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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Le capitalisme post-industriel

Le capitalisme post-industriel : capitalismes et pme




Le capitalisme post-industriel
L'ère du capitalisme post-industriel a commencé au sortir de la crise de 1975. Qualifié également de -post ou néofordiste-, ce type de capitalisme accorde une place excessivement importante A  la petite, ire A  la toute petite entreprise.



Caractéristiques du capitalisme post-industriel

Des activités motrices
Les inventions majeures naissent dans les années 40. Il s'agit de l'électronique (premiers ordinateurs), du nucléaire, de l'aérospatiale, de la chimie organique (nylon), de la biotechnologie, etc. La société de consommation, dominante jusqu'aux années 75, va AStre suptée par la société de communication. Les services deviennent les activités - industrielles - dominantes.
Des activités immatérielles
On observe une saturation de la demande de biens de consommation industrialisés, avec un suréquipement des ménages des classes moyennes. En conséquence, la demande se porte de plus en plus sur les services ou sur des biens fournissant davantage de services (par exemple, des plats cuisinés prASts A  l'emploi ou la livraison de pizzas A  domicile).
La demande de services concerne avant tout les loisirs et la santé. De faA§on générale, la satisfaction d'une demande de plus en plus individualisée passe par des -micro-marchés-, une -hypersegmentation- farable A  l'éclosion de petites et toutes petites entreprises. Du côté de l'offre, on observe le développement des investissements immatériels (recherche et développement, formation et information, promotion et communication) au détriment des investissements matériels (machines, batiments, etc.).
Ces investissements s'appuient sur un capital intellectuel, fait de connaissances, de sairs et de sair-faire, d'expertises diverses (pas nécessairement de haute technologie).
L'implosion de la grande firme managériale
Les années 1985-l995 sont marquées par une crise profonde des grandes entreprises de la deuxième génération, dont la compétitivité s'effondre. L'exemple le plus connu est celui d'IBM. Cette crise a entrainé trois grands types de réactions stratégiques. - Les restructurations (reingenering en américain) ont consisté en une gigantesque -débureaucratisation- : IBM réduit le nombre de niveaux hiérarchiques de 14 A  4. Sont touchés les niveaux intermédiaires : les fonctionnels sont intégrés dans les équipes de projets, gérés désormais comme des PME autonomes ou licenciés.
- L'automatisation : les chaines A  travail posté sont remplacées par des machines A  commande numérique ou des robots, vidant les usines de leurs ouvriers.
- L'externalisation (outsourcing en américain) : les grandes entreprises -s'allègent- ou -se renforcent- en se concentrant sur les compétences clés (core competencies en américain) et reportent désormais sur des entreprises extérieures (le plus souvent des PME spécialisées) les activités où elles sont moins compétentes, qui ne correspondent pas A  leur métier de base.
La conséquence immédiate est le chômage d'une part, une incitation A  la création d'entreprises d'autre part. On passe alors d'un capitalisme managérial A  un capitalisme entrepreneurial, où le modèle de la PME, ire de la TPE, devient dominant. D'aucuns équent la fin du travail salarié, de type fordiste, du moins comme forme dominante et avancée du capitalisme du futur.

Vers un capitalisme entrepreneurial

L'explosion de la petite entreprise
Au cours des années 1975-l995, force est de constater le rôle croissant des PME dans le capitalisme industrialisé, tant sous l'effet de la crise de la société fordiste qu'avec l'émergence des technologies du futur, vers une société du sair. Plusieurs facteurs expliquent cette explosion.
- Tout d'abord, un effet d'éviction du marché du travail salarié dans les grandes firmes managériales, qui touche également les grandes organisations publiques et para-publiques, les grandes entreprises industrielles comme les banques et, bientôt, les comnies d'assurances. L'éviction concerne aussi bien les salariés licenciés que les jeunes qui peuvent de moins en moins espérer trouver un emploi de longue durée (sur l'ensemble de la vie active) dans les grandes entreprises. Cette population active va donc chercher un emploi dans les PME au sens large, ire créer leur propre entreprise ou emploi.
- Ensuite, un effet d'appel, par le développement de nouveaux besoins, autour de nouvelles technologies. La tendance A  l'individualisation des besoins, aux services et A  l'immatériel (moins exigeant en capitaux de départ) farise l'émergence et le développement d'un tissu de PME.
L'explosion de l'esprit d'entreprise
L'esprit d'entreprise est au cœur du capitalisme. La baisse du taux de chômage aux états-Unis est avant tout attribuée A  l'entrepreneurship. Les pays qui sortent du socialisme dirigiste pour entrer en économie de marché privilégient cet état d'esprit.
L'esprit d'entreprise repose sur trois éléments : l'hypothèse du risque (de perte des capitaux engagés), l'acceptation de l'incertitude générée par la concurrence, la recherche du profit comme récompense des efforts fournis par l'entrepreneur.
Mais cet état d'esprit doit AStre conforté par des qualités propres A  l'entrepreneuriat : la capacité A  créer un projet viable (cohérent et faisable) ; la capacité A  innover, A  se différencier des concurrents par des compétences distinctives ; enfin, la capacité A  mobiliser des collaborateurs autour d'un projet, d'une - entreprise -.
Les formes de l'esprit d'entreprise


On le trouve dans toutes les organisations.

