Comme son nom l'indique, le modèle ethnocentrique est centré sur la culture d'origine de l'entreprise (siège) qui détient l'autorité principale (centre des décisions) et diffuse ses valeurs à l'ensemble des filiales du Groupe. En effet, dans ce modèle, les décisions stratégiques de l'entreprise sont élies à partir des objectifs et intérêts de la société mère. L'entreprise cherche avant tout à appliquer les mêmes systèmes de gestion à l'ensemble des filiales, en prenant comme base de référence les standards du pays d'origine.
Le modèle de référence à suivre est donc celui de la société mère qui exerce un contrôle permanent sur les filiales qui disposent d'une faible autonomie. D'ailleurs, les postes clés sont tenus essentiellement par le personnel de la maison mère dans le pays d'origine et dans les filiales à l'étranger. Le nombre de postes d'encadrement accordés à des cadres locaux est donc réduit. L'expatriation se fait du siège rs les filiales. Elle constitue un moyen de transférer les valeurs et attentes du Groupe aux entités locales. Ce modèle entend par conséquent privilégier la conformité aux dépens de la dirsité, en fédérant l'ensemble des acteurs autour de la culture d'origine de l'entreprise. Il permet ainsi à l'entreprise d'instaurer un système d'autorité unique, clairement identifiable et de donner une image globale cohérente. Ce système est donc particulièrement efficace, lorsque l'entreprise a à faire à un environnement simple et peu évolutif. Dans ce cas, l'entreprise peut en effet s'appuyer sur l'expérience et les compétences du siège et les étendre aux autres marchés visés. En revanche, ce modèle atteint ses limites, dès que l'entreprise se positionne sur des marchés très différents qui impliquent des réponses locales spécifiques. Il est également peu pertinent dans des contextes de changements fréquents, où les solutions sont à construire et ne peunt être définies ex ante, compte tenu de la complexité des problèmes.

Exemple
Pendant très longtemps, le concept suédois IKEA a été reproduit ac une faible adaptation sur les différents marchés visés, y compris dans les domaines commerciaux. Un élément essentiel de la réussite d'IKEA résidait en effet dans l'intérêt unirsel des clients pour ses produits et pour l'aménagement de ses magasins. La stratégie du Groupe a par conséquent essentiellement reposé sur une globalisation des politiques et des méthodes, en limitant au strict nécessaire les stratégies de différenciation locale. Dotés d'une culture forte, les postes clés d'IKEA ont eu tendance à être monopolisés par des Scandinas et les standards du pays d'origine ont été appliqués à l'ensemble du personnel. De même, les principales décisions stratégiques étaient prises au siège puis transmises aux différentes filiales (communication rticale). Cela permettait d'imposer les critères fondamentaux de réussite de l'enseigne à l'ensemble des pays et pour chaque format de magasin. Ce modèle de déloppement demeure la marque de fabrique de l'enseigne. Néanmoins, le déloppement de nouaux marchés (États-Unis, PECO, Asie) a fait apparaitre des différences en termes d'habitudes de consommation. IKEA a dû par conséquent se résoudre à comprendre les comportements d'achats de ces pays. Ceci a conduit l'enseigne à adapter quelque peu son modèle de croissance pour faire face à ses noulles contraintes des marchés.
Il est à noter que ce modèle a été fortement utilisé par les entreprises occidentales durant les années soixante-dix-quatre-vingt, en particulier auprès des filiales de pays voisins ou en voie de déloppement. L'application de ce modèle auprès de filiales de pays proches s'explique en raison de la facilité du siège à imposer sa vision et sa culture auprès des entreprises positionnées sur ces marchés. Quant aux filiales imtées dans des pays en voie de déloppement, la recherche de marchés de masse alliée au manque de personnel bien formé dans les entreprises locales ont largement contribué au déloppement de ce modèle.