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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en ouvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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La fin de la division du travail?



La fin de la division du travail?
L'entreprise -réhabilitée-, réinstallée au cour de la société est-elle une entreprise où l'on traille de faA§on plus humaine? La réponse semble de prime abord aller de soi : depuis les temps de Georges Friedmann, on s'est tellement habitué A  identifier le combat contre Taylor A  la lutte pour la dignité du trail que la question pourrait a priori paraitre sans objet. L'équilence est toutefois douteuse. Peur l'entreprise, une chose est d'avoir sa place dans le système social ; une autre est de garantir la noblesse de l'acte productif. Allons plus loin : dans les faits et contrairement aux apparences, il n'est pas sûr que le mouvement pour l'humanisation du trail ' tarte A  la crème de tous les discours sur les progrès de l'industrie au cours des décennies écoulées ' ait été A  la hauteur de l'intense mouvement de justification qu'on a décrit.


L'Europe des années soixante et soixante-dix a donné l'illustration des déboires auxquels pouit exposer le volontarisme social appliqué au trail industriel. On était alors sous l'emprise croisée des ancées de la recherche en matière d'organisation industrielle, des grandes négociations engagées en Norvège et en Suède sur le thème de la -restructuration des taches-, et des pressions de plus en plus fortes du mouvement ouvrier en faveur de l'amélioration des conditions de trail dans l'industrie. Un mot d'ordre fit son apparition dans tous les pays occidentaux : il fallait en finir avec l'abaissement du trail d'exécution. Des expériences de dislocation partielle des chaines dans les ateliers de montage furent mises en exergue : la constitution de -groupes autonomes de production- deit permettre de changer le trail et singulièrement, d'assurer la promotion des ouvriers spécialisés. En France, ce fut l'époque de la création de l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de trail (l'A.N.A.C.T., installée en 1974), quasi-contemporaine de la mise en ouvre de la grande loi sur la formation professionnelle continue (votée en 1971). L'une et l'autre deient concourir A  la remise en cause du modèle taylorien de la division du trail.
Or chacun s'accorde A  reconnaitre que les résultats ne furent pas au niveau des enjeux. A l'époque, on raisonnait encore A  -technologie constante-, ce qui explique l'impact très modeste qu'eurent les expériences engagées sur la structure productive. Ces expériences demeurèrent par ailleurs l'exception, au point de rester bien souvent marginales A  l'intérieur-mASme des entreprises qui en aient pris l'initiative. Au total, l'effet du mouvement fut un effet diffus et non direct : A  défaut que le trail ait changé, le monde industriel ait mis le problème A  son agenda, et il ait pris la mesure des procédures qui conviennent A  la gestion de l'innotion (Piotet, 1988).
Ce qui s'est passé A  partir du début des années quatre-vingt a été de ce point de vue beaucoup plus significatif. Sans aucun doute, la physionomie du trail industriel a alors énormément évolué. Mais rétrospectivement, personne ne dirait pour autant que ce moment a été celui de l'émancipation du trail salarié. Trop de freins, d'ambiguïtés et de contradictions ont pesé pour cela sur le changement.
Au lieu des expériences confidentielles de recomposition des taches, la décennie quatre-vingt est passée aux mutations en vraie grandeur. Des investissements techniques massifs ont transformé non seulement la réalité industrielle, mais aussi celle des services. En production, le progrès des automatismes, celui des moyens informatisés de calcul, de commande et de pilotage ont permis des innotions organisationnelles radicales. Les ateliers flexibles placés sous la responsabilité de groupes d'opérateurs autonomes se sont multipliés. Dans les bureaax et dans le secteur des services, chacun a pu observer des restructurations intensives touchant au minimum A  la nature des taches confiées aux agents, très souvent A  la conception mASme des équipes de trail. Sur le moment, et la fascination de ces transformations - A  vue d oil - aidant, la tentation a été grande de voir A  l'ouvre un grand mouvement de modernisation dont l'une des dimensions centrales aurait été la promotion du trail humain. Acteurs et obserteurs se sont relayés pour décrire les voies que ce -réenchantement- du trail pouit emprunter.
Au terme d'une grande enquASte menée dans les secteurs de l'automobile, de la chimie et de la machine-outil, deux chercheurs allemands, Horst Kern et Michael Schumann, ont ainsi formulé l'hypothèse d'un mouvement général de -reprofessionnalisation du trail industriel-; un mouvement suffisamment substantiel pour qu'il fût rien moins qu'associé A  la perspective de la -fin de la division du trail- (Kern & Schumann, 1984). Pour Kern et Schumann, le processus en cours était remarquable en ceci qu'il ne s'assimilait A  aucun précédent historique : la reprofessionnalisation annoncée ne ressemblait ni A  un retour aux savoir-faire des ouvriers de métier, ni A  un glissement de la compétence ouvrière vers le savoir théorique des techniciens (ce qui se disait volontiers de la -nouvelle classe ouvrière- au début des années soixante). Elle ait pour particularité d'intégrer indissolublement toutes les formes connues de la qualification professionnelle, A  savoir : l'habileté manuelle, le savoir empirique (lié A  l'expérience et A  la pratique quotidienne des aléas de la production) et l'intelligence théorique acquise par la formation hors-production. Une nouvelle ure emblématique fut mise en ant pour signifier ce renouveau : celle des conducteurs d'installations automatisées, tels les -conducteurs de chaine- dans le montage automobile :


