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MANAGEMENT

Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi. La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation- d'intègrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion.


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L'entreprise dans la nouvelle économie



L'entreprise dans la nouvelle économie
L'évolution de la création de richesse durant les trente dernières années peut AStre résumée par un ensemble de mots-clés : globalisation, services, information, dérégulation. La place croissante des services notamment, est une des caractéristiques fortes des économies modernes : ils en constituent l'activité dominante. Le - tertiaire - au sens de l'INSEE, représentait plus de 70 % des emplois franA§ais en 1996. Cette année lA , sur un Produit Intérieur Brut de 7 860 milliards de francs, l'agriculture et les industries agro-alimentaires contribuaient A  hauteur de 400 millions, l'énergie 308 millions, l'industrie manufacturière et le BTP 1 415 millions et le reste, soit environ 5 700 millions (72 %) était représenté par des activités de service.


Les raisons de cette montée en puissance indéniable sont multiples. D'abord le progrès technique dans les secteurs primaires (agriculture) et secondaire (manufacture) ont permis de dégager de la main-d'œuvre pour d'autres activités et de faire baisser les prix relatifs des biens agricoles ou industriels. Dans le mASme temps les activités de service, souvent largement consommatrices de trail, n'ont pas eu une évolution aussi favorable, et ont absorbé les surplus de main-d'œuvre tout en augmentant leur part dans la richesse créée. Mais si cette activité a pu se développer, c'est qu'elle répondait aussi A  des besoins. Les services aux entreprises sont nés de la volonté de certaines d'entre elles de ne pas effectuer elles-mASmes un certain nombre de taches non directement liées A  leur métier. Quant aux ménages, L. Bancel-Charensol reprend une idée exprimée par O. Giarini suint laquelle ils sont de plus en plus enserrés dans un faisceau de taches dont ils délèguent certaines A  des prestataires de services : garder les enfants, faire le ménage, préparer un voyage, entretenir un véhicule, etc. Dans les deux cas, les formes d'activités ainsi créées se traduisent, pour reprendre l'excellente expression de L. Bancel-Charensol, par un - système de relations - entre des prestataires et des clients.
L'économie des services est d'abord et ant tout relationnelle. L'accroissement de cette dimension conduit A  une double exigence pour les prestataires : une augmentation de l'information nécessaire A  la fourniture des services, mais aussi une amélioration de leurs connaissances, c'est-A -dire de leur capacité cognitive A  acquérir de nouvelles informations : elle concerne des marchés plus volatiles, des caractéristiques des segments de clientèle de plus en plus fins, des meilleures pratiques bien consolidées, des spécificités changeantes de la relation client, etc.
Du coup on a assisté A  une transformation profonde dans les modes de création de richesse. Dans une première partie nous en présenterons deux formes limites, le modèle de production et le modèle de - servuction -. Nous insisterons en particulier sur les différences qui caractérisent la circulation de l'information pour chacun d'entre eux. Dans une seconde partie nous examinerons les modalités de création d'un antage concurrentiel associé A  ces deux contextes. Enfin dans une troisième partie nous expliquerons pourquoi la diffusion des TIC (la Net Economie) continue A  faire évoluer les entreprises vers plus de servuction.


1. Deux pôles de création de richesse


Nous partons de la célèbre classification que Joan Woodward ait élaborée en 1958 en analysant le monde industriel. Elle rangeait l'organisation de la production en quatre grandes catégories :
» le projet ou prototype, toujours unique et sans cesse renouvelé,
» la série limitée qui mobilise un savoir faire d'artisan,
» la grande série délivrant un grand lot de produits similaires sur des périodes de temps relativement longues, et enfin,
» le flux continu qui est un cas limite de la catégorie précédente.
Cette classification n'est évidemment pas propre A  l'industrie, on peut la retrouver tout aussi bien dans les services. Ainsi le - projet - est assimilable au - service pur -, celui du médecin qui soigne un malade ou de l'avocat qui défend un client. La - série limitée - pourrait se dire d'un service de restauration haut de gamme ou d'hôtellerie familial. Les services en grande série ou services de masse sont ceux de la restauration rapide de type cafétéria, ou du nettoyage industriel ou encore des transports en commun. Enfin le service en flux continu est représenté par la distribution d'eau, d'électricité ou du téléphone.
11 est par ailleurs couramment admis que la production en grande série des biens matériels a été dominante A  partir des années 30-40 aux Etats-Unis, 60-70 en Europe et au Japon(66). Mais elle tend A  plafonner, voire A  régresser au profit de la production en petite série et du projet. Néanmoins les entreprises sont restées longtemps imprégnées du modèle dominant des trente dernières années, celui de la manufacture en grande série. Ce n'est qu'A  partir des années 80 et 90 que l'on a songé A  réformer ces organisations comme on l'a vu au chapitre I. L'objectif était de rendre les entreprises plus flexibles, plus réactives, plus performantes, car les conditions de la demande aient changé : celle-ci était plus erratique, plus exigeante en qualité, plus diversifiée en raison de l'ouverture internationale des marchés. La place croissante des services tendait A  personnaliser l'offre, ce qu'attendaient précisément les consommateurs. Le cas limite est celui du service - pur -, produit une seule fois pour un seul consommateur.
Les quatre modalités de création de richesse de Woodward se rangent donc sur une échelle de personnalisation décroissante, du projet vers le flux continu. Pour simplifier nous les situerons sur deux pôles extrASmes : le modèle de production, adapté A  la grande série, et le modèle de -servuction- (Eigleir et Langeard 1987) sous-jacent A  la prestation de service - pur -. Nous allons d'abord décrire chacun d'eux en insistant sur leur système d'information.

