L'internationalisation d'une entreprise revêt de multiples aspects. Elle peut être analysée comme un processus temporel et dynamique qui vise pour une firme à s'introduire sur des territoires culturellement, économiquement et juridiquement différents de ceux de son marché national. Ce processus d'internationalisation comporte plusieurs phases.
En règle générale, le premier stade de développement à l'international correspond aux politiques d'exportation. Dans ce type de stratégie, l'entreprise exportatrice fabrique ses produits sur le marché intérieur et les diffuse vers des marchés étrangers sans qu'il y ait une modification du processus de production. Elle peut exporter selon trois méthodes : l'exportation directe qui évite le recours à des intermédiaires (participation à des salons professionnels à l'étranger, force de vente à l'étranger via des agents commerciaux ou des représentants salariés), l'exportation indirecte par le recours à des courtiers ou des sociétés de commerce internationale, l'exportation par partenariat (groupement d'exportateurs, portage d'exportation). Le second stade concerne le développement de réseaux de distribution à l'étranger, l'approvisionnement et la production étant toujours effectués dans le pays d'origine. La constitution de ces réseaux peut prendre différentes formes, allant de la franchise internationale, aux licences étrangères jusqu'à la création de succursales ou de filiales de distribution (dans ces deux derniers cas, les capitaux sont fournis par l'entreprise d'origine). Mais le mouvement d'investissement à l'étranger prend toute sa signification, lorsque les filiales de production dans plusieurs pays viennent compléter les filiales de distribution. Il correspond au troisième stade de développement des entreprises à l'international, avec l'apparition des firmes multinationales.
L'entreprise multinationale produit et vend dans différents pays sans qu'il existe pour autant de vériles liens économiques, industriels et commerciaux entre les filiales de chacun des pays (stratégie multi-domestique). Lorsque le développement de l'entreprise conduit à progressivement rationaliser les structures nationales et les ressources des filiales étrangères au profit d'une meilleure coordination des activités, on assiste alors au quatrième stade de développement, avec l'avènement des firmes transnationales.
Aujourd'hui, l'influence de la mondialisation et la tendance aux regroupements régionaux des États (UE, ALENA, MERCOSUR, etc.), des entreprises (grands groupes, centrales d'achats, etc.) et des associations (syndicats, consommateurs, mouvements écologiques) conduisent les études à porter leur attention sur le stade ultime du développement international, avec les stratégies de globalisation. La question centrale porte ici sur la prise en compte de la globalisation et sa traduction sur le économique et organisationnel, pour parvenir à créer des avantages concurrentiels durables. L'idée qui prévaut dans ce type de débat est qu'une centralisation des décisions (intégration globale des activités et des taches) farise une plus grande synchronisation des étapes de la chaine de valeur, permet de réduire les coûts de production et de transaction, et facilite la circulation de l'information entre les unités à l'étranger et au niveau des relations avec le siège.
L'organisation globale orientée vers un marché mondial vise à batir les avantages concurrentiels de la firme par une homogénéisation des pratiques managériales et par le développement d'offres standardisées (développement de marques mondiales). Les conditions farables à une globalisation des activités sont l'homogénéisation des marchés, la préférence des consommateurs pour le prix et la réalisation d'économies d'échelle ou de champs. Néanmoins, la réussite d'une stratégie globale peut également nécessiter une politique de différenciation, afin de mieux répondre aux demandes et usages des populations concernées, grace à une connaissance plus fine du marché. En effet, le positionnement « prix bas » n'est pas toujours suffisant et il existe des marchés moins sensibles au facteur prix et qui demande une politique produit plus élaborée. Dans ce cas, la différenciation est adoptée pour renforcer le marketing et la commercialisation des produits (ou services) à l'échelle locale. Une telle démarche vise essentiellement à tirer partie de la capacité de l'entreprise à se distinguer, en proposant dans un délai raisonnable des produits adaptés aux spécificités locales. Elle est également proquée par l'existence dans les pays cibles de réglementations et de normes spécifiques pour les prestations proposées. Le code du travail tout autant que l'attachement à certaines pratiques culturelles imposent parfois des modes de servuetion spécifiques et des adaptations plus ou moins étendues de la politique produit.
L'arbitrage est donc de sair si l'élution va vers une convergence des pratiques et des besoins, ou au contraire marque le réveil des identités nationales et régionales. Beaucoup d'entreprises ont opté pour une approche intermédiaire. Elle vise à admettre un facteur de convergence qui implique une coordination générale des activités, sans pour autant refuser l'existence d'activités spécifiques, où l'environnement concurrentiel demande des programmes d'actions localisées et souples, en raison des difficultés de transport, du comportement des populations, des impératifs d'adaptation locale ou de l'importance des pouirs publics dans la conduite des affaires (barrières non tarifaires, commandes publiques, subventions). Cette forme de stratégie hybride suppose dès lors une gestion de portefeuille global de couples produits/marchés qui tienne compte des règles de segmentation régionale (groupe de pays) ou comportementale (attentes ou contraintes spécifiques) D'ailleurs, la plupart des entreprises globales ne peuvent généralement faire abstraction des différences de cultures entre certains pays ou groupes de pays, où la religion, les habitudes alimentaires et vestimentaires, l'organisation sociale constituent des données indispensables à la bonne marche des affaires.

Repères : Les facteurs à prendre en compte dans les choix d'un développement international
1. Degré de risque accepté en matière de développement international (incertitude, complexité, diversité)

2. Degré d'engagement financier

3. Degré d'interdépendances stratégiques recherché entre l'entreprise d'origine et les unités locales
4. Niveau de contrôle et de coordination attendu et exercé sur les différentes entités du groupe
5. Degré de sensibilité culturelle et d'ouverture sur l'autre
6. Nature et caractéristiques du secteur et des marchés (degré d'homogénéité des marchés, effets de synergies, degré de rapidité des élutions, fréquence des innovations, profil des concurrents)
7. Poids et rôle des politiques industrielle et de Recherche & Développement dans la stratégie du groupe (mission, métiers, objectifs)
8. Expérience des dirigeants et managers en matière de relations internationales et de management interculturel
9. Compétences et sair disponibles
10. Degré de résistance et de tolérance à la complexité organisationelle