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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en ouvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Le retour de l'artisanat



Parmi les économistes et les sociologues, beaucoup dépassent maintenant ces constats pour faire valoir que la tendance est désormais au déclin pur et simple des très grandes organisations. Celles-ci étaient nées des calculs des premières générations d'-organisateurs-, militants du marché unirsel et partisans impénitents des économies d'échelle indéfinies qui résulteraient de la standardisation progressi des équipements, des procédés, des produits et des qualifications. Or ces calculs faisaient une impasse totale sur l'impossibilité qu'il y avait A  laisser filer seules, sur elle-mASmes, les formes industrielles de coordination. La conjoncture, obser-t-on, s'est maintenant retournée en faur des entreprises petites ou moyennes, comme si elle avait voulu donner raison A  la théorie de la coordination domestique.


Des ouvrages astucieux ont donné le ton, en diffusant l'idée que -le petit était plus joli-. Mais le changement ne s'est pas fait sur des slogans. La prise de conscience qu'il pouvait y avoir des -effets de proximité- plus déterminants que les effets de standardisation n'a réellement pris corps qu'au cours des années quatre-vingt, et du fait de la noulle situation économique et technique dans laquelle se sont retrouvés A  ce moment-lA  les pays les plus déloppés.
D'abord, un paradoxe a été mis en évidence : l'essor des pratiques de sous-traitance liant les très grandes firmes aux plus petites a révélé que l'efficacité n'était -pas forcément lA  ou on l'attendait. L'objectif était a priori d'assurer la rationalisation de la grande entreprise, en la débarrassant de taches trop spécialisées pour AStre traitées par la grande série. Or le moument a jusqu'A  un certain point tourné A  l'avantage des firmes chargées du surplus. Comme il était prévisible, la redistribution du travail entre donneurs d'ordres et sous-traitants s'est traduite par un affaissement du volume global des emplois offerts par les grandes entreprises et par la création d'emplois nouaux dans les -P.M.E.- : en France, au cours des années quatre-vingt, la majorité de la population acti s'est ainsi retrouvée dans des entreprises de moins de cinquante salariés. Par contre, il n'était pas prévu que l'innovation progresse autant sinon plus chez les sous-traitants que dans les firmes passant commande. Or, en mASme temps qu'elles drainaient les emplois, les firmes petites et moyennes ont fait preu d'une belle capacité A  capter aussi les gains de productivité. Ce -cercle rtueux- a eu A  son tour pour effet d'inciter les petites entreprises performantes A  prendre leur autonomie et A  se présenter sur des marchés jusqu'alors réservés aux -grands-.
Le principal stimulant de ce mécanisme a été l'évolution de la demande et de la structure générale des marchés, de plus en plus sount en quASte de variété et de flexibilité. En ordre général, les marchés de sous-traitance ont pour propriété d'AStre des marchés insles, subissant les inconvénients des séries courtes, soumis aux aléas saisonniers ou aux évolutions imprévues des cahiers des charges. Les décennies de la croissance ont amplifié ce phénomène pour faire de l'entreprise sous-traitante celle dont la tache spécifique était précisément d'-encaisser- les aléas de la demande. Elle -était lA  pour cela- : pour faire face A  tel effet de mode dans le secteur de la chaussure de sport; pour reler le défi d'une commande incertaine de machines-outils dans le projet d'imtation d'une noulle ligne d'assemblage; pour remplacer momentanément tel fournisseur défaillant de pièces plastiques C'est dans ces circonstances qu'est adnu le fait décisif : tendantiellement, ces propriétés particulières des marchés de la sous-traitance sont denues les propriétés de tous les marchés.
Les économistes expliquent que les marchés contemporains sont denus des marchés offreurs, et que les sociétés industrielles déloppées sont passées d'une économie de masse A  une économie de variété. En France, jusque rs 1975, le marché du téléphone fut un cas typique de -marché demandeur- où la question de la dirsification (et mASme celle de la qualité ?) des produits ne se posait pour ainsi dire pas : pour le client, l'important était de toucher le moins tard possible son combiné gris. Sur un marché offreur, tout se joue sur la réactivité A  la demande, sur la possibilité de dirsifier les gammes, de pousser sans délai la production d'un modèle qui plait, d'anticiper sur l'évolution des biens intermédiaires dont tel grand fabricant aura bientôt besoin. C'est sur un -marché demandeur- que l'argument des économies d'échelle joue A  plein et pousse A  la standardisation industrielle. Dans une économie de l'offre, les principes de variété (appliqués aux produits) et de proximité (appliqués A  la relation entre fournisseur et client) prennent le relais et favorisent les entreprises conA§ues pour faire face A  l'imprévisible.