1.1. Le modèle de production et son système d'infomation
Il s'inspire de l'organisation de la grande entreprise industrielle, fondée sur la recherche des économies d'échelle et d'association de la firme multiproduits. La référence en la matière fut la société General Motors qui, dans le milieu des années 20 sous l'impulsion d'Alfred Sloan, a mis en place la structure de la grande entreprise multivisionnelle moderne. Elle se caractérise par la présence d'immobilisations physiques significatives (machines, immeubles) qui représentent un actif spécifique. L'entreprise doit le reniliser au mieux et toute la gestion est organisée dans ce but, notamment celle de la force de trail - productive -. Dans le cas des chaines d'assemblage automobile, l'archétype du modèle de production, le trail est organisé en 3 x 8 de faA§on A  ce qu'il n'y ait pas de temps mort dans l'exploitation de l'actif. 11 en est de mASme pour les hauts-fourneaux, les laminoirs, les unités de raffinage pétrolier, où les immobilisations importantes et les processus de production continue conduisent A  une organisation du trail similaire.
Cependant, le modèle de la production n'est pas l'apanage des industries lourdes ou d'assemblage. Dans la distribution, les hypermarchés fonctionnent aussi suint ce mode. Ils mettent en cause un actif immobilisé important (la localisation du magasin et le stock de produits qu'il contient) qu'il s'agit de gérer au mieux. La taille et les économies d'échelle qui vont avec en sont l'élément caractéristique. Certes l'organisation du trail n'est pas en 3 x 8 puisque la clientèle ne vient pas la nuit. Mais c'est bien parce que la fonction principale, qui est de vendre, ne le requiert pas.
Goglin (1998) présente le système d'information de l'entreprise de production sous une forme pyramidale qui, d'un certain point de vue, reflète bien son organisation hiérarchique, mais identifie aussi les lieux et formes d'accumulation de rinformation nécessaire A  la coordination globale de ses activités.
L'entreprise a un contour net et précis et elle privilégie la circulation interne d'une information codifiée. Les strates basses de la pyramide sont en quelque sorte le coeur de la création des richesses. Les taches qui leur sont dévolues sont soit la pratique du métier (la production et la vente) soit des fonctions de support administratives, qui en garantissent le bon exercice.
Il y a deux directions principales de circulation de l'information. La première, horizontale, intervient au sein de ce que Mintzberg appelle le centre opérationnel : c'est de l'information liée aux ventes et aux achats. On la qualifie parfois d'information primaire, et elle est de type administratif, fiscal, commercial ou de production. Les principales rubriques sont données par les items listés au bas de la pyramide. Notons A  la suite de Berthet (1983) que cette information a pour caractéristique d'AStre exacte, précise, fiable : ce sont des données concernant des feuilles de paye, des bordereaux de commande, des factures, les s de charge, les niveaux des stocks, etc. Berthet les appelle de l'information de production. Des applications informatiques sont conA§ues pour traiter et mémoriser ces données dans le système d'information.
Dans les années 60-70, lorsque la demande était forte et les grandes entreprises maitrisaient leur marché, certains flux d'information horizontale allaient de la production en direction des fournisseurs d'un côté, des clients de l'autre. On ifiait l'activité des infrastructures qu'il s'agissait de reniliser.
Dans les années 80, la diffusion des méthodes japonaises du -juste A  temps -, a conduit A  réorienter les flux horizontaux A  partir des demandes des clients. Le fameux -Kanban- de Toyota en fut le premier exemple et servit de référence. On est passé d'une information pilotée par l'amont, souvent l'atelier de fabrication, A  une information commandée par l'al, souvent le client. Mais la direction des flux est restée la mASme : c'est celle qui parcourt la base de la pyramide.
Par ailleurs il existe dans le modèle de production, une information - verticale - qui et vient entre le sommet, la technostructure, la ligne hiérarchique, et le support logistique. Elle est destinée A  coordonner et optimiser l'activité de création de richesse. Pour cela, l'entreprise dispose d'une plate-forme de communication, l'infrastructure du système d'information, qui uniformise les formats d'échange de données au sein de l'entreprise pour les rendre intelligibles A  ses diverses parties. Cette plate-forme peut AStre au choix un grand système centralisé propriétaire (mainframe) ou un système ouvert fonctionnant en architecture client serveur. L'information primaire est retraitée par les départements en charge de l'analyse de gestion, pour AStre transformée en indicateurs administratifs ou de métier intelligibles par les instances de direction vers lesquelles elle - remonte -.
Ces flux d'information ont permis d'automatiser un certain nombre de procédures internes, notamment celles qui faisaient l'objet d'un codage : la compilité et l'élissement des fiches de paie pour la direction des finances, la nomenclature des achats, produits intermédiaires et produits finis pour la logistique, la production, la distribution et la gestion des stocks. Dans un second temps, des processus internes ont pu eux-mASmes AStre codifiés, afin d'améliorer l'optimisation. Des méthodes de ification des ressources en fonction des objectifs ont été mises en place dans les années 70 notamment, comme la méthode Merise.
Par la suite, sont apparus, pour certaines activités industrielles, des outils d'aide A  la conception et A  la production (CAO ou Conception Assistée par Ordinateur, GPAO ou Gestion de la Production Assistée par Ordinateur) qui ont permis de faciliter les relations entre la technostructure (bureau d'études et des méthodes) et le centre opérationnel. Enfin, lorsque la bureautique s'est diffusée, le trail des managers de la ligne hiérarchique -le - reporting -, c'est-A -dire l'envoi régulier A  la direction de bilans comples et financiers par les - unités d'ceuvre -, les leaux de bord élaborés par la Direction en tant qu'objectifs A  atteindre, les notes de service etc- ont pu AStre codifiés numériquement et circuler sur le réseau interne de l'entreprise.
Ainsi s'est constitué le système d'information de l'entreprise de production dont une fonction essentielle est de servir d'appui au contrôle de gestion, c'est-A -dire A  la mesure des coûts a priori et a posteriori, par rapport A  la - leur - anticipée ou effectivement créée. Ce contrôle s'appuie sur deux instruments, le reporting et la compilité analytique. Le premier sert d'outil de mesure et de vérification de l'activité, et se trouve facilité par le recours A  l'informatique. La compilité analytique est la méthode de calcul de coûts qui permet d'unifier complement les activités hétérogènes des fonctions de soutien (aotainistratives) et de production (métier), au sein des unités d'ceuvre ou d'activité, et d'éluer ainsi des coûts ou des profits pour chacune d'entre elles.
Le pilotage par le sommet, qui s'appuie sur le reporting et les résultats des calculs issus de la compilité analytique, se traduit par la production de documents parfois informatisés : leaux de bord, indicateurs de gestion de la part de la Direction. Mais cette information produite par le sommet est le plus souvent globale, synthétique, ouverte pour reprendre les mots de Berthet. Il la qualifie d'information de management.
Le système d'information assure ainsi la coexistence des diverses sources de mémorisation et de circulation de l'information codifiée dans l'entreprise. D'un point de vue technique, Parchitecture fonctionnelle du système d'information se décline désormais en un ensemble de moyens informatiques associés A  rorganigramme comme en témoigne la ure rv.2. Comme les limites de l'entreprise sont clairement élies, la circulation - verticale - de l'information le long de la ligne hiérarchique y reste confinée. La firme est ainsi protégée d'une - époration - au dehors, grace au secret des affaires, et au principe d'autorité qui garantit que seule l'information approuvée par le sommet stratégique pourra AStre diffusée A  l'extérieur. Bien entendu, l'information - horizontale - est beaucoup plus - poreuse - et autorise des échanges beaucoup plus intenses avec l'environnement externe (clients et fournisseurs notamment). Mais il s'agit essentiellement de l'information de production. Elle n'est pas stratégique, au sens où elle ne mobilise pas les s A  long terme et le repositionnement spécifique de l'entreprise, par opposition A  l'information de management.
Le modèle de production est particulièrement adapté A  la production de biens et services standardisés. Le modèle de servuction fonctionne, lui, sur des principes assez différents.

1.2. Le modèle de servuetion
En reprenant une suggestion de De Bandt on peut dire que le service marchand est une action qu'effectue directement un prestataire vis-A -vis d'un client pour satisfaire un besoin de celui-ci. Ce sont Eigleir et Langeard (1987) qui ont créé le concept de - servuetion -. Ils en ont décrit dans le détail les modalités de fonctionnement, dont la clef de voûte est la relation de service, que l'entreprise élit avec sa clientèle. Celle-ci se caractérise par un certain nombre d'éléments désormais bien connus (par exemple Gadrey (1994)).
1. Le principe de coproduction du service par l'entreprise et son client. Elle s'exécute grace A  une relation qui se manifeste par un échange mutuel et constant d'informations et une certaine durée.
2. Le principe de pilotage de la relation, la plupart du temps par le fournisseur, mais dans certains cas particuliers par le client. Dans les partenariats de sous-traitance par exemple, le pilotage est laissé A  l'initiative du client, ne serait-ce qu'en raison du rapport de force entre le donneur d'ordre et son sous-traitant.


