D'après les traux de Batlett (1989), l'innotion constitue un des objectifs prioritaires, dont les entreprises multiculturelles peuvent bénéficier en raison des antages liés A  l'exploitation des différences. Les différences entre cultures sont en effet considérées comme un moyen d'élargir la base de connaissance d'un groupe, en lui permettant d'accéder A  d'autres croyances, leurs et normes de conduite. Or la création de nouvelles connaissances constitue aujourd'hui une ressource stratégique sur laquelle l'entreprise peut batir des antages concurrentiels distinctifs et améliorer sa compétitivité. En particulier, la confrontation A  des environnements différents, l'échange et le partage d'expériences, la rotation de postes au sein des filiales et entre le siège et ses unités, contribuent A  influencer les modes de pensées et d'actions des individus (Ingham, 2002). Ils permettent notamment de mettre A  l'épreuve de la réalité les éléments de certitude qui empASchent bien souvent l'individu de progresser par ignorance ou absence de contradictions. La réalité interculturelle offre par conséquent l'occasion d'une confrontation des idées et des analyses, en faisant émerger de nouvelles hypothèses fondées sur des connaissances spécifiques issues de contextes culturels différents. Elle permet de réduire les risques d'enfermement lié au faux sentiment de sécurité que procure un mode de pensée unique. La diversité culturelle offre aux responsables un ensemble plus large de solutions (alternatives) pour résoudre des problèmes complexes, en explorant des voies nouvelles. Elle constitue par conséquent une aide précieuse dans la résolution de situations délicates, en stimulant l'innotion et la créativité des acteurs (Cox, Blake, 1991).
Il convient néanmoins d'éviter que ces mécanismes d'adaptation et d'innotion se limitent A  certaines composantes de la firme (apprentissage local) et puissent AStre diffusés A  l'ensemble de l'organisation. Ceci implique très souvent un engagement fort de la direction de l'entreprise et la mise en place de programmes d'actions spécifiques en dehors des structures classiques existantes. Le cas Aventis issu de la fusion entre Hoescht et Rhône-Poulenc montre l'importance d'une telle démarche pour que puissent se réaliser de vériles synergies culturelles entre les équipes.

Exemple
Né de la fusion en 1999 entre les entreprises franA§aise et allemande Hoeschl et Rhône-Poulenc, le Groupe Aventis a engagé une vérile politique d'intégration culturelle postfusion. Au-delA  des motitions stratégiques (effet de taille, pouvoir de marché, synergies), ce type de rapprochement présentait en effet des risques potentiels d'un point de vue culturel. II mettait en relation deux entreprises leaders dans l'industrie des "sciences de la vie" œuvrant sur les mASmes marchés et de nationalités différentes (France et Allemagne) et ayant leur d'exemple dans leur pays respectif. De plus, la répartition - quasi-égalitaire - des deux partenaires rendait la redistribution des sectiunes de pouvoir au sein du nouveau groupe délicate A  gérer. Mal gérée, l'annonce d'une telle opération pouit par conséquent engendrer des conflits internes entre les membres des deux entreprises concernées et le départ des meilleurs potentiels. La direction du nouvel ensemble s'est par conséquent engagée dans un processus destiné A  loriser les différences culturelles dans les domaines de l'innotion et de la performance, en s'attachant A  favoriser une meilleure compréhension entre les cultures du groupe. 280 groupes de trail ont ainsi été constitués pour renouveler les pratiques managériales et répondre aux inquiétudes concernant la répartition des postes clés entre FranA§ais et Allemands. Près de 3 400 personnes ont été associées aux réflexions sur l'organisation et les métiers de l'entreprise ainsi que sur les questions de mixité culturelle au sein de la nouvelle organisation. Par ce trail de fond, le groupe a ainsi pu mettre en place des fondements solides pour son organisation (limitant fortement les résistances culturelles et humaines) et créer ainsi une culture commune, source de cohésion, fondée sur les qualités et les spécificités des différents membres de l'entreprise.