IPeut - écrits et documents
ManagementMarketingEconomieDroit
ss
Accueil # Contacter IPEUT




l analyse nationale des styles de management icon

MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


NAVIGATION RAPIDE : » Index » MANAGEMENT » MANAGEMENT INTERCULTUREL » L analyse nationale des styles de management

Les valeurs d'orientation de kluckhorn-strodtbeck



Rapport A  la nature


En matière d'hypothèses culturelles, on trouve dans le rapport A  la nature, une séparation nette entre les cultures orientées vers le contrôle de la nature et celles disposées A  s'en accommoder, voire A  s'y soumettre. Ce choix met par conséquent en lumière deux sions ou conceptions de l'actité humaine, l'une centrée sur l'observation et la contemplation donnant une primauté A  l'AStre, l'autre axée sur la réalisation et la volonté défaire.
C'est ainsi que Kluckholn et strodtbeck (1961) distinguent dans leur analyse, trois principales relations de l'homme A  la nature :


- la subjugation A  la nature,

- l'harmonie avec la nature,


- la domination sur la nature.

La première conception que l'on retrouve notamment dans les pays africains met l'accent sur la contemplation et l'émotion. Elle place par conséquent l'homme dans un rapport de subordination A  l'égard de la nature qui oriente et structure ses choix personnels et professionnels. Selon cette sion, l'homme fait partie intégrante de la nature et obéit A  ses règles, en tant qu'AStre sensible et émotif.
La deuxième approche s'inscrit dans une relation d'osmose avec la nature, orientée vers l'épanouissement personnel et le développement de l'esprit. Il s'agit dans ce type de cultures d'accorder une place centrale A  l'analyse et A  la réflexion (méditation), en vue de mieux comprendre les situations observées et leurs implications. Cette sion est par exemple partagée par de nombreux pays d'Asie qui entendent trouver dans l'observation (et l'analyse du contexte) des éléments de réponse aux questions que l'homme se pose.
La dernière orientation met l'accent sur la volonté de l'homme de maitriser et de contrôler la nature. Elle repose par conséquent sur un sentiment de toute puissance qui pousse l'indidu A  dominer la nature. L'action est donc au centre des préoccupations humaines, où le faire, comme élément de transformation, l'emporte sur l'AStre.

Relation au temps
La variable Temps est souvent une variable explicative de différences constatées entre certains modèles d'entreprises. Ainsi, dans de nombreuses organisations traditionnelles, le temps est abordé comme un élément cyclique (logique répétitive) qui peut justifier d'agir dans l'instant. Dans ce type de sociétés, il y a en effet un - droit naturel - au recommencement, dans la mesure où le temps vécu se reproduira A  nouveau. A€ l'inverse, dans les cilisations modernes, le temps est précieux et rare, et doit AStre géré et organisé, au risque de perdre en efficacité.

Exemple
L'attitude face au temps constitue un des points essentiels d'opposition entre occidentaux et africains. Alors que pour les entreprises occidentales, le changement est perA§u comme une valeur positive, le passé et l'ordre immuable font l'objet d'un vérile culte pour les Africains. Cette perception différente proent principalement du rapport entre l'indidu et son enronnement. Dans la conception occidentale, l'homme est lA  pour batir, se développer A  travers ses réalisations. A l'inverse, les Africains attachent une importance au passé qui est sacralisé et respecté. Seul Dieu est A  mASme de modifier le monde et le rapport aux choses. Pour l'occidental, le temps est une donnée qui échappe aux acteurs et qui doit par conséquent AStre contrôlée et mesurée. Pour l'Africain, le temps est indissociable de l'action. De faA§on générale, l'Africain est cosmocentré et se voit comme un élément constitutif de l'univers. Il est appelé A  en faire partie (holisme) et non A  le dominer ou A  l'exploiter.

La relation au temps constitue de ce fait une valeur d'orientation critique en matière de aison interculturelle. On peut ainsi distinguer les cultures orientées vers le passé (tradition) ou le présent (situation/contexte) et celles tournées vers le futur (buts). Les cultures orientées vers le passé et le présent auront tendance A  aborder la relation avec la nature sous le mode de la subjugation (Afrique) ou de l'harmonie (Chine, Japon). Les cultures orientées vers l'avenir développeront, avec la nature, des relations plutôt de domination (états-Unis, France).