3. L'existence éventuelle d'un actif, sur lequel s'exerce la relation de service. Ainsi dans la relation médecin/patient, l'actif c'est le corps du malade. Dans les services de télécommunication, il s'agit du réseau de l'opérateur.
4. L'organisation de l'entreprise sur le mode -front qffice/back office - ou en franA§ais, guichet de vente/arrière-boutique. Dans le modèle de servuetion, la partie clef de l'entreprise c'est le personnel de contact, qui assure la qualité de la relation avec le client. De celle-ci dépend la performance globale de l'entreprise, sa compétitivité, ses profits.
La relation avec le client est donc au cœur de l'activité tandis que dans le modèle de production c'était plutôt la transformation progressive des inputs. Cette relation est par définition unique et changeante, mais l'existence d'un support (ou capacité) sur lequel elle se fonde, introduit un élément de silité.
Si le support appartient A  l'entreprise (cas du réseau dans les services de télécommunications) elle cherchera A  loriser l'actif tout en maintenant la qualité de relations de service plus ou moins individualisées. Cela peut créer des tensions internes, d'où l'importance d'une bonne coordination entre le back office (qui gère l'immobilisation) et le personnel de contact en front office, A  l'écoute du client.
Parfois l'entreprise préfère gérer ses services comme une production de masse, afin de mieux loriser l'actif immobilisé au détriment de la qualité de service. Cela conduit A  la mise en place du - self service -, dont le prototype est l'hypermarché, la cafétéria ou, dans le secteur des biens, le distributeur de meubles Ikea. Mais cette volonté tend actuellement A  s'effacer au profit d'une lorisation croissante de la relation de service.
Deux éléments le caractérisent. D'abord, le centre opérationnel ne fonctionne plus sur le principe de la - chaine de leur - popularisée par Porter, c'est-A -dire sur la transformation progressive de biens achetés en produits et services finis. Dans le modèle de servuction on a un - empilement en couches -, le front office se situant en-dessous du back office, et chacun d'entre eux entretenant une relation spécifique avec la ligne hiérarchique. Le front office détermine la production de service en relation avec le client, et le back office lui en apporte les éléments nécessaires.
L'autre élément est le caractère plus diffus de la circulation de l'information. Comme la qualité de production est liée A  une relation de service sans cesse renouvelée et dépendante de chaque client, il est difficile pour la technostructure d'imposer des normes de production communes pour tous les clients. De mASme, le sommet et la ligne hiérarchique ont plus de mal A  affirmer un principe d'autorité, et doivent plutôt mettre en œuvre des mécanismes d'incitation. L'information - verticale - circule ainsi de faA§on plus équilibrée dans la ligne hiérarchique. En outre elle est en liaison avec celle qu'échangent le front office et la clientèle. L'unité de base qui sert de support A  la circulation de l'information dans ce type de structure est, selon M. Voile, le processus, dont l'ensemble constitue un - réseau de relations internes- au sens métaphorique. L'entreprise de servuction ne serait qu'un ensemble de processus interconnectés, dont certains seraient traités en parallèle par les diverses entités du front et du back office.
Le processus peut AStre défini comme une séquence d'actions qui bouclent du départ A  l'arrivée, sont sollicitées de l'extérieur, et renvoient une réponse A  ce stimulant externe. Celle-ci fait l'objet d'un contrôle, souvent a posteriori, qui vérifie que le bouclage a bien été effectué en temps et en lieu.
Un processus peut s'appuyer de nos jours sur un - workflow -, c'est-A -dire un agenda automatisé de taches fondé sur un outil informatique, taches effectuées de faA§on coopérative par plusieurs membres de l'entreprise qui n'appartiennent pas nécessairement A  la mASme unité d'œuvre. Dans la servuction, le processus est souvent associé A  la relation avec un client. Il a pour caractéristique d'AStre contrôlé a posteriori par la hiérarchie, grace A  un balisage des circuits de circulation de l'information, associés au contrôle des délais de traitement, A  la publication des avis et opinions émis, A  l'accès permanent A  l'état de la procédure. Un processus doit, on l'a dit, AStre bouclé, c'est-A -dire AStre produit par une sollicitation extérieure (souvent la demande d'un client ou de la hiérarchie) et produire un résultat en direction de l'extérieur qui l'a sollicité : sinon il - s'enlise -.

