Dans un souci d'accroissement de la productivité et d'efficience, la standardisation des taches fait ure de politique essentielle pour améliorer l'efficacité des équipes et accélérer le rythme de travail. De faA§on générale, l'organisation du travail fondée sur la standardisation des taches repose principalement sur la division du travail, A  savoir un découe de la production en opérations élémentaires simples et sur une rationalisation des modes opératoires permettant d'éler la vitesse de réalisation. Par la standardisation, les collaborateurs de l'entreprise disposent d'un cadre rationnel et prévisible qui permet de respecter une cadence de production plus rapide et d'obtenir des performances élevées par des économies de coûts et une réduction des temps opératoires. Dans ce type de modèle, il y a une séparation claire entre le travail opérationnel et le travail fonctionnel qui prépare, coordonne et contrôle. Selon cette vision, l'organisation est essentiellement composée d'acteurs ayant des profils, des attitudes et des attentes semblables qui agissent de faA§on logique et impersonnelle. Chaque acteur se voit confier une fonction précise, où le rendement est étroitement lié A  l'absence d'effort mental, ce qui permet d'exécuter la tache rapidement et de réduire ainsi le cycle de travail. La standardisation des taches est par conséquent un système qui trou son efficacité dans la formation d'équipes homogènes (unité du personnel, ordre, discipline) et dans la recherche d'une plus grande harmonisation des pratiques (silité, homogénéité, cohérence). Ce mode d'organisation présente aussi l'avantage de réduire l'importance du management (supervision, contrôle, coordination) compte tenu de la simplification du travail et de l'absence d'initiati personnelle. Dans ce modèle d'organisation, la question des différences ne se pose donc et le management se limite A  des considérations essentiellement techniques.
Dès lors, une entreprise s'appuyant sur un personnel dirsifié, ayant un vécu, des attentes et des rendications spécifiques, risque de mettre A  mal une telle conception de l'organisation du travail. La dirsité culturelle peut en effet limiter les gains liés A  la standardisation des taches (Miliken et Martins, 1996), en introduisant dans l'organisation des sous-cultures susceptibles de renforcer les différences au sein des équipes de travail et donc les aisons interculturelles. La dirsité est en effet propice au déloppement d'équipes hétérogènes et peut faire perdre A  l'organisation une partie de sa cohérence et sa cohésion interne. Elle peut notamment créer des conflits de rationalités au sein des groupes de travail, A  trars le poids accordé A  certaines minorités et le déloppement de rendications A  forte dominante identitaire. Elle peut aussi perturber le processus d'organisation et de fonctionnement de l'entreprise (perte de temps) et augmenter les coûts de coordination et de contrôle. L'existence d'équipes plurielles risque par conséquent de provoquer une situation d'insilité et de désordre, en créant de noulles logiques organisationnelles qui peunt amener A  modifier la nature des rapports interpersonnels et les relations entre les acteurs et l'entreprise.