La reprise d'une entreprise est, pour celui qui ne crée pas, l'autre moyen de devenir son propre patron.
En première analyse, l'achat d'une entreprise reent A  se doter, moyennant finances, d'un produit et d'un marché. La voie de la reprise parait donc destinée A  ceux qui n'ont pas conA§u un produit ou un serce nouveau et qui, en sus d'une certaine épargne, se trouvent AStre des hommes de métier ou des gestionnaires.
La réalité est plus complexe et le fait que la création pure et simple d'une entreprise soit, dans certains cas, la conclusion d'une démarche ayant débuté par la recherche d'une entreprise A  reprendre, alors que des candidats A  la création finissent par assurer une succession dans une entreprise existante, le montre bien.
Si les statistiques ne donnent qu'A  peine une reprise pour trois créations, le poids économique de la reprise est plus important qu'il n'y parait, d'une part parce que les reprises par changement de mains du capital social ne sont pas prises en compte et d'autre part parce qu'une reprise met en jeu plus d'emplois qu'une création. En outre un certain nombre de créations déclarées ne sont, pour des motifs fiscaux ou pour le bénéfice des aides A  la création, que des reprises déguisées.
Ceci étant, les descriptions que l'on trouve parfois d'un pays couvert de P.M.E. créées dans l'après guerre par des dirigeants qui ont aujourd'hui plus de soixante ans ne sont pas conformes A  la réalité.
Une enquASte du Crédit d'Equipement des P.M.E. a montré en effet que 48 % des dirigeants de P.M.E. sont agés de moins de 40 ans, alors que 21 % d'entre eux ont entre 50 et 60 ans et 5 % plus de 60 ans.
Une autre étude, publiée par la C.R.C.I. Nord-Pas-de-Calais, avance le chiffre de 400 000 dirigeants d'entreprises, agés de plus de 55 ans, représentant 22 % de l'effectif total.
Enfin plus récemment une enquASte réalisée auprès des experts comples par leur Ordre fait apparaitre que, dans leur clientèle, 34 % de ceux qui cèdent une entreprise le font A  moins de 50 ans, 34 % entre 50 et 60 ans et 32 % au-delA .
La conclusion que l'on peut tirer de ces éléments est qu'il y a d'une part des dizaines de milliers de petites entreprises commerciales et artisanales dont les patrons, souvent agés et installés dans des zones en voie de dépeuplement, ont du mal A  trouver un successeur et d'autre part un marché beaucoup plus étroit d'entreprises industrielles, de négoce ou de serces sur lequel les personnes physiques, candidates A  la reprise, sont beaucoup plus nombreuses que les entreprises A  céder et concurrencées par d'autres entreprises.

Des espèces de reprises

Du commis charcutier qui reprend le fonds de commerce de son patron A  la retraite de celui-ci, au gestionnaire qui, indifférent au secteur d'actité et A  la localisation géographique, cherche une entreprise A  fort potentiel de développement, la diversité des repreneurs est grande. Parmi les entreprises A  reprendre, il existe également de nombreuses variétés qui nous paraissent pouvoir AStre regroupées dans les quatre espèces suivantes :

Le fonds de commerce
L'expression de fonds de commerce signifie ici l'existence d'une clientèle permanente, cette permanence restant édemment relative. Présentent ces caractéristiques les commerces de détail, en principe A  l'abri des fluctuations de la mode et des mutations du comportement des consommateurs, tels que les commerces alimentaires dans le centre des lles et les commerces spécialisés (produits pharmaceutiques, livres anciens, etc.). H en est de mASme, en général, pour les entreprises de serces telles que salons de coiffure ou plombiers. Enfin certains fournisseurs de l'industrie, dans la mécanique par exemple, semblent assurés de débouchés permanents tant que la qualité du produit ou du serce sera maintenue.
Ceci ne signifie pas que le repreneur ne devra pas chercher A  améliorer le fonctionnement de l'entreprise dans le quotidien ni surveiller l'évolution A  long terme du marché.
Les conditions essentielles pour réussir une telle reprise sont, d'une part, d'AStre du métier et d'accepter les contraintes supplémentaires liées au passage de l'état de salarié A  celui de patron, et, d'autre part, de limiter l'endettement consécutif A  l'acquisition A  un niveau compatible avec la marge dégagée par l'actité. Cette limitation peut AStre l'heureuse conséquence de la disponibilité d'une épargne antérieure, mais elle peut aussi résulter de la sagesse de l'acquéreur dans le choix de la taille du fonds de commerce, ou de son habileté lors de la détermination des conditions de paiement.
La différence de chiffre d'affaires entre un magasin situé dans une rue commerA§ante et son équivalent, passé le coin de la rue, est le plus souvent considérable. Les prix des fonds de commerce correspondants reflètent cet écart avec une ampleur variable selon les époques et la conjoncture.
L'emballement du prix des fonds de commerce bien placés a fait le bonheur, pendant un temps, des commerA§ants médiocres qui encaissaient lors de la revente de leur fonds une plus-value compensant la faiblesse des résultats de l'exploitation.
Cet emballement a eu une fin. pas forcément agréable pour ceux qui, arrivés trop tard, sont restés trop longtemps sur le théatre des opérations.