Attention accordée aux personnes ou aux taches
On peut aussi identifier des différences culturelles en ce qui concerne l'attention accordée aux taches ou aux personnes. En effet, une distinction peut AStre recherchée dans le poids que chaque culture accorde respectivement aux relations interpersonncl-les et A  la réalisation des taches. La priorité des taches sur les personnes (et son contraire) n'est pas neutre d'un point de vue culturel. Pour certaines cultures, la relation existe dès que les équipes commencent de manière effective A  réaliser en commun un travail. La recherche de l'efficacité doit donc suffire A  créer les bases d'une coopération entre les équipes. A€ l'inverse, dans d'autres cultures, une relation de confiance doit exister avant que ne commence le travail. Des connaissances préalables doivent en effet permettre de s'assurer de la loyauté et des qualités du partenaire. L'exécution des taches ne ent qu'après. Elle n'a d'intérASt que s'il existe A  la base une bonne relation entre les parties qui permettent de se faire mutuellement confiance. La priorité des taches sur les personnes est caractéristique des cultures américaine et allemande, où les affaires reposent essentiellement sur les compétences des acteurs et la réalisation des objectifs. En Asie, en Amérique Latine et au Moyen-Orient, aborder la relation sous l'angle purement professionnel, peut au contraire éveiller les soupA§ons et apparaitre comme une offense pour l'autre partie. Ainsi, d'un côté, la réalité des affaires passe par la mise en place de règles formelles et précises orientées sur l'objectif A  atteindre. De l'autre, la relation et les circonstances conditionnent la poursuite de l'opération.

Exemple
Fréquemment, les Américains arrivent A  une réunion en ayant préparé l'ordre du jour de faA§on détaillée. Cette préparation mobilise une documentation écrite, remise aux partenaires. Les Américains essaient autant que possible de déterminer les contraintes des taches pour faciliter la bonne marche des affaires. A€ l'inverse, dans les cultures d'Amérique Latine, le professionnel va, avant d'initier le processus de travail, fréquemment s'ajuster au mieux en fonction des personnes présentes, en vue de faciliter le traitement des taches en commun. Il y a par conséquent antagonisme entre la préparation préalable des taches et la gestion préalable des personnes. Cette situation va alors conduire A  des erreurs d'interprétations, sources de malentendus : les brésiliens auront le sentiment que leur partenaire américain souhaite imposer ses vues et vont par conséquent freiner le processus. De leur côté, les Américains associeront ce refus A  un manque de professionnalisme et d'efficacité.

Relation A  l'autre
Dans le cadre de sa relation avec les autres, les indidus peuvent, en fonction de leur enronnement culturel, adopter des attitudes différentes : la soumission, la dépendance mutuelle (ou interdépendance) ou l'indépendance. En effet, une première option consiste A  voir dans le rapport A  l'autre, une relation asymétrique entre un dominant et un dominé qui n'a pas d'autres choix que de se soumettre. Un autre mode de relation consiste A  élir des liens de dépendance mutuelle entre des indidus liés par une communauté d'intérASts. Une dernière possibilité est de considérer que chaque indidu est libre de ses actes et se doit d'assumer seul son développement. Chacune de ces modalités permet ainsi de positionner les cultures en fonction de la place qu'elles accordent au groupe ou A  l'indidu en matière de responsabilité et de liberté.
De la nature des relations vont ainsi découler des manières de penser et d'agir radicalement différents, selon que l'intérASt personnel ou collectif est au centre des préoccupations et que la réussite de l'indidu relève d'une logique de domination (rapport de forces), de coopération (réciprocité) ou de compétition (émulation). Cette conception différente des relations entre membres d'un mASme groupe social ne peut dès lors qu'avoir des conséquences sur le mode d'organisation des entreprises.

Exemple
Aux états-Unis, les salariés de l'entreprise doivent impérativement se prendre en charge, sans qu'il y ait réellement de possibilité de recours A  un système d'autorité collectif. L'indidu est donc conduit A  développer une stratégie d'action centrée sur ses intérASts personnels (motivations, aspirations, préférences), sans avoir A  tenir compte de sa relation A  l'autre. Dans ce type de société, l'indidu n'a donc pas d'appuis psychologiques ou affectifs et est livré généralement A  lui mASme pour assumer son rôle dans l'entreprise. Il traite ainsi avec l'autre dans des relations de coopérations plus ou moins ponctuelles, selon les opportunités et les intérASts professionnels des deux parties. Mais, dès que l'objectif fixé est atteint, la coopération cesse pour redevenir une action indiduelle. A€ l'inverse, dans les cultures qui prônent un système de dépendance sociale (Asie ; Europe centrale ou orientale), le statut et le rôle de la personne se définissent au regard de ses liens avec les autres membres de l'entreprise. C'est donc dans le cadre de sa position et de sa contribution au sein du groupe que l'indidu pourra définir son identité professionnelle.





Privacy - Conditions d'utilisation




Copyright © 2011- 2024 : IPeut.com - Tous droits réservés.
Toute reproduction partielle ou complète des documents publiés sur ce site est interdite. Contacter