Tendanciellement, les fonctions intégrées vont ici -des corrections sur les programmes de commande, en passant par la mise en service des installations, /'approvisionnement et la surveillance du processus, jusqu'aux traux d'entretien et de réparation de routine- (Kern & Schumann, 1984, trad.fr., p. 81).
Une autre voie du -réenchantement du trail- est celle qui a fait loir la promotion des collectifs de production. Appuyés sur le phénomène de l'intégration des fonctions productives, sur les progrès de la polylence et sur le constat de la nouvelle autonomie concédée aux opérateurs, les tenants du -management participatif- ont annoncé que les -micro-collectifs- tendraient désormais A  devenir la cellule élémentaire de l'organisation industrielle. A l'opposé d un système taylorien ne connaissant rien d'autre que le face-A -face des individus avec leur hiérarchie, cette nouvelle représentation de l'usine voulait que la coopération A  la base devienne le mode normal de la régulation du trail; que les postes soient interchangeables et la mobilité horizontale systématique; que le nombre des échelons d'encadrement se réduise et que le rôle de la hiérarchie directe devienne réellement un rôle A§V animation des collectifs salariés. Par extrapolation, et comme le dirent les champions de -l'excellence industrielle-, l'entreprise deit elle-mASme devenir -interactive-, favoriser la circulation la plus large possible de l'information et encourager le goût pour l'expérimentation, fût-ce au prix du désordre ou du droit A  l'échec (Peters & Waterman, 1982; Peters, 1987).
Parallèlement s'est dégagée la thèse selon laquelle les nouvelles formes d'organisation du trail devraient en dernier ressort AStre jugées A  leur capacité de qualifier les opérateurs. Dans un rapport fameux remis en 1987 aux autorités publiques franA§aises, Antoine Riboud, président directeur général de B.S.N., indiquait ainsi que toutes les formes de modernisation technique ne se laient pas : au lieu d'une -modernisation A  tout prix-, il fallait préférer les compromis susceptibles de tirer parti des savoir-faire accumulés sur le terrain et, réciproquement, de renforcer la qualification de la main-d'ouvre. Le concept d'- organisation qualifiante- a résumé l'argument : au lieu de miser aveuglément sur l'investissement lourd, les chefs d'entreprise aient tout A  gagner A  parier sur l'homme, c'est-A -dire A  -loriser le potentiel des salariés- et A  -créer une flexibilité suffisante pour réussir un perfectionnement permanent- (Riboud, 1988, p. 86).
Une fois encore, le thème de l'humanisation du trail industriel a donc resurgi, plus que jamais couplé avec les exigences d'un management performant et concurrentiel. Avec le rapport Riboud, l'utopie récurrente d'un progrès économique qui procéderait du progrès social a mASme été vigoureusement remise A  l'ordre du jour. Pourtant, tous les experts, obserteurs et managers qui se sont associés A  la mise en évidence de ce -cycle vertueux- saient que rien n'était gagné d'ance. Ceux qui leur emboitent aujourd'hui le pas sont pour la plupart conincus que l'avenir est ouvert : ils plaident d'autant plus fort pour la -bonne voie- qu'ils ont conscience que d'autres trajectoires peuvent AStre choisies, ou que les évolutions souhaitées sont toujours menacées de susciter des effets pervers.
Dans les faits, l'évidence est que le destin du trail n'est pas fixé. Poursuint leurs recherches A  la fin des années quatre-vingt, Horst Kern et Michael Schumann ont de plus en plus insisté sur l'un des scénarios qu'ils aient présenté en 1984 comme une -riante- du changement : les programmes de rationalisation industrielle pourraient avoir pour effet de réserver les postes réellement -reprofessionnalisés- A  une minorité. Indépendamment des statuts offerts par l'employeur, une segmentation sournoise du marché du trail pourrait réapparaitre, opposant les -gagnants de la modernisation- et ses laissés-pour-compte : d'un côté, les opérateurs promus au bénéfice du changement ; de l'autre, les nouveaux -bouche-trous- de l'automatisation (dans l'automobile : les -metteurs en place- face aux conducteurs de chaine). Selon les deux chercheurs, il n'y aurait alors pas d'autre solution que de se retourner vers les pouvoirs publics pour obtenir qu'ils tempèrent ce dérae et qu'ils suscitent une sorte de droit homogène A  la qualification.
Simultanément, beaucoup d'obserteurs sont tentés de faire état d'un reflux du volontarisme social en matière industrielle : comme si les sociétés développées étaient de nouveau entrées A  ce sujet dans un cycle de désillusion. On rapporte qu'en Suède, patrie de la démocratie industrielle et de l'amélioration des conditions de trail, les organisations les plus explicitement modelées pour le bien-AStre des salariés seraient victimes de leur succès : une population d'ouvriers jeunes, A  haut niveau de qualification et de salaire, bénéficiant de postes enrichis, se signalerait par sa tendance A  s'absenter, A  laisser fléchir les rendements, si ce n'est A  monnayer systématiquement sa position sur le marché par le recours A  la mobilité. Une politique de promotion de la condition ouvrière pourrait donc, quand elle est combinée A  un niveau modéré de chômage, susciter la défection aussi bien que la mobilisation au trail. Paradoxe des sociétés abondantes ?


