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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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Négociation avec des partenaires chinois (e. leclerc)

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Négociation avec des partenaires chinois (e. leclerc)
Ce cas prend appui sur un entretien approfondi réalisé auprès de J. Gattepaille, Président du GALEC et ancien responsable du bureau de Hong Kong, SIPLEC International. Il vise A  rendre compte des difficultés rencontrées par le groupement E. Leclerc au milieu des années quatre-vingt, dans sa volonté de pénétrer le marché chinois. Le cas porte notamment sur le profil culturel des négociateurs chinois et les problèmes initiaux rencontrés par le distributeur franA§ais dans sa politique de déloppement.

1 énoncé
- Dans les années quatre-vingt, lorsque nous avons décidé ac les centres E. Leclerc d'instir le marché asiatique A  la recherche de nouaux fournisseurs, les débuts furent assez difficiles. Tout d'abord, nous avons cherché A  nous informer auprès des organismes de commerce locaux et des autorités compétentes. Cette approche un peu directe s'est révélée très vite inefficace. Visiblement, on ne nous prenait pas très au sérieux. Et l'accueil fut en fin de compte assez glacial. Nous avons dès lors opté pour une autre stratégie, en misant sur le salon international de Canton (Chine) qui réunit les principaux professionnels et coopératis régionales. Ceci nous permit d'avoir différents contacts intéressants. Mais les négociations commerciales n'ont pas été simples. La principale difficulté a été de comprendre qui était en face de nous, le rôle et la fonction de nos interlocuteurs. Ceux-ci changeaient assez sount, écoutaient beaucoup mais parlaient peu. Ils avaient tous des titres importants, si bien qu'il était difficile de connaitre réellement leurs liens hiérarchiques et leur influence exacte dans l'organisation. On avait néanmoins l'impression que le nombre élevé de personnes autour de nous n'était pas le fruit du hasard, qu'ils se communiquaient entre eux, attendaient un signal de l'un ou de l'autre. L'un d'entre eux dormait par exemple A  moitié. On ne savait pas d'ailleurs qui il était. Un autre faisait fréquemment des gestes ou parfois croisait le regard d'un tiers, sans que l'on soit vérilement impliqué dans les discussions. Tout cela dans un climat un peu informel, bon enfant. Enfin, en apparence Du coup, il n'était pas toujours évident de se concentrer et d'essayer de savoir qui réellement convaincre, qui était le vérile décideur. On l'a d'ailleurs sount appris, une fois l'accord signé. L'autre problème était que l'on n'avait pas d'ordre de grandeur précis au niau des prix et de la valeur exacte des articles. On nous fixa assez rapidement un prix qui au regard du marché franA§ais nous semblait intéressant. Mais on ne savait pas réellement ce qu'il en était du point de vue du marché local, au regard du coût de revient et des usages locaux. Ce fut par conséquent, surtout lors des premiers échanges, une expérience pas toujours agréable A  vivre. Car on avanA§ait sans réellement de réfèrent, de point de repère, face A  des interlocuteurs toujours polis mais qui ne nous aidaient pas dans nos recherches. Or habituellement, nous avons une analyse assez précise des coûts et des marges de manœuvre sur lesquelles il est possible déjouer. Par exemple, en France, on a déjA  une base de négociation ac les conditions générales de nte et des tarifs. Il fut, pour nous, aussi instructif de réaliser que, malgré l'absence réelle de formalisation, les fournisseurs savaient très bien où nous amener et A  quel prix ils étaient prASts A  céder leurs produits ou inrsement A  refuser de poursuivre. Il était donc important de mettre en balance ce que l'on gagnait et ce que l'on perdait, en recherchant une issue équilibrée A  la relation. Comprendre le point de vue de nos interlocuteurs a donc été essentiel, en évitant tout comportement pouvant leur faire perdre la face. On a très vite compris qu'il valait mieux s'inscrire dans une logique gagnant-gagnant et éviter de rechercher des bénéfices immédiats. Sur un purement culturel, ce fut donc un vérile choc car on avait face A  nous des personnes qui adoptaient A  la fois un comportement peu conntionnel, tout en ayant une idée claire sur les enjeux et la manière de mener A  bien les échanges. Il importe dans ce domaine de bien connaitre les usages du pays. Ainsi, par exemple, les Asiatiques aiment échanger des cadeaux. Il s'agit pour eux d'une marque de considération et d'intérASt. Les refuser par politesse ou gASne peut donc AStre considéré comme une offense, un manque de respect. Mieux vaut donc éviter tout malentendu On se rendit également compte que le temps ne jouait pas de la mASme manière pour eux et pour nous. Nous étions nus pour contracter et si possible au moindre coût et dans des délais raisonnables. Ils étaient lA  pour nous tester, apprendre A  nous connaitre et trouvaient normal que l'on fasse différents allers-retours, avant de coopérer réellement, quitte A  nous faire rencontrer d'autres personnes. A€ titre de aison, les négociations que nous avons menées ac ces fabricants nous ont pris en moyenne deux A  trois fois plus de temps que celles pratiquées ac des partenaires européens Il nous est d'ailleurs arrivé d'attendre certains produits pendant plusieurs mois. Ceci nous a conduit A  dépasser le cadre des relations commerciales classiques, en créant sur place un bureau A  Hong Kong pour mieux gérer les relations commerciales et contrôler la qualité des produits en relation étroite ac un personnel chinois (recrutement local) sélectionné pour ses compétences techniques, relationnelles mais aussi linguistiques (maitrise de l'anglais et prise en compte du cantonais et du mandarin en fonction des régions). Autant d'éléments qui nous ont amenés A  modifier certains de nos comportements et A  apprendre progressiment A  aborder différemment nos partenaires asiatiques. -
(propos déloppé par J. Gatlepaille, Président du GALEC et ancien responsable du bureau de Hong Kong, SIPLEC International)