Etude de cas : la facture comme processus chez France Télécom
La facture est devenue un élément essentiel de la relation commerciale entre France Télécom et ses clients. Depuis l'arrivée de la concurrence, l'offre tarifaire s'est très largement diversifiée, les prestations se sont personnalisées, et l'opérateur historique a évolué vers plus de servuction. La facture est A  la fois la preuve tangible de cette nouvelle orientation vers le service, et un élément clef de la relation entre back office et front office. La délivrance d'une facture peut AStre décrite comme un processus fonctionnant sous une forte contrainte de temps.
Ant 1990, il y ait vingt-six centres de facturation répartis sur tout le pays et dotés individuellement d'une compétence territoriale précise. Chacun de ces centres réunissait en un lieu unique et sous un contrôle hiérarchique semblable d'un centre A  l'autre, tous les métiers nécessaires A  l'élaboration d'une facture : informatique, reprographie, logistique, courrier, etc Une première réforme a consisté A  séparer la facturation aux entreprises, qui a été centralisée et élie -sur mesure - dans une démarche typique de servuction, et la facturation aux particuliers.
La production de facture est un processus qui exige précision et respect des délais. La proximité du personnel des différents métiers assurait un ajustement mutuel fondé sur les relations personnelles, et des mécanismes très informels de coordination favorisés par le regroupement en un seul lieu : envoi d'un fax d'un étage A  l'autre, visite d'un bureau A  l'autre, etc. Les vingt six unités fonctionnaient ainsi de faA§on parallèle et en parfaite autonomie.
Depuis 1990, les centres ont été peu A  peu regroupés en huit réseaux de facturation qui rassemblent chacun 3 ou 4 centres connectés A  distance. Un seul centre par réseau est en effet spécialisé dans l'impression des factures, ce qui oblige les 3 autres A  se coordonner avec lui. Cette nouvelle organisation fait économiser une ressource de back office, l'atelier d'impression. De plus, les huit réseaux sont en liaison mutuelle ce qui permet de traiter les débordements d'activité exceptionnels d'un réseau et de les reporter sur un autre réseau si celui-ci bénéficie au mASme moment d'une sous utilisation de capacité. Il y a ainsi une gestion plus efficace du back office et un meilleur service au client.
La production en commun A  distance de la facture, nécessite une coordination sans faille. Chacun des huit réseaux doit répondre aux sollicitations des agences commerciales, qui leur fournissent les éléments nécessaires et les nings de facturation. Une équipe de pilotage a été mise en place dans le centre qui gère l'atelier d'impression. Cette équipe a pour mission de garantir l'élaboration du ning d'activité, le traitement des incidents et des difficultés éventuelles, le lien avec les autres réseaux en cas de débordement ou au contraire de sous capacité. Nous verrons au chapitre VII comment les TIC ont pu faciliter la coordination des processus. Source : D. Cardon (2001).
Il est difficile de donner une représentation générique de l'enchevAStrement des processus dans une entreprise de servuction. Cela est d'autant plus vrai que chaque prestation étant par définition unique et associée A  un client, la suite des processus qu'elle mobilise sera propre A  cette relation. Cela signifie aussi que l'ensemble total des processus et leurs interconnexions sont en permanence changeants, A  l'image de ce qui se passe dans le cerveau humain, où les synapses se connectent et se déconnectent constamment suint l'état de nos pensées et de nos émotions.
On peut toutefois apporter quelques précisions. D'abord il faut noter que l'accumulation des données se fait au plus près de l'endroit où on les recueille : les données commerciales sont répertoriées par le service marketing, les données comples par le service de compilité, etc. Et mASme si un projet nécessite la mise en relation de données hétérogènes, il reste que c'est A  la source qu'il faut continuer d'entreposer les informations. Par conséquent mASme dans une entreprise tournée vers la servuction, les architectures de type client serveur, adossées le cas échant sur un système centralisé qui accumule des données administratives, constitueront l'ossature du système d'information. Par ailleurs les nouveaux outils qu'apportent les entreprises de bureautique (Microsoft, IBM, etc) et surtout les standards de l'Internet, permettent d'envisager de faA§on beaucoup plus flexible le système d'information, notamment pour répondre au traitement des taches en projet.
Donnons un exemple : Usinor, entreprise traditionnellement classée parmi les groupes industriels se perA§oit de plus en plus comme une entreprise de services et s'appuie sur son système d'information interne pour améliorer ses prestations - Dès 1989 sont apparues les premières messageries et en 1995 a été mis en place un Intranet. Des bornes interactives sont désormais présentes dans les usines pour donner l'accès A  l'information aux collaborateurs qui ne disposent pas de PC. Le but est de mieux formaliser et disséminer les connaissances au sein de l'entreprise pour que chacun bénéficie de l'expérience de tous. Cela a nécessité une analyse profonde des processus, pour en identifier les possibilités d'amélioration. Champeaux et Bret parlent, A  propos des standards de l'Internet de -boosters de l'intelligence collective - : ils permettent le trail coopératif, s'interfacent avec les logiciels de bureautique traditionnels, assurent la mutualisation des idées (grace aux forums) et permettent l'organisation collective des taches suint la logique du processus : grace aux agendas, aux fichiers partagés et A  la gestion électronique de documents.
Lorsque les clients de l'entreprise sont eux-mASmes des firmes, la servuction peut prendre l'allure d'un vérile partenariat, tel qu'il est décrit, par exemple par B. Baudry. Entreprise et client peuvent partager des bases de données, mettre en place des groupes de trail commun, et avec l'avènement des outils de trail coopératif, des instruments automatiques de partage des taches. Dans ce contexte, l'adoption de solutions -ouvertes- en termes de technologie de l'information devient presque une condition sine qua non. Les clients, les fournisseurs, les partenaires, peuvent ainsi avoir accès A  une partie du système d'information de l'entreprise. Mais du point de vue technique, la -porosité- du système d'information vis-A -vis de l'environnement extérieur implique que la sécurité informatique soit particulièrement bien assurée : il doit exister, A  tous les niveaux nécessaires, des ordinateurs -pare-feu- (firewall) qui empASchent l'accès des comptes non autorisés. C'est la contrepartie dé l'approche beaucoup plus - ouverte - qu'adopte l'entreprise.


Etude de cas : Une entreprise de servuction, Air France

Pendant longtemps Air France a vécu sur le mythe du - pavillon national -, de la comnie de service public. Puis le développement du transport aérien de masse, les vols charters, l'ouverture A  la déréglementation A  partir de 1978, les soubresauts d'activité provoqués par les chocs pétroliers de 1973 et 1991, le krach boursier de 1987 ont conduit A  des remises en cause profondes plus ou moins bien acceptées au sein de la comnie, qui culminent dans la grande crise d'Octobre 1993 : Air France est alors en situation de quasi faillite (plus de 8 milliards de pertes pour l'année 1993), les aéroports d'Orly et Roissy sont occupés par le personnel, des affrontements opposent les grévistes aux CRS, et le 24 octobre le PDG B. Attali doit démissionner. Sous peine de disparaitre, Air France a dû se réformer en profondeur.
Depuis 1993 la comnie a redressé son activité au point qu'elle a été pritisée en 1999, et ce, sans grande difficulté: cette renaissance est largement due A  une réorganisation fondée sur la servuction. A partir de 1994, Air France est réorganisé en 11 centres de résultat (CDR), donc de profits : 6 sont liés aux activités aériennes et correspondent au -front office-: 5 CDR concernent des destinations passagers (France, Amérique, Europe, Antilles/ Guyane/ Réunion, Autres) et un autre a trait au fret. Les cinq autres CDR fournissent le -back office-: Maintenance, Informatique, Commercial France, Escales Parisiennes, Industries (gros traux sur les avions). Le but est de responsabiliser les services, grace aux CDR, tout en organisant l'entreprise sur la logique client. Auparant en effet, celui-ci était - une patate chaude dont chaque service cherchait A  se débarrasser au plus vite-. Avec la mise en place des CDR, le - customer care - ou relation client devient l'objectif pour chacun d'entre eux, afin qu'ils puissent dégager des profits. En 1994 également, est proclamée une charte des - droits du passager -, pour servir les exigences du client En mASme temps, sont mis en place, d'une part le - yield management -, visant A  optimiser la recette par siège grace A  des études statistiques approfondies et des offres promotionnelles ciblées, et d'autre part le programme de fidélisation -Fréquence Plus-, destiné A  retenir les meilleurs clients, en leur permettant d'accumuler des points ouvrant droit A  des billets gratuits. A partir de 1997, Air France met l'accent sur la qualité de service et la ponctualité des vols, grace A  des - balises de qualité - (Air France en a défini 115) qui sont des indicateurs visant A  mesurer la qualité de la servuction, mais aussi des contrats de performance interne qui garantissent les bonnes relations entre front office et back office, et des mesures d'enquAStes de satisfaction client. Les normes de qualité sont révisées périodiquement.