- D'abord, dans les entreprises individuelles, qui se multiplient, dans la mesure où chacun est appelé A  -créer- son propre emploi (self-employment en anglais).
- Ensuite dans les TPE, au travers de la création d'entreprises.
- Le développement de l'esprit d'entreprise interne devient bien souvent une condition de survie des PME, qui ne peuvent AStre gérées de faA§on managériale.
- Enfin, les grandes entreprises managériales contribuent A  insuffler cet esprit de deux faA§ons : d'une part, en remodelant les activités de faA§on A  rendre les unités le plus autonome possible - ce que nous appellerions - l'intrapreneuriat - ; d'autre part, en incitant leurs anciens salariés A  créer leur entreprise (y compris individuelle), ce qu'on appelle -l'extrapreneuriat-. Il faudrait ajouter l'influence qu'elles exercent en ce sens sur les PME qui sont dépendantes ou quasi intégrées.
Vers une société de réseaux
Les PME seront désormais de plus en plus intégrées dans les réseaux de communication (chaines logistiques, notamment). Mais également, elles seront insérées dans des réseaux de relations avec de nombreux partenaires : grandes firmes, mais aussi PME et TPE spécialisées, institutions locales et internationales, dans la mesure où on entre dans une économie qui se mondialise A  grande vitesse.


- Big, small, beautiful -


C'est presque une guerre de religion. En matière de stratégie d'entreprise, il y a toujours eu ceux qui, d'un côté, prétendent que -big is beautiful- et ceux qui, de l'autre côté, ne jurent que par le -small is beautiful -. Selon les moments, l'une ou l'autre de ces religions fait mode. Le paradoxe - et toute la difficulté d'aujourd'hui - c'est sans doute que les deux sont désormais simultanément justifiés. La mondialisation des marchés conduit les entreprises A  une course A  la taille. Dans le mASme temps, les nouvelles technologies de la communication et de l'information ouvrent les ies d'une inélucle décentralisation. C'est ce que John Naisbitt, l'un des gourous américains actuels, appelle fort opportunément -le paradoxe de la globalisation -.
Le monde de l'entreprise est engagé, depuis le début des années 90, sur deux ies apparemment contradictoires. D'un côté, il est le lieu d'un extraordinaire mouvement de concentration. La flambée de Wall Street, comme celle des places européennes, est largement alimentée par la multiplication des opérations de fusions et acquisitions. Les moteurs de ces rapprochements sont toujours les mASmes : l'accès en commun A  des marchés nouveaux, les économies d'échelle, notamment dans le coûteux secteur de la recherche, et les effets de synergie.
Ces moteurs fonctionnent dans tous les secteurs et dans tous les pays. Les mariages se font soit amicalement, soit moins amicalement. Les dernières opérations les plus spectaculaires ont eu lieu, par exemple, dans l'aéronautique (Boeing et McDonnel Douglas), la pharmacie (Pharmacia et Upjohn, Sandoz et Ciba-Geigy), le téléphone (British Telecom et MCI), la finance (Dean Witter et Morgan Stanley, Société générale et Crédit du Nord, Crédit local de France et Crédit communal de Belgique), la communication (Canal Plus-NetHold-Havas, Time Warner et CNN) ou le travail temporaire (Adia et Ecco).
Dans le mASme temps, on assiste, aux états-Unis entre autres, A  un mouvement d'éclatement des grands groupes et A  un développement des petites structures. Les raisons en
sont souvent financières, mais aussi commerciales ou humaines. Dans certains cas, il s'agit d'afficher une plus grande visibilité vis-A -vis des actionnaires, ou encore de mieux coller au marché local, ou de motiver davantage les salariés. Les formes en sont multiples. A€ Wall Street, ce sont les opérations de spin off: l'éclatement de groupes en plusieurs sociétés distinctes, généralement plus spécialisées. Mais c'est aussi le développement des entreprises en réseaux.
Comme dans l'informatique, la tendance est, dans l'entreprise aussi, au passage du grand système centralisé - le produit IBM d'antan -A  celui du réseau accessible par micro-ordinateurs interconnectés. La chaine de restauration rapide McDonald's est un exemple souvent cité. Elle est un géant qui est la somme de multiples - nains -. Elle est A  la fois -globale- et -locale-, -big and small'. C'est un énorme réseau de petits restaurants fonctionnant avec une certaine indépendance, mais devant respecter quelques normes impératives.
Le groupe helvético-suédois ABB, construit par Percy Barnevik, est une autre illustration de ce double mouvement. ABB est le fruit d'un mariage, en 1988, entre deux entreprises, le Suisse Brown Boveri et le Suédois Asea. Le groupe d'électricité et d'électronique a ensuite grossi A  l'occasion d'acquisitions successives (une centaine d'affaires ont été achetées). Il est aujourd'hui divisé en 1 300 comnies différentes et 5 000 centres de profit, répartis dans plus de cent pays. -Mon obsession, c'est de créer un climat de PME A  l'intérieur d'un grand groupe-, explique M. Barnevik.
Les radicaux qui ne croient qu'aux grandes entreprises comme ceux qui ne ient l'avenir que dans les petites structures sont donc des hérétiques, les uns comme les autres. Le poids des mastodontes va continuer A  décroitre, celui des PME A  augmenter. D'après M. Naisbitt, les 500 premières entreprises américaines (celles retenues par le magazine Fortune dans son classement annuel) pesaient 20 % de l'économie américaine en 1970. Elles n'en représentent plus que 10% aujourd'hui.
La mondialisation et les technologies de l'information signent sans doute la mort de l'opposition entre le - grand - et le - petit -. Les entreprises de demain, les futurs maitres du monde, seront celles qui auront marié l'indépendance et l'interdépendance. Leur atout, ce sera d'air réussi A  réconcilier le - local - et le -global-, le -grand- et le -petit-. -Big and small-, ilA  ce qui est -beautiful-.





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