncent pas systématiquement A  leur indépendance. Elles peuvent mASme répondre indiduellement aux différents appels d'offre. Par la suite, si l'une d'entre elles a obtenu le marché, elle fera appel en cas de besoin aux autres membres du réseau pour la réalisation d'une partie du chantier. Le président actuel de l'association souligne que - cela permet en maintenant une concurrence entre nous, de garder une émulation qui nous pousse A  faire mieux A  chaque fois. En nous battant entre nous, on se dote d'armes pour mieux combattre les autres -. Pourtant il remarque que de plus en plus les entreprises ont tendance A  se comporter comme un groupe au sens juridique du terme dans la mesure où elles se spécialisent afin de mieux répondre aux grands appels d'offre.





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