2. La création de l'antage concurrentiel


L'évolution de la compétitivité pousse A  plus de - services - et de réactivité aux attentes des clients. Cela fait pencher la balance en faveur de la - servuction -, mASme dans les situations où le modèle de la production reste prédominant. Dans la construction automobile par exemple le fabricant vend de plus en plus de - services - A  ses clients : financement de l'achat, garantie et assurances prolongées, contrats d'entretien et de révision, reprise du véhicule ancien, etc. Nous avons vu au chapitre II que ces activités constituent 92 % des profits des constructeurs. Le fabricant doit donc entretenir une relation étroite avec ses acheteurs, notamment pour anticiper le renouvellement du véhicule, ou offrir des services supplémentaires qui peuvent augmenter leur satisfaction.
Le déplacement du centre de gravité vers la servuction est donc une tendance lourde dans la création de richesse. Cela n'est pas sans conséquence sur les modalités de circulation de l'information au sein des entreprises, ou vis-A -vis de l'extérieur. Or cette circulation ne sert pas uniquement et A  la compétitivité, elle est source d'amélioration des procédures donc A  terme d'efficacité accrue. Les entreprises comme toutes les collectivités humaines, sont des organisations apprenantes, qui accumulent de la connaissance au sens de Foray, c'est-A -dire une capacité cognitive A  créer de l'information nouvelle. On peut mASme affirmer que l'antage concurrentiel d'une entreprise dépend largement de la faA§on dont elle gère son - capital cognitif -.


La théorie évolutionniste a le mieux caractérisé cette capacité. Nelson et Winter (1982) ont insisté sur l'existence de - routines - c'est-A -dire de procédures organisationnelles standards que l'entreprise développe pour réagir A  des situations imprévues, et qui peuvent évoluer avec l'histoire de l'entreprise, traduisant ainsi l'accroissement de son capital cognitif. Ces routines sont conA§ues pour créer un antage concurrentiel. Celui-ci sera d'autant plus durable que la ou les routines seront difficilement imiles, qu'elles constituent en quelque sorte un savoir faire - tacite -.


2.1. Routines de production et de servuction

Les modèles de production et de servuction diffèrent non seulement par leur organisation interne, leur fonctionnement, leur système d'information, mais aussi par leurs - routines -.
Considérons par exemple la fonction marketing : dans le modèle de la production, on vise une connaissance -statistique- du comportement du consommateur. Il s'agit de déterminer des attributs moyens propres au plus grand nombre. C'est pourquoi les entreprises commandent des sondages, analysent des panels, font rier leurs gammes de produits en fonction de segments plus ou moins étendus révélés par ces enquAStes. Les grands lessiviers comme Procter et Gamble ou Unilever et les géants de l'agro-alimentaire comme Nestlé ou Danone sont connus pour leur recours systématique A  ces sondages produits par des sociétés spécialisées dont A.C. Nielsen est le leader mondial. Cela est d'autant plus important pour elles que le ciblage correct de la clientèle conditionner l'accès aux linéaires des grands distributeurs. Si le produit a été initialement mal positionné, il sera vite éliminé des bacs des hypermarchés, occasionnant des pertes pour le producteur comme pour le consommateur.
Dans la demande de servuction par contre, chaque client est presque unique puisque c'est de la relation entre lui et l'entreprise que émerger la -leur-, c'est-A -dire les profits. Les bases de connaissance que la firme peut entretenir concernent autant ces relations que les clients eux-mASmes : des comportements types, des solutions A  des problèmes pount surgir inopinément, en bref le savoir-faire relationnel parait AStre le fonds de compétence marketing que l'entreprise de servuction doit accumuler. Pour reprendre l'expression de Goglin (1998), il s'agit moins de structurer l'entreprise par fonctions (ou métiers) que par client
Considérons une autre fonction de l'entreprise, le pilotage grace au contrôle de gestion. Dans le modèle de servuction, celui-ci importe moins que la capacité A  mobiliser des équipes sur des projets. Les routines seront donc orientées sur la flexibilité et la réactivité. Le bilan financier des opérations est éli projet par projet, et non unité d'oeuvre par unité d'oeuvre. Des modalités de transfert des ressources internes doivent AStre mises en place entre les unités d'œuvre sollicitées, mais elles n'auront pas forcément un caractère normatif. Par exemple dans un modèle de production la mise A  disposition d'un collaborateur par un service pour un projet lui coûte selon les normes de l'entreprise un certain équilent financier (temps passé x coût salarial du collaborateur - prASté -). Le service inscrit ce coût dans sa compilité de gestion. Dans un modèle de servuction, plutôt que de procéder ainsi, le service pourra revendiquer, sur une base négociée avec le chef de projet, une modalité de -participation aux bénéfices- comme contrepartie de l'engagement de son collaborateur dans le projet. Aussi, les routines de contrôle de gestion viseront plutôt A  fournir les bases comples permettant de faciliter la négociation entre le service et le chef de projet, au lieu de chiffrer précisément le coût a posteriori de la prestation fournie par le service au projet.
Du point de vue strictement informatique, une entreprise fonctionnant sur le modèle de la production favorisera les systèmes d'information hiérarchiques, commandés par un ordinateur central suint la logique pyramidale. Par contre les entreprises de servuction auront plutôt une approche -client/serveur-, fondée sur l'interconnexion de micros garantissant la flexibilité et la réactivité. Bien plus, une entreprise orientée vers la servuction aura beaucoup plus tendance A  utiliser Internet et le Web comme outil de relation avec son environnement, comme nous le verrons plus loin.
En ce qui concerne les routines de management, dans les entreprises de production l'éluation des performances sera fondée sur l'adéquation des compétences de l'individu aux caractéristiques du poste occupé, sur la mesure d'objectifs individuels éventuellement négociés chaque année, sur des procédures d'éluation - objectives - et -transparentes-. Dans le cas des entreprises de servuction, les compétences clés des employés seront associées A  la capacité relationnelle pour le personnel de contact, et A  celle de fourniture des prestations au moment requis pour le personnel du - back office -. De plus la facilité A  trailler en équipe, notamment quand elles proviennent de cultures différentes (du personnel de contact associé A  du personnel de soutien) sera fortement lorisée. Par contre, il sera plus difficile de disposer d'indicateurs de performance individuelle, puisque bien des résultats seront collectifs.
Cette discussion sur la différence de nature des -routines- de l'entreprise de production et de celle de servuction, peut paraitre bien théorique. On peut l'illustrer par un exemple issu du domaine de la grande distribution.