On comprend que dans cette noulle situation, les petites et moyennes entreprises, accoutumées A  ce type de pratique et par définition moins sujettes que les grands systèmes A  l'inertie, se soient trouvées a priori bien placées pour marquer des points. Toutefois, le fait qu'un rôle secondaire soit un beau jour propulsé au rang de rôle central n'a pas pour résultat de qualifier automatiquement son détenteur pour le milieu de terrain. Pour que la P.M.E. réussisse, il fallait encore que l'efficacité soit au rendez-vous et que la technique sui. Ce n'était nullement évident, dans la mesure où l'enjeu était en quelque sorte de remodeler le système productif A  l'image d'un type d'organisation qui avait été conA§u pour fonctionner A  la marge. Le propre de la -petite boite- performante et innovante avait été jusqu'alors de faire ac les moyens du bord pour concilier l'inconciliable : rendre des services très spécialisés tout en travaillant A  la commande, c'est-A -dire sans avoir la maitrise de ce A  quoi ces services seraient utilisés. Toute la question était de savoir jusqu'A  quel point il serait possible d'ériger cet art du -travail A  faA§on- en système industriel.
La réponse est nue de l'évolution des techniques, et plus particulièrement des perspectis ourtes par les déloppements de l'informatique, de la robotique et par la multiplication des machines-outils programmables A  commande numérique. Ce noul age de l'automatisation et de l'-électronique d'atelier- s'est trouvé en effet A  l'origine de noulles formules d'organisation producti dont la propriété centrale a été d'associer, A  un niau d'exigences industrielles normales, les contraintes d'extrASme spécialisation et les contraintes d'extrASme adapilité des processus de production. Auparavant, entre l'efficacité de la procédure industrielle et les bénéfices de l'-ouvrage sur mesure-, il fallait choisir. Or la commande numérique, puis la robotique, ont permis d'appliquer l'efficacité industrielle A  la série courte, et mASme A  la production unitaire. La chaine s'est réconciliée ac la dirsité, comme en témoigne concrètement l'évolution des chaines d'assemblage sur lesquelles on voit maintenant se succéder des modèles différents au gré d'une reprogrammation instantanée des opérations A  effectuer. Cette révolution des formules d'organisation industrielle est celle dont les économistes américains Michael Piore et Charles Sabel ont rendu compte en parlant du passage -de la production de masse A  la spécialisation souple- (Piore & Sabel, 1984).
Pour le sociologue, l'intérASt de la réflexion de Piore et de Sabel tient au fait que celle-ci ne s'est pas arrAStée aux effets de recomposition technico-économi-que dont s'accomnait la -spécialisation souple-, en confirmant au passage A  quel point le progrès technique pouvait ouvrir les choix d'organisation. Ces deux chercheurs ont aussi pris la peine de se demander jusqu'A  quel point une telle révolution des formules d'organisation pouvait remettre en jeu les -conntions-, c'est-A -dire transformer les formes de coordination sociale pratiquées entre les agents économiques concernés. Une partie de la réponse était contenue dans le fait qu'A  l'évidence, la spécialisation souple était plus aisément -chez elle- dans la petite entreprise flexible que dans les grands ensembles bureaucratiques. Mais les auteurs sont allés plus loin. Ils ont formulé une hypothèse suffisamment optimiste pour qu'ils puissent parler, selon le titre de leur ouvrage, d'une -noulle voie de la prospérité- : selon eux, ac ce nouau modèle, la société industrielle tient maintenant l'un des moyens substantiels qui pourraient lui permettre de rompre ac les méfaits de l'industrie de masse et de restaurer des formes de coordination sociale dont toute son histoire l'a jusqu'alors séparée.
Pour Piore et Sabel, la forme sociale correspondant le mieux au modèle de la spécialisation souple est A  la limite redenue celle de l'atelier artisanal d'autrefois. Reprenant l'histoire de l'industrie pays par pays, ils ont notamment été frappés par la parenté qui pouvait AStre élie entre la noulle forme industrielle en gestation et la situation proto-industrielle dans laquelle la France avait vécu au cours du XIXe siècle. La France d'alors vivait au rythme de ses bourgs et de leurs traditions atelières. On y travaillait A  la commande, sur des taches très spécialisées et A  haute valeur ajoutée. La tache s'exécutait dans le rapport le plus étroit possible non seulement ac le client, mais aussi ac les fournisseurs et ac les réseaux de main-d'ouvre, ces viviers locaux entretenus de génération en génération. Les membres d'une mASme profession étaient rassemblés sur les mASmes sites, A  proximité des ressources d'énergie et de matières premières. Ils vivaient en bonne intelligence, équilibrant coopération et compétition
Il faut assurément se garder de toute exagération. Pour optimistes qu'ils aient voulu AStre, les auteurs des Chemins de la prospérité n'ont pas été naïfs au point de laisser croire que la commande numérique d'aujourd'hui aurait la propriété magique et extravagante de renvoyer soudain la société industrielle A  ce simulacre d'age d'or. Il reste qu'en effet, si les technologies contemporaines doint AStre associées A  quelque propriété sociale, c'est bien cette direction qu'elles indiquent plutôt que celle de la coordination industrielle héritée de Taylor. Le fait mérite d'autant plus d'attention qu'il s'inscrit, comme on va le voir, dans un moument de portée encore plus générale.





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