Les entreprises A  développer
Ces entreprises, faisant partie de la petite industrie ou du commerce de gros, sont dans une situation able A  celles citées ci-dessus dans le commerce de détail et de l'artisanat : un chef d'entreprise sans successeur cherche A  la fois A  assurer la pérennité de son entreprise et A  dégager ses capitaux.
Dans ce type d entreprise, le dirigeant, avec bien des nuances, n'est pas lui-mASme producteur et vendeur, mais responsable de la définition des produits et de la recherche des marchés et animateur de ceux qui sont chargés de la production et des ventes. Si l'on ajoute A  ces fonctions le choix des investissements et la recherche des financements correspondants, on obtient un portrait de gestionnaire dans lequel beaucoup de cadres se reconnaitront volontiers, au risque de sous-estimer l'utilité d'AStre, dans ce type d'entreprises, un homme de métier, et la difficulté de réunir les ressources nécessaires au rachat du capital et au développement de l'actité.

L'entreprise en difficulté
L'entreprise en difficulté est caractérisée, en regard d'un prix d'acquisition faible ou symbolique, par ses actifs mobiliers et immobiliers relativement importants, par son personnel relativement nombreux et par ses pertes d'exploitation.
S'il est généralement vrai que des erreurs de gestion soient A  l'origine des difficultés d'une entreprise, un diplôme de gestionnaire et mASme une expérience de la gestion au sein d'un groupe, ne mettent pas nécessairement A  l'abri de nouvelles erreurs de gestion et ne suffisent pas A  rendre productifs des actifs obsolètes ou un personnel engagé par ses représentants syndicaux dans la lutte contre le démantèlement de l'entreprise.
Les subventions, primes et financements prilégiés dont sont assorties les reprises d'entreprises en difficulté, ne suffisent pas toujours, loin de lA , A  compenser une productité insuffisante, d'autant plus que les vendeurs en tiennent compte dans la fixation du prix de cession. L'aptitude du repreneur A  apporter de nouveaux marchés et A  recréer un consensus du personnel sont, semble-t-il, les conditions nécessaires A  la réussite de la reprise d'une entreprise en difficulté. Dans ce domaine, les réussites sont moins nombreuses que les échecs.

La reprise par les salariés

La reprise d'une entreprise par un ou des salariés était au siècle dernier une solution fréquente au remplacement d'un chef d'entreprise sans héritier pour lui succéder. Cependant, ce processus était devenu de moins en moins praticable en raison, certes, de l'accroissement de la taille et de la capitalisation des entreprises mais surtout de l'accroissement de la fiscalité pesant sur ces opérations quand l'entreprise est renle. Des dérogations au droit commun, assorties éventuellement de subventions, étaient accordées aux reprises donnant lieu A  la création d'une société coopérative ouvrière de production.
Ces avantages, tous relatifs, appliqués A  des reprises d'entreprises souvent en situation difficile, ont été A  l'origine de bien des échecs dont certains (Lip et Manufrance) resteront sans doute dans les mémoires. Le renouveau de la reprise d'entreprise a bénéficié de la conjonction d'une technique américaine, le Leverage Management Buy Out (en franA§ais L.M.B.O.) ayant pour objet la vente par les conglomérats qui se sont constitués dans les années 70 de certaines de leurs filiales A  leurs dirigeants avec des financements bancaires remboursables sur les bénéfices A  venir, et d'une loi franA§aise de 1984 accordant des avantages fiscaux importants aux Reprises d'Entreprises par leurs Salariés (R.E.S.) bénéficiant d'un agrément fiscal.
Ses dispositions ne s'appliquent qu'aux reprises antérieures au Ie'janer 1997.