Encadré : routines et stratégie dans la grande distribution
P. Lemoine, Co-Président du Directoire des Galeries Lafayette, et grand spécialiste du commerce en ligne, a publié dans le numéro 3 de la revue Laser (https://www.laser.fr) un témoignage intéressant sur la différence d'approche de la grande distribution aux USA et en France. Il e deux hypermarchés produisant un chiffre d'affaires équilent (420 MF/an), l'un appartenant au leader mondial d'origine américaine Walmart, et l'autre A  une chaine franA§aise. Il constate que l'hypermarché franA§ais présente une très forte renilité du capital investi (CA/m2), peu de personnel (250 personnes) mais une rotation des stocks lente (10 fois par an). Son homologue américain, lui, emploie deux fois plus de personnel (450), sur une surface deux fois plus grande (11 600 m2) mais fait tourner ses stocks deux fois et demi plus vite (25 fois par an), notamment grace A  un recours systématique aux réseaux informatiques.
H en résulte que le service est de bien meilleure qualité aux USA (orientation servuction) qu'en France (orientation productivité et renilisation de l'actif immobilisé, le magasin, donc production). En effet, il y a beaucoup plus d'employés pour servir le client et la circulation dans le magasin est beaucoup plus facile. Walmart compense les coûts supplémentaires que provoque cette servuction par une meilleure optimisation du capital circulant (stocks). Nul doute que les routines d'organisation, de marketing, de système d'information, ne viennent compléter ces différences dans les hypermarchés américains et franA§ais, en raison de ce positionnement stratégique très différent.
Pour résumer, les routines organisationnelles mises en place au sein d'une entreprise de production ont un caractère plus formel, plus explicite. Elles sont orientées vers l'accumulation d'information codifiée et structurée. Dans le cas des entreprises de servuction, les routines formelles ne sont pas non plus A  négliger. Mais l'objectif supplémentaire est d'améliorer le capital cognitif de l'entreprise, c'est-A -dire sa capacité A  apprendre et A  réagir de mieux en mieux A  des situations toujours imprévues A  l'occasion de ses relations avec la clientèle.
Foray propose ainsi de distinguer deux modèles de gestion des connaissances au sein des entreprises : celui qu'il dénomme modèle de la codification où la connaissance est structurée et formatée de faA§on systématique, par une approche -personne vers document-, et celui qu'il appelle modèle de personnalisation, où la connaissance reste tacite et est transmise directement de personne A  personne. En première approximation, nous pouvons affirmer que le modèle de la codification se prASte bien aux entreprises tournées vers la production, et le modèle de la personnalisation est mieux adapté aux entreprises orientées vers la servuction.
Mais un enjeu ultérieur pour ces dernières, sera de codifier A  leur tour ce savoir-faire personnalisé accumulé, pour faire de l'entreprise de servuction une organisation collectivement apprenante. C'est ce que l'on appelle aujourd'hui le management de la connaissance. Les technologies de l'information sont lA  désormais pour les y aider. Les - entrepôts de données - (datawarehouses) en sont un exemple : chaque projet, chaque relation, chaque client peut AStre enregistré sous forme codifiée de faA§on A  ce que se constitue une vérile mémoire collective de la servuction. Cela permet de préparer et de mieux ajuster la réaction de l'entreprise A  la prochaine demande du client en question. Hertz pratiquait déjA  cet enregistrement des profils clients au milieu des années 70, mais les bases de données relationnelles fournissent désormais des outils puissants de gestion de cette relation. Nous y reviendrons au prochain chapitre.


2.2. Compétences clefs et antage concurrentiel

Si les routines sont de nature différente dans les entreprises de servuction et dans celles de production, les sources de l'antage concurrentiel sont également distinctes. En règle générale, dans les modèles de production l'antage concurrentiel se batit sur l'une des trois stratégies génériques bien connues depuis Porter (1982) : la supériorité sur les coûts, la différenciation verticale (au sens d'une meilleure qualité réelle ou perA§ue des produits vendus par l'entreprise par rapport A  ceux de ses concurrents), le positionnement sur une niche peu couverte par la concurrence. Le marché sélectionne les entreprises disposant de la meilleure stratégie ou de sa meilleure réalisation par rapport A  l'option stratégique choisie.
Pour le modèle de servuction, deux éléments viennent introduire une certaine complexité. Le premier est la compétitivité hors prix, le second le rôle du capital cognitif, ou si l'on préfère, de la capacité A  créer des - compétences -.


Le rale de la compétitivité - hors prix -

Selon de Bandt (1995) dans les services et notamment les services A  forte leur ajoutée (conseil stratégique, audit financier, conseil juridique) les mécanismes de marché sont beaucoup moins -transparents-, car les prix ne jouent pas leur rôle de vecteur d'information, d'instrument de aison entre les différentes offres. Celles-ci sont autant liées A  la qualité de la relation de service entre client et fournisseur, qui dépend en partie du client lui-mASme, donc rie A  chaque transaction. Dès lors, ce sont les éléments de -compétitivité hors prix- notamment la réputation des entreprises concernées, qui servent d'instrument d'éluation pour la décision d'achat. Le marché ne semble pas jouer complètement son rôle de régulateur et de mécanisme de sélection des meilleurs. Ou s'il le joue, c'est en octroyant A  ces meilleurs une rente provenant de l'asymétrie d'information dont ils disposent vis-A -vis de leurs clients.
Dans ces conditions, la stratégie des entreprises de service A  forte leur ajoutée consistera surtout A  investir dans le maintien ou l'accroissement de leur réputation, plus que dans la qualité réelle du service offert. Bien sûr il y a une corrélation entre les deux, une réputation ne peut durer longtemps si le service n'est pas de qualité, mais il peut arriver que ces deux éléments ne soient pas toujours congruents, notamment pour certains clients qui contribuent peu A  la réputation de l'entreprise.
La difficulté réside dans le rôle de l'échange d'information entre clients (le fameux -bouche A  oreille-). Cette information doit en principe servir A  consolider ou remettre en cause la réputation du fournisseur. Or puisque par définition chaque prestation est dépendante du client, il sera difficile pour un acheteur potentiel de tirer parti des informations que lui fournira un acheteur confirmé. De plus celui-ci sera souvent peu incité A  le faire car il ne pourra pas obtenir facilement une réciprocité si il se trouve dans la situation inverse d'acheteur potentiel intéressé par un autre service ou un autre fournisseur. Dans ces conditions le -bouche A  oreille- risque d'AStre un élément moins important de la construction d'une réputation. Plus utile sera la constitution par l'entreprise de servuction, d'une liste de références, c'est-A -dire de grands clients supposés AStre très exigeants car ils signent des contrats onéreux. Il s'ensuit que les éléments de l'antage concurrentiel de ces entreprises seront plus spécifiques et moins génériques, donc moins susceptibles d'AStre copiés par les concurrents.

Compétences et stratégie de succès
Dans l'entreprise orientée vers la servuction, le back office est un ensemble de ressources : des immobilisations tangibles (un réseau pour une entreprise de télécommunications, un local pour un commerA§ant), du savoir-faire intangible (une main-d'œuvre qualifiée sachant utiliser ou faire fonctionner les immobilisations, des brevets, etc.). Mais il recèle également un capital cognitif, qu'Ordanini appelle capacités, c'est-A -dire des moyens et des instruments capables de faire évoluer ces ressources : centres de formation du personnel, services d'étude, etc. L'entreprise orientée vers la servuction possède une première source d'antage concurrentiel si les ressources et capacités dont disposent le back office sont peu imiles ou peu substituables par la concurrence. Notons qu'en règle générale les capacités sont par nature difficilement imiles, puisque leur action intervient sur les ressources et non sur les services eux-mASmes.


Mais en plus de cela, l'entreprise orientée vers la servuction dispose aussi de compétences, qui sont de deux ordres : celles du personnel de contact, mais aussi celles qui, s'appuyant sur les incertitudes et la non transparence des relations de marché, entretiennent sa réputation, c'est-A -dire un - service d'ant vente -.
Ainsi le développement d'une stratégie d'antage concurrentiel par une entreprise de servuction peut se faire dans trois directions : la mise en place de ressources et capacités peu imiles au sein du back office, le développement de compétences peu appropriables au sein du front office, et la lorisation d'une réputation destinée A  asseoir la notoriété. On peut résumer tout cela sous la dénomination - accroissement du capital cognitif-. Lorsque Air France, étudié plus haut, édicté une - charte des droits du passager -, elle cherche A  asseoir une réputation. Lorsque sont mises aux points les - balises de qualité -, il s'agit de mesurer l'impact des ressources et des capacités du back office sur la relation de service.
Kay (1992) a mis en ant l'importance des compétences organisationnelles comme source de l'antage concurrentiel. Il souligne que des éléments d'ordre culturel jouent un rôle : il faut que le collaborateur intériorise le fait que ce qu'il fait ou ce qu'il apprend doit AStre partagé par les autres membres de l'entreprise, pour contribuer au savoir-faire collectif. Car le meilleur dessin de l'organisation est selon les propres mots de Kay, celui qui permet de -faire réaliser (collectivement) des choses extraordinaires A  des personnes normales -. De nos jours, l'existence des TIC favorise cette démarche.