Plus fondamentalement, un très grand nombre d'entrepreneurs des pays développés ont implicitement cessé de mettre la gestion des ressources humaines au nombre des grandes données stratégiques de leur activité. Il y a plusieurs manières d'expliquer ce phénomène. La plus commune consiste A  faire état d'un -climat- qui rendrait les dirigeants moins réceptifs A  la complexité et pressés de faire face aux urgences. Dans un contexte d'innotion technique permanente et de concurrence exacerbée, il est sans doute inévile que les choix managériaux tendent A  se concentrer sur des indicateurs tangibles d'efficacité : il faut occuper les créneaux renles du marché, abaisser les temps de développement et d'industrialisation, faire descendre le seuil de renilité des équipements, serrer les coûts unitaires, faire la chasse aux rebuts et A  ce que l'économiste Henri Sall a appelé les -coûts cachés- du système productif (les multiples dysfonctionnements ordinairement absents des leaux de bord de la firme) (Sall & Zardet, 1987). Il faut aussi réduire les délais de livraison, les quantités de -retours-clients-
Dans un tel climat de rétrécissement du calcul stratégique, l'un des risques est évidemment que la main-d'ouvre perde son statut d'acteur central (pour autant qu'elle ne se fasse pas trop entendre et qu'on puisse ler de sa part sur un minimum d'ardeur au trail, comme c'est le cas lorsque le chômage est élevé). Par hypothèse, les vrais partenaires de l'entrepreneur sont alors et plus que jamais les institutions financières, les fournisseurs et la clientèle. Les vertus de l'-organisation qualifiante-? Elles ne sont pas niées, mais supposées offertes par surcroit : dans une entreprise en ordre de marche, chacun n'est-il pas sollicité pour ce qu'il a de meilleur?
Une autre explication est toutefois de plus en plus couramment invoquée, qui serre de plus près la situation objective dans laquelle se trouvent les entreprises en cette fin de siècle : selon les experts, les économies occidentales sont aujourd'hui parvenues A  un tournant très particulier. La nouvelle révolution technique a été globalement assimilée. Tous les scientifiques sont désormais A  peu près A  égalité dans leur aptitude A  anticiper les sauts technologiques A  venir. De mASme en est-il pour Y innotion de produits, d'ailleurs de plus en plus souvent concertée entre entreprises au niveau international. Dans ces conditions, la question est de savoir d'où viendra le surcroit de productivité dont les entreprises ont aujourd'hui besoin pour se maintenir dans la confrontation étaire. Jusqu'au mileu de la décennie quatre-vingt, nombre de responsables auraient affirmé qu'il n'y ait pas de gisement de productivité plus grand que celui de la gestion des ressources humaines. Mais cette thèse a paru depuis lors remise en cause. Compte tenu de la moindre part occupée par le trail direct dans la leur des biens produits, le poids du paramètre humain est devenu objectivement plus faible.
Actuellement, tout se passe donc comme si la compétition était appelée A  se poursuivre sur d'autres terrains, pour partie étrangers aux questions sociales. 11 ne faut pas l'oublier : les incertitudes qui pèsent sur l'avenir de l'cntreprise-institution sont aussi A  rapporter A  ces riables lourdes.





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