La logique de domination constitue une tendance naturelle qui intervient notamment lorsque deux groupes culturels doivent s'évaluer réciproquement, au début d'un processus relationnel. La démarche consiste généralement à se positionner par rapport à l'autre, en cherchant à délimiter son territoire. Chaque groupe va ainsi chercher à prendre l'ascendant sur l'autre formation à travers ses qualités culturelles, en n'hésitant pas si nécessaire à recourir à la force (Clémence et al., 1998).
Dans ce cas, la réduction des différences ne passe donc pas par une stratégie de concertation. Pour défendre son identité, le groupe dominant ' va plutôt élir un rapport de domination pour réduire les différences et ainsi conserver son système de valeurs (Deschamp, 1982). On s'inscrit ici dans une logique de conformité visant à modifier le comportement ou les attitudes de l'autre groupe, en direction des valeurs et des normes de son groupe d'appartenance. Ce rapport de domination culturelle qui rend la rencontre dissymétrique s'explique souvent en raison du contexte historique (situations initiales et relations entre les deux groupes), idéologique (système de valeurs) ou politique (enjeu de la relation) dans lequel elle s'inscrit. Il se produit généralement lorsque l'un des groupes se trouve en situation d'infériorité et n'a pas les moyens pour faire prévaloir son point de vue (Moscovici, Faucheux, 1972). Ainsi, il n'est pas rare d'assister à un abus de domination de la part du groupe « dominant » désireux d'acter le caractère asymétrique de la relation et confirmer (par là même) sa supériorité. Cette attitude a généralement pour effet le développement de réactions de rejet, alors même que certaines caractéristiques spécifiques du groupe dominé pourraient s'avérer utiles aux deux groupes (le dominant et le dominé).

Exemple
Cette position de domination culturelle d'un groupe envers un autre se rencontre fréquemment lors de politique d'acquisitions à l'international. Dans ce type de situation, l'acte d'achat est souvent considéré par la direction de l'entreprise acheteuse comme une marque de domination économique sur la firme achetée. Cette situation de domination se traduit souvent par un comportement de supériorité, néfaste au bon déroulement de l'opération. En effet, suite à la fusion-acquisition, les dirigeants de l'entreprise initiatrice peuvent être tentés d'imposer leur système de valeurs aux membres de l'entité acquise. Ainsi, il n'est pas rare d'assister dans de nombreuses manouvres d'acquisitions, à une arrogance managériale de la part de la Direction de l'entreprise acheteuse, désireuse d'acter son contrôle sur l'entité achetée. Cette situation peut être renforcée lors d'acquisitions internationales, en fonction de la culture de l'entreprise acheteuse. Ainsi, les Américains ont tendance dans le cadre de relations d'affaires, à privilégier l'affrontement à la concertation, en n'hésitant pas à recourir à la force. L'acquisition est dès lors ressentie comme la sanction d'une mauvaise gestion et la reconnaissance publique d'erreurs collectives el individuelles des membres de l'entreprise acquise. Cette arrogance se traduit alors par la non prise en compte des qualités de l'entreprise acquise et la négation du rôle et de la contribution de ses salariés dans le fonctionnement et la valorisation du nouvel ensemble. Une telle situation peut dès lors limiter les processus d'apprentissage collectifs entre les deux entités.

Ainsi, lorsqu'une minorité n'a pas de contre-norme ou les moyens de faire prévaloir son point de vue, elle ne dispose pas de modèle sle de comportement, et apparaitra donc inconsistante au interne. Le conflit créé par l'opposition de la minorité sera alors résolu en attribuant sa différence à ses caractéristiques personnel les et les membres de la majorité n'auront pas de raison de changer d'avis. La minorité sera soit rejetée par le groupe, soit contrainte de se soumettre au point de vue majoritaire. On verra alors un phénomène de conformité prendre place : la minorité sera amenée à modifier son comportement ou attitude afin de le mettre en harmonie avec le comportement ou l'attitude du groupe majoritaire, quelles que soient leurs divergences initiales (Moscovici et Faucheux 1972 : 166). Les représentations et pratiques en vigueur dans le groupe social nt ainsi perdurer. Néanmoins il peut arriver que la consistance de la majorité se réduise, par la défection d'un de ses membres en particulier ou un changement. Un tel changement peut dès lors conduire la minorité à se sentir moins obligée d'accepter les positions du groupe majoritaire. Et il est possible alors ir se mettre en place d'autres processus d'influence.

Exemple
Il a été observé dans certaines fusions-acquisitions qu'une période de domination culturelle (de l'acquéreur sur l'acquis) ne préurait nullement de l'élution de la relation. En effet, la conformité des membres aux principes et valeurs du groupe dominant n'implique pas nécessairement une obéissance totale et définitive des membres de l'entreprise acquise. Il peut aussi arriver que le nouvel ensemble ait à faire face au réveil des équipes de l'entité acquise qui après une période d'obéissance, contestent le système de pouir en place.