Les difficultés de la reprise

La fiscalité, qui fait qu'une entreprise doit dégager un bénéfice d'enron deux francs pour que son dirigeant récupère le franc qu'il a mis dans le capital de celle-ci, est le premier obstacle A  la reprise d'entreprises.
En effet, dans la mesure où une reprise exige généralement des fonds propres nettement plus importants qu'une création, il faut, en raison de la progressité de l'impôt sur le revenu, que les profits escomptés soient très importants pour qu'un acquéreur n'ayant pas de fortune puisse trouver les fonds nécessaires.
D est souvent difficile d'obtenir des comptes reflétant la vérile valeur de l'entreprise.
D'ailleurs, mASme si les comptes sont sincères, il reste que le vendeur a tendance A  estimer la valeur de l'entreprise en fonction de ses actifs alors que le repreneur doit naturellement prilégier la valeur de rendement.
Certains candidats A  l'acquisition de l'entreprise nourrissent des illusions sur les moyens dont ils disposent et éventuellement sur leurs capacités. La démarche consistant A  acquérir une entreprise pour retrouver les responsabilités et le confort professionnel dont on a bénéficié auparavant est source de désillusions.
Ces difficultés sont la cause de la difficulté supplémentaire suivante : en dessous d'un prix de cession que l'on peut situer entre trois et cinq millions de francs, les sociétés de serces et les départements spécialisés des banques, qui se chargent de la recherche et de l'évaluation des entreprises A  vendre, ne peuvent pas rémunérer leur travail. Les candidats A  la reprise doivent donc d'abord compter sur eux-mASmes pour cette recherche et pour cette évaluation. Ils peuvent cependant, de plus en plus, bénéficier gratuitement ou A  faible coût de l'assistance d'organismes dont les adresses sont données dans la troisième partie du guide, ainsi que des agences bancaires, des chambres de commerce, des experts comples, des notaires et des organisations professionnelles.

Un peu de méthode

Si un repreneur a bien des points communs, comme le désir d'indépendance, avec un créateur, il lui est encore plus indispensable qu'A  ce dernier d'avoir la capacité immédiate de diriger des hommes et un minimum d'apport personnel.
Comme il n'est ni aveuglé ni porté par la passion envers un produit ou une idée, il lui faut, plus encore qu'un créateur, élir le cahier des charges de l'opération ensagée :
' recensement de ses compétences, de ses moyens financiers et calcul du temps disponible (la recherche et la reprise d'une entreprise prennent couramment un an) ;
' sélection des secteurs d'actité, définition de la taille et de la localisation de l'entreprise ;

' diagnostic et évaluation de l'entreprise ;

' négociation ;
' choix du mode de reprise (achat des actifs ou du fonds de commerce, location-gérance ou achat des parts et actions) ;
' élissement d'un protocole d'accord précisant en particulier les conditions de paiement et d'annulation de la vente, les garanties de passif et de non-concurrence.

Mettez-vous A  la place du cédant

Dès vos premiers contacts avec un cédant éventuel demandez-vous s'il a vraiment le projet de vous céder son entreprise.
Dans certains cas vous pouvez avoir affaire A  quelqu'un (il s'agit souvent du créateur de l'affaire) qui ne veut pas réellement se séparer de son enfant et pour qui l'échec de la négociation permettra de justifier A  son entourage et A  lui-mASme qu'il continue A  assurer sa fonction dirigeante.
Dans d'autres cas (il s'agit le plus souvent d'héritiers ne travaillant pas dans l'entreprise), vous aurez affaire A  des interlocuteurs qui cherchent A  démontrer que la seule solution possible consiste dans le dépérissement de l'actité, sui d'une fructueuse opération immobilière.
S'il apparait que la volonté de vendre du cédant est réelle, demandez-vous alors si son objectif prioritaire est d'obtenir le prix le plus avantageux ou bien d'assurer la pérennité de l'entreprise.
Dans le premier cas, si l'affaire est susceptible d'intéresser des entreprises, le vendeur sera sensible aux meilleures garanties qu'elles présentent en cas de paiement partiellement différé.
Dans le second cas, particulièrement fréquent chez ceux qui ont créé l'entreprise, le vendeur craindra que le rachat par une autre entreprise se traduise par une réduction de l'autonomie de son entreprise, voire par son absorption.
Tout en considérant votre offre avec un a priori favorable, il se demandera si vous avez la capacité financière et les aptitudes personnelles pouvant assurer la pérennité de l'entreprise,
Attendez-vous donc A  AStre soumis A  un examen de passage dans lequel les points que vous pouvez avoir en commun avec votre examinateur vous vaudront plus de bonnes que de mauvaises notes.
H est d'ailleurs logique qu'il en soit ainsi puisque vous prendrez sa place, si la transaction aboutit. Il faut donc, mASme si vous devez les faire évoluer par la suite, que vous soyez capable d'assurer les taches qui étaient les siennes.
Afin d'éter des pertes substantielles de clientèle, demandez au vendeur d'assurer le passage du relais auprès des clients avant ou après la cession, en se mettant A  son tour A  votre place.

En conclusion

Les deux conseils de sagesse qu'il conent de donner A  ceux qui veulent reprendre une entreprise sont, d'une part d'ensager que, quel que soit l'age du cédant ou les erreurs qu'il a commises, leur gestion ne donnera pas A  court terme des résultats meilleurs, et d'autre part de s'entourer de conseils compétents dans leur négociation.