Des situations aussi complexes que la gestion de la diversité, engendrent pour le manager une multitude de points de vue et de réflexions A  gérer, entrainant des sources de conflits potentiels entre les acteurs. Les situations interculturelles soulèvent en effet non seulement des problèmes techniques mais surtout des difficultés d'ordre cognitif et affectif qui sont dans bien des cas inéles et délicates A  résoudre. Or, il peut arriver que certains managers puissent mal vre ces oppositions et se sentent alors obligés de se protéger, en étant des interactions trop fréquentes avec des acteurs de cultures différentes. Ils peuvent alors AStre amenés A  adopter une défense perceptive face A  cette complexité, en se protégeant personnellement et - organisationnellement - contre une situation qu'ils considèrent comme une source de désordre et d'insilité. L'étude sur la sélection perceptive montre notamment que les indidus perA§oivent les situations qui présentent pour eux un aspect réconfortant et tendent A  se protéger des éléments qui peuvent les embarrasser ou les désiliser (Hellriegel et al., 1993). Des managers, confrontés au problème de la diversité, peuvent par conséquent essayer de renforcer leurs liens avec des acteurs de cultures (nationale et organisationnelle) proches et éter des contacts approfondis avec des personnes pouvant remettre en cause leurs certitudes.
Cette posture est renforcée par le constat que dans bien des cas, les méthodes de management sont fortement marquées par les cultures d'origine, ce qui peut amener A  des résistances actives ou passives, lorsque l'on applique un autre modèle de gestion et d'organisation. Selon cette logique, la diversité culturelle est donc une réalité qui s'impose aux responsables et qui rend extrASmement illusoire sa résolution par la mise en place d'actions classiques de management. Cette sion liée A  la peur de l'autre (en tant que système de valeurs spécifiques) présente néanmoins d'importantes limites. Elle pose en particulier le problème du contrôle quotidien des équipes (et unités) locales et de la cohérence de l'organisation. De plus, cette sion peut conduire A  rejeter toute forme de relations avec d'autres cultures et ainsi limiter les possibilités de coopération et d'innovation.

Exemple
En voulant isoler les cultures, l'entreprise prend le risque de légitimer et renforcer des valeurs et des comportements contraires aux intérASts du Groupe. C'est le problème que rencontra une entreprise franA§aise d'équipements, dont l'imtation dans les pays de l'Est s'est révélée après quelques années de développement un échec, en raison de l'absence de réelle synergie entre les actités et du manque d'orientation commune entre les équipes de travail. Cette entreprise, dont l'encadrement était limité, a fait dès le départ le choix de préserver les cultures nationales des deux filiales (Hongrie et Roumanie). L'entreprise s'est avérée très te incapable de contrôler les équipes locales qui ont continué A  développer des pratiques et méthodes traditionnelles et refusé de modifier leurs habitudes de travail. En particulier, les équipes locales eurent tendance A  reproduire le mode d'organisation qui prévalait avant l'acquisition, en faisant preuve de peu d'initiative et d'un manque de réactité. Elles restèrent attachées au système de ification, A  une politique de rémunération égalitaire et mirent essentiellement en avant la responsabilité sociale de l'entreprise (au détriment des enjeux économiques). La direction du Groupe dut également faire face au développement de comportements indidualistes et A  un refus d'obéissance de la part de certains salariés. Aux dires des dirigeants de l'entreprise, l'absence de ligne directrice et de coopération entre les équipes sont les principales causes des difficultés de fonctionnement des filiales qui après trois ans d'existence au sein du Groupe sont apparues déficitaires. L'entreprise a, depuis, cédé l'une des filiales et tente de réorganiser la seconde en ayant changé une partie de l'encadrement local.