3. L'impact des TIC

Les entreprises évoluent vers plus de servuction, et l'usage des TIC et notamment d'Internet les aider A  réussir cette transition.

1. La Net Economie pousse vers la servuction
La Net Economie par son recours A  la numérisation de l'information, A  la connectivité généralisée et au développement du commerce en ligne, favorise l'extension de vériles relations clients. Les motifs de cette évolution ont déjA  été donnés :
L'usage de l'information numérisée permet d'élargir -l'audience- au sens d'Ens et Wurster, sans réduire le contenu des échanges informationnels développés lors d'une transaction. Or la servuction est précisément fondée sur une interaction informationnelle entre vendeur et acheteur, mise en évidence par la notion de - coproduction -. En développant ce contenu, les entreprises fourniront plus de services A  leurs clients, et se rapprocheront ainsi d'un modèle de servuction. Le service #1 Club Gold de Hertz présenté plus loin nous montre les opportunités qu'offre le Web pour accroitre les services d'une entreprise déjA  fortement orientée vers la servuction.
La possibilité de distribuer de faA§on plus aisée l'information au sein mASme de l'entreprise grace A  l'Intranet, encourage la coopération entre services, la mise en place d'équipes projet transversales, qui peuvent AStre activées de l'extérieur par le client. C'est en adéquation avec l'organisation d'une entreprise de servuction.
La formation de communautés d'utilisateurs capables de diffuser de l'information sur les produits de l'entreprise, pousse celle-ci A  entretenir des liens étroits avec elles, afin de s'assurer une promotion par bouche A  oreille, et de se construire une réputation. Les services que l'entreprise peut offrir A  ces communautés sont multiples : hébergement sur son site, diffusion d'informations spécifiques, réponse aux questions les plus couramment posées, formation en ligne A  l'usage de ses produits, programmes de fidélisation -avec des rabais A  la clef-ou offres promotionnelles spécifiques, etc. Toute la panoplie des actions de - service client - qu'une entreprise met en place dans le monde réel, deviennent beaucoup plus aisées et beaucoup moins onéreuses sur la - Toile -. Cette servuction deviendra donc une composante essentielle de l'offre produit. C'est ce que pratique déjA  A  large échelle Amazon.com.
La disponibilité d'outils automatiques de management des connaissances comme le groupware, le workflow, le courrier électronique, s'appuyant sur les interfaces conviviales du Web, sur les protocoles ouverts et la connectivité universelle de l'Internet, facilite la codification des connaissances et permet de renforcer le capital cognitif des entreprises de servuction. Nous y reviendrons au chapitre VII.
L'amélioration des processus de back office grace A  l'utilisation des TIC permet de mettre en ant le service au client. On l'a évoqué A  propos de Walmart ou des efforts des constructeurs automobiles pour réduire le délai de livraison.

Etude de cas : Hertz et la relation client
La location de voiture est un métier difficile, car les possibilités de différenciation y sont très limitées. A la sortie de l'avion, les hommes d'affaires font face A  un groupe de guichets alignés les uns A  côté des autres, qui offrent grosso modo le mASme service, pour un prix similaire. Bien entendu les loueurs de voiture ont des programmes de fidélité, des partenariats avec des transporteurs aériens, des chaines d'hôtel ou pratiquent des remises aux gros clients (les multinationales dont le personnel voyage beaucoup). Mais lA  encore les possibilités de différenciation s'avèrent finalement peu importantes car tous les loueurs ont tendance A  offrir les mASmes services aux mASmes tarifs.
La prise en charge du client ou - customer care - en anglais, forme achevée de servuction, s'avère finalement un moyen puissant pour élir un antage concurrentiel durable dans ce contexte. C'est ce que semble avoir compris Hertz, le numéro 1 mondial. A la fin des années 80, il a entrepris d'éviter A  ses meilleurs clients, hommes d'affaires pour la plupart, l'attente aux guichets des aéroports. Ils ont pu, A  leur descente d'avion, aller directement vers leur véhicule de location, qui leur était indiqué par un panneau lumineux affiché dans le bus qui les menait au parking, sortir de ce dernier en voiture en montrant simplement leur permis de conduire, et bénéficier en option aux USA d'un repérage par satellite (GPS) installé dans le véhicule. Ce service -haut de gamme-, commercialement appelé -# 1 Club Gold- et disponible dans les principales localisations de Hertz partout dans le monde, a nécessité la réorganisation complète de la relation front office/back office. Le point clé, on l'a dit, était d'éviter au client les attentes dent les guichets et de lui rendre l'accès, ainsi que la restitution du véhicule, les plus conforles possible. Pour cela, il fallait que Hertz puisse réunir, sur une mASme plate-forme d'information, l'ensemble des éléments susceptibles de fournir ce type de service. En premier lieu, il fallait posséder des connaissances précises sur le client lui-mASme, comme son nom et son appartenance au -#1 Club Gold-, ses préférences en matière de véhicule, ses numéros de sectiune de crédit, le type de contrat qui le hait A  Hertz et les rabais auxquels il ait droit
Lorsque Hertz lanA§a son service, la plupart de ses filiales régionales aient déjA  constitué une base de données sur leurs propres clients. Mais pour rendre ce service universel et indépendant du heu de location, il fallait fusionner ces bases et les centraliser, car les données deient AStre disponibles partout où le client pouit voyager. Par ailleurs, il importait de vérifier rapidement quel type de sectiune de crédit le client utilisait et pour quelle lidité, ce qui nécessitait une interconnexion A  haut débit avec les grands réseaux de sectiunes. Une autre information liée au voyage était cellei du point de location du véhicule et du point de restitution, ce qui imposait une liaison avec les systèmes de résertion auxquels étaient connectées les agences de voyage. Par ailleurs, le système deit pouvoir calculer le type de tarif proposé en fonction de la fidélité du client, des promotions en cours ou de toute autre information associée A  la politique de prix (par exemple si le client voyage pour le compte de sa société avec laquelle Hertz a un accord). Enfin, il s'agissait de gérer globalement la flotte d'automobiles pour disposer du bon véhicule au bon endroit, ce qui imposait, lA  encore, un lien avec les programmes du -back office- de la société. Hertz en outre conA§ut un certain nombre - d'aménités - destinées A  faciliter les opérations du client : abris protégés du vent et de la pluie pour retirer et restituer le véhicule, contrôles effectués A  la barrière de sortie du parking sans que le conducteur n'ait besoin de descendre par simple examen de son permis de conduire, etc
Depuis 1996, le service est accessible via le Web. Cela permet aux agences de voyage de court-circuiter les grands systèmes de résertion (Sabre, Amadeus,) pour accéder au service de Hertz. Cela permet également au client d'opérer ses résertions lui-mASme, et surtout de modifier son profil de client (par exemple de choisir un véhicule différent de celui qu'il sélectionne habituellement), tout en disposant quasiment des mASmes informations qu'un professionnel.

2. mais la médiatisation par le réseau peut aussi affaiblir la relation de service
Le recours A  une relation médiatisée par un réseau présente cependant un handicap souvent dénoncé : une relation de ce type est commercialement moins forte qu'un contact direct, en face A  face. L'atout d'un bon représentant est précisément de savoir exploiter ce contact pour emporter une affaire. Si la relation passe par un automate, elle s'appauvrit singulièrement. En d'autres termes, le réseau affaiblit la performance du personnel de contact, ce qui peut mettre en danger l'objectif de servuetion.
Pour remédier A  cet état de fait, les entreprises ont recours par exemple A  des centres d'appel, qui rélissent un lien direct de personne A  personne, au moins A  distance. Cette procédure économise les frais de déplacement du personnel de contact. Ce dernier peut en outre bénéficier d'une infrastructure de soutien informatique pour mieux gérer et loriser sa relation avec le client : historiques des transactions de celui-ci avec l'entreprise et identification de son profil, nature de l'équipement dont il dispose, base de données des questions les plus fréquemment posées, lien en ligne avec les experts au sein de l'entreprise, auxquels le personnel de contact peut relayer une demande trop - pointue -, etc. Malgré tout, les centres d'appel ne sont pas la panacée universelle, car ils mobilisent une main-d'œuvre qualifiée donc chère. La vérile économie n'est garantie que lorsqu'on réussit A  substituer au maximum ce personnel par des automates, des systèmes experts, des agents intelligents. Le centre d'appel n'est alors utilisé qu'en dernier recours, pour les cas difficiles, ceux qui réclament une expertise pointue ou un savoir-faire relationnel.
D peut aussi arriver que le client puisse trouver ailleurs que dans l'entreprise cette relation, ces liens interpersonnels et cette attention qui caractérisent le trail du personnel de contact. Sur Internet, cet - ailleurs - existe, ce sont précisément les communautés virtuelles. En effet, celles-ci sont des lieux de relations, d'échange d'information, d'élissement de liens interpersonnels. Au lien direct entre le client et l'entreprise, ils substituent une relation collective des clients entre eux. Celle-ci présente plusieurs antages :
Elle est a priori moins orientée et moins manipulable que celle d'un client directement avec le fournisseur. Les membres d'une communauté s'expriment librement, ils donnent des avis parfois négatifs sur telle ou telle composante du produit ou du service, leurs témoignages peuvent AStre contradictoires comme le sont ceux du courrier des lecteurs d'un grand journal.
Elle est cumulative : chaque apport d'information par l'un des membres, engendre souvent une réaction d'autres membres qui enrichit A  son tour rinformation disponible et partagée par la communauté.
Elle est quasiment gratuite pour l'entreprise : les contributions sont volontaires et non rémunérées. L'entreprise peut toutefois mettre en place des mécanismes incitatifs pour les membres les plus actifs de la communauté : points de fidélité, ristournes spéciales, etc
Les communautés ont toujours existé. Les gens aiment se regrouper autour d'un intérASt ou d'une passion commune, en discuter entre eux, en partager les bénéfices. Sur le Net ces communautés peuvent se mettre en place et se défaire aisément : la participation des internautes est facultative et peut s'interrompre facilement. De surcroit l'anonymat est souvent garanti. C'est ce qui ait fait le succès initial des messageries en France et contribué au décollage du Minitel. Ce sentiment de liberté incite paradoxalement les internautes A  AStre plus actifs, car ils se sentent moins engagés par leur participation A  la communauté virtuelle.
Hagel et Amstrong ont montré comment l'intermédiaire peut les loriser : l'entreprise a tout intérASt A  les soutenir, A  leur fournir quelques services car outre l'intérASt informationnel qu'elles représentent, elles renforcent la relation que ses clients entretiennent avec l'entreprise. Cette relation est d'autant plus forte que le bien ou service que l'entreprise propose est de nature - symbolique -.
Dans le commerce interentreprise (le commerce - B to B -, Business to Business), les communautés peuvent avoir un rôle de production collective d'information. Pour les produits de haute technologie notamment, la mise au point et l'amélioration du produit ou du service de l'offreur nécessitent un aller et retour permanent entre la conception et l'usagef. La disponibilité d'une communauté qui centralise, met en évidence et fait partager toutes les expériences liées A  l'utilisation du produit, ne peut avoir qu'un effet bénéfique sur sa performance et ses caractéristiques. L'exemple de Cisco est A  cet égard très éclairant.


Encadré : la communauté Cisco

Cisco est connu pour un certain nombre de choses : c'est le leader mondial des équipements de routage pour l'Internet. 11 possède environ 60 A  70 % de part du marché mondial. Cisco a éli son leadership non seulement en raison de l'excellence technique de ses produits, mais par ses méthodes de vente. C'est une des premières entreprises avec Dell A  avoir compris l'intérASt de la vente en ligne sur Internet. Mais Cisco est allé plus loin dans sa démarche. La société a mis sur pied une vérile communauté d'utilisateurs de ses équipements. Compte tenu de la nature fortement technologique et très évolutive de ses produits, cette communauté joue un rôle non négligeable comme instrument de marketing, c'est-A -dire de veille sur le marché de l'entreprise.
Initialement, Cisco ait un problème de service après-vente. L'activité de l'entreprise croissait tellement vite que la société ait du mal A  disposer d'un nombre suffisant de techniciens sur son centre d'appel pour faire face aux demandes des clients. En 1993, Cisco ait mis en place un système de suivi automatique des incidents signalés par ses clients. La base de données ainsi constituée était consulle par son centre d'appel, mais aussi par les clients, via le Web. C'était une première, d'autant que le Web démarrait A  peine A  cette époque. De plus cette base de données était modifiable par les clients eux-mASmes, en général des ingénieurs réseaux dont les compétences aient été certifiées par Cisco et appartenant aux grandes sociétés qui déployaient, les premières, leurs propres réseaux IP. Si un ingénieur découvrait un incident (matériel ou logiciel) auquel il ait trouvé une solution, il ait la possibilité de l'inclure dans la base. Celle-ci augmentait en mASme temps que l'expertise collective de la communauté des ingénieurs réseaux. Cisco .appela ce site Web communautaire, Cisco Connection Online. En 1997, 4 500 points techniques étaient ainsi résolus chaque semaine. Du coup le centre d'appel de Cisco pouit se concentrer sur les questions les plus difficiles, celles qui ne trouient pas de réponse sur le CCO. Au fur et A  mesure que le marché et la base de clientèle de Cisco se sont agrandis, la société a pu segmenter sa communauté en sous-communautés, chacune traitant de problèmes spécifiques.


Conclusion

L'entreprise de production était centralisée sur la lorisation optima





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