2 Questions
1) Comment expliquer les difficultés rencontrées par le distributeur franA§ais au niau de sa recherche de partenaires ?
2) Comment caractériser le comportement des fournisseurs chinois lors des négociations ?
3) A€ votre avis, des négociations entre deux groupes européens sont-elles plus faciles A  mener que des relations ac des entreprises tierces (asiatiques notamment) ? Justifiez votre réponse.
4) Quelles sont les erreurs A  ne pas commettre dans le cadre de négociations ac des entreprises chinoises ?
5) Quelle est selon vous la meilleure faA§on de contracter ac des partenaires étrangers de culture et d'histoire très différentes ?


3 Commentaires

Ce cas est intéressant dans la mesure où ce distributeur franA§ais a fait le choix A 
l'époque de pénétrer un marché encore peu connu, en essayant de s'appuyer sur son
mode de fonctionnement ac les risques que cela sous-tend. Ceci contraste par
conséquent ac des approches qui envisagent dès le départ le rapprochement ac
une entreprise locale. Le choix audacieux de s'engager dans une stratégie de dé-
loppement autonome ne va pas de soi et s'est heurté rapidement aux spécificités du
marché et A  la réalité locale. L'option retenue met également en lumière la nécessité
de s'insérer rapidement dans un réseau de relations en s'appuyant sur des acteurs
locaux connaissant bien les pratiques et usages du pays. Car des différences culturelles peunt exister et avoir des conséquences non négligeables sur la gestion des
activités. Dans le cadre de relations commerciales ac la Chine, il semble que la gestion des négociations, le rapport au temps et le mode de communication consti-
tuent des obstacles aux premiers échanges entre le distributeur franA§ais et les fabricants chinois. Une des particularités de la culture asiatique (par rapport A  la vision occidentale) apparait en effet résider dans le rapport au temps ac des actions répétitis et cycliques et un mode de communication spécifique, où le silence et les gestes font partie intégrante de la relation commerciale. Il est néanmoins A  noter que ces différences sont encore plus marquées ac les Anglo-Saxons qui cherchent des résultats rapides et A  court terme. Ainsi, lorsqu'on contracte ac des partenaires chinois, il importe d'éviter la précipitation et d'accepter d'avancer pas A  pas dans les négociations. Il s'agit avant tout de considérer la relation comme un processus long et rérsible, où tout n'est pas écrit et défini A  l'avance et peut évoluer au fur et A  mesure des contacts. Il ne faut donc pas se bloquer et éviter de se concentrer sur un seul et unique critère (par exemple, le prix), en occultant les autres aspects de la relation (confiance, gain mutuel, satisfaction des parties, services rendus). L'important est ici de tenir compte des intérASts de chacun, en dépassant les positions de l'un et de l'autre, pour délopper plusieurs options possibles et parnir A  un résultat raisonnable et admis